毕星版项目管理习题集总结

二、简答题

1、按照联合国工业发展组织（UNIDO）的规定，可行性研究的内容有哪些？

项目可行性研究报告主要是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。

2、工程项目环境调查的内容有哪些？

地理位置、地质、地形地貌、气象与气候、地面水环境、地下水环境、大气环境、土壤与水土流失、生态调查、

声环境、社会经济、人文遗迹、自然遗迹与珍贵景观。

3、项目结构分解（WBS）的过程如何？

工作结构分解图（WBS）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

（1）将项目分解成单个定义的且任务范围明确的子部分（子项目）。

（2）研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的执行结果以及完成它所需的活动，以作进一步的分解。

（3）将各层次结构单元（直到最低层的工作包）收集于检查表上，评价各层次的分解结果。

（4）用系统规则，将项目单元分组，构成系统结构图（包括子结构图）。

（5）分析并讲座分解的完整性，如有可能让相关部门的专家或有经验的人参加，并听取他们的意见。

（6）由决策者决定结构图，并作相应的文件。

（7）在设计和计划过程中确定各单元的（特别是工作包）说明文件内容，研究并确定系统单元之间的内部联系。

4、常见的索赔（承包商向业主索赔）原因有哪些？

不利的自然条件与认为引起的索赔。工程变更引起的索赔。工期延期的索赔。加速施工费用的索赔。业主不正

当的终止合同引起的索赔。物价上涨引起的索赔。

5、进度拖延有哪些常见的原因？

工期及相关计划的失误。边界条件的变化。管理过程中的失误。设计的变更。质量问题的返工。实施方案的修

改。

6、质量控制、成本控制、进度控制有哪些主要工作？

对质量控制，项目控制分析系统需要一些像工程变化通知、测试结果、质量检查报告、返工命令、维护活动等文

件和资料。对成本控制，项目控制分析系统要对比预算和实际现金流、购买订单、劳动小时、加班工作总量、会

计变化报告、会计预测、资金来源报告、其他投入报告等。对进度控制，控制分析系统需要检查基准点报告，定

期工作和状态报告、特别报告、PERT/CPM网络、甘特图、项目进度计划、实现价值曲线等作为分析工具；除此，还可能要经常审查WBS和行动计划。

7、采用固定总价合同有哪些条件？

（1）工程量小、工期短，估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理；

（2）工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；

（3）工程结构和技术简单，风险小；

（4）投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟订施工计划。

8、矩阵项目组织有何优、缺点？

优点：项目是工作的焦点。项目可以分享各个部门的技术人才储备。项目结束后人员无后顾之忧。对客户要求

的响应快捷灵活。与公司制度相一致。多个项目是平衡资源。平衡项目式和职能式的缺陷。

缺点：没有明确的责任者。多个项目时，在资源利用中容易引发矛盾。项目经理与部门经理沟通协调要求高。

两个上司意见不统一时，难以贯彻执行。

9、项目信息管理的任务是什么？

及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的综合程度不同的各类信息，以便在项目

进展的全过程中，动态的进行项目规划，迅速正确的做出各种决策，并及时检查决策执行结果，反映工程实施

中暴露的各类问题，为项目总目标服务。

三、论述题（每小题10分，共30 分）

1、试述工程项目的成本（投资）、工期、质量三者的关系。

工程项目的成本、工期、质量三者的关系是相互制约又相互依存的，项目的任何一方面变化或对变化采取控制措施都会给项目其他方面的变化或冲突。假如最赶进度，即赶工期，需要增加人力或其他资源的投入，这就意味着成本的增加，而要同时将成本控制在预算范围内，将牺牲质量或改变项目范围。

项目概念的基本要素：项目的总体属性；项目的过程；项目的结果；项目的共性。

项目的特点：目的性；寿命周期；依赖性；独特性；冲突性。

项目的寿命周期：大部分项目在从开始到结束的过程中，都经历类似的慢开始、快增长、慢结束几个阶段，这

些阶段称为项目的寿命周期。（启动、成长、成熟、终止）

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理办法体系。项目管理是一种管理方法体系；具有目的和对象；以及任务和职能；运用系统理论与思想，具体由项目经理执行。

项目管理特点：项目管理是一项复杂的工作。具有创造性。需要集权领导和建立专门的项目组织。项目经理起

着非常重要的作用。

项目管理的基本内容：项目定义；项目计划；项目执行；项目控制；项目结束。

项目组织结构：职能式组织结构；项目是组织结构；矩阵是组织结构；混合式组织结构。

项目经理对企业所应承担的责任：保证项目的目标与企业的经营目标相一致，使项目的成功实施以实现企业的战略目标为前提。对企业分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所的资源能够被充分有效利用。与企业高层领导进行及时有效的沟通，及时汇报项目的进展状况、成本、时间等资源的花费，项目实施可能的结果，以及对将来可能法的问题的预测。

项目经理对项目所应承担的责任：对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果。保证项目的整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目标。项目经理对小组成员所应承担的责任：项目经理有责任为项目组成员提供良好的工作环境与氛围。项目经理有责任对项目小组成员进行绩效考评。项目经理应该为项目小组成员的将来考虑。

项目经理的权利：对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。制定项目有关决策的权利。对项目所获得的资源

有分配的权利。

项目经理应具备的能力：获得充分资源的能力。组织及组建团队的能力。权衡项目目标的权利。应付危机及解

决冲突的能力。谈判及广泛沟通的能力。领导才能及管理技能。技术能力。创业能力。

项目经理应具备怎样的素质条件：素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；拥有成熟的个性，具有个人魅力；与高层领导关系良好；有较强的技术背景；有丰富的工作经验，人缘好；具有创造性思维；具有灵活性、组织性、纪律性。性格特征：诚实、正直、热情、遇事沉着、冷静、果断。善于沟通。反应敏捷。精力充沛、自信、善解人意。

项目的目标及特点：项目目标即实施项目所要达到的期望结果。多目标性；优先性；层次性。

项目的三个基本目标：时间；成本；技术性能。

项目目标三个层次：战略性目标；策略性目标；项目实施的具体计划。

项目范围说明书包括：项目目标、项目的合理性说明、项目的可交付性成果。起到的作用：形成项目的基本框架；产生项目有关文件格式的注释，形成项目结果核对清单，作为项目计划的基础，作为在项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件。

项目范围的管理过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变化控制。

项目目标文件是一种详细描述项目目标、项目范围及其实施计划的文件。项目目标文件的功能为：确定项目目标、确定项目的关键假设、确定项目的范围、确定完成项目所需资源以及初步确定项目进度计划。

项目目标文件内容：项目背景介绍、项目目标、项目有关假设、项目组成结构形式及项目组成员的角色和责任

分配、项目主要产品、项目完成准则、预计的项目进度计划、预计的成本。

项目目标文件规划步骤：定义产品、确定技术活动、确定各项活动之间的相互依赖关系、确定项目小组成员、

确定项目所需其他资源、孤寂各项活动所需时间、做出初步的进度计划。

项目计划是项目组织根据项目的目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出的周密安排。

项目基准计划是项目在最初启动时定出的计划，也即初始拟定的计划。项目基准计划一经确定是不变的。项目基线：是特指项目的规范、应用标准、进度指标，成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。项目基线是会发生变化的。

项目按计划指定的过程，可分为概念性计划、详细计划、滚动计划。

项目计划的内容：工作计划；人员组织计划；设备采购供应计划；其他资源供应计划；变更控制计划；季度报告计划；财务计划；文件控制计划；应急计划；支持计划。

线性责任图LRC是将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位。

项目行动计划表现形式：GoZinto 图式；表格式；备忘录式。

项目活动时间的影响因素：参与人员的熟练程度。突发事件。工作效率。误解和错误。

项目活动时间的估算方法：经验类比。历史数据。专家意见。德尔菲法。三点法。E=（O+4M+P/6）

德尔菲法：德尔菲法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。

预算估算的两种基本策略：自上而下和自下而上的预算。前者常见，后者少见。

项目预算方法：计划规划预算系统PPBS；零基预算ZBB。都很少用了。

学习曲线：是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。

项目进度计划制定方法：关键日期法。甘特图。关键路线法CPM。计划评审技术PERT。花费的时间和费用逐渐增加。

项目进度计划方法选择必须考虑的六种因素：项目规模的大小。项目的复杂程度。项目的紧急性。对项目细节的掌握程度。总进度是否由一两项关键事项所决定。有无相应的技术力量和设备。

项目进度计划的5个目的包括哪些：保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；协调资源；使资源在需要时可以使用；预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以赋予项目不同的优先级；满足严格的完工时间约束。

时差：如果最迟开始时间与最早开始时间的不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称为时差。

关键线路：时差为零的活动是关键活动，其周期决定了项目的总工期。如果项目的计划安排得很紧，以使项目的总工期最短，那么就要有一系列的时差为零的关键活动，这个系列就是关键线路。

网络计划技术应用于项目进度计划的三个阶段：计划阶段，进度安排阶段，控制阶段。

网络图分为节点式（单代号网络）和箭线式（双代号网络）

项目的资源通常分为劳动力资源（人力资源）、材料成本及诸如分包、借款等其他资源。

项目资源根据可得性分为可持续性资源（劳动力）、消耗性资源（材料）、双重限制资源（资金）。没有限制资源——未培训的劳动力、或者通用设备。

在资源使用约束的条件下，通常运用关键线路法CPM不能求得项目的完成日期。

项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划目标等，在项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的陆续的记录和报告的活动过程。

项目跟踪的核心工作是建立项目实施信息库。

项目控制是指在项目按事先制订的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。

实现项目控制的三部曲：寻找偏差；原因与趋势分析；采取纠偏行动。

项目控制按照是否用信息技术分为：传统和计算机辅助。

项目控制文件、项目控制会议。

三种项目控制过程：自动控制——通过/通不过控制（使用最多）——后控。

风险具备下列要素：事件；事件发生的概率；事件的影响；风险的原因。

风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。

风险管理的四个阶段：风险识别；风向评估；风险处理；风险监督。

分险处理方法：风险控制；风险自留；风险转移。

静态风险：资产的物理损失；欺诈及犯罪的损失；法律的错误判断；利润的减少；经营者的行为能力丧失。

动态风险：管理风险（市场风险、财务风险、生产风险）、政治风险、技术革新风险。

项目审查和报告的详细程度分为三级：总括审查、详细审查、技术审查。按时间：项目初始审查、进展、完成。

项目审查报告内容：引论；项目现状（成本、时间进度、项目进展分析、质量）；项目的未来状态；关键的管理

问题；分险分析；局限性和假设。

项目审查基准及步骤：主要是确定那些反映并评估项目表现好坏的具体标准。步骤：1、划分准备进行审查评估的不同领域。2、对每个领域分别建立反映其表现优劣的标准。3、明确有关部门对不同领域的管理绩效期望。4、建立测度和收集所需信息的规范。

项目冲突类型：人力资源冲突；设备与设施冲突；资金支出；费用；技术意见与权衡；优先权；管理程序；进

度计划；责任；个性碰撞。

项目寿命周期的四个阶段的冲突主要：项目形成（项目优先权）；项目增长（项目优先权）；项目主体（进度计划）；逐步退出（进度计划）。

项目采购，可以被定义为冲项目组织外部获取货物和服务。

采购环境因素的两个方面：宏观环境（市场季节性变化、社会经济波动、金融政策调整、通货膨胀、利率、汇

率浮动、市场竞争）和微观环境（五个环节：确定采购要求；申请采购；询价；授权；合同管理）

常用的项目采购方式：公开竞争性招标；有限竞争性招标；询价采购；直接签订合同；自制或自己提供服务。

招标投标基本特征：平等性；竞争性；开放性。

招标投标的四个阶段：招标准备阶段；投标准备阶段；开标评标阶段；决标签约阶段。

项目合同是指项目业主或其他代理人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容，

明确相互的权利义务关系而达成的协议。

工程总承包合同：项目组织与承包商之间签订的合同，所包含的范围包括项目建设的全过程（包括土建、安装、水、电、暖等）

合同文件包括：总标单；协议书；合同的一般条件和标准规范；特殊条件；采购项目；附录。

按照项目终止时的状态,把项目终止方式分为绝对式终止、附加式终止、集成式终止、自灭式终止。

绝对式终止：是指项目一旦终止，所有与项目有关的实质性活动都将停止，项目组将被解散，项目组成员回到

原来的单位或重新安排工作。

附加式终止：是指项目终止时被发展为企业或组织的一个组成部分，即“附加给企业”。

集成式终止：是指项目终止时，项目的结果被转变为企业或顾客的运营系统的一个有机组成部分，与企业或顾

客的现有系统完全融合在一起。

自灭式终止：是指项目通过自生自灭的方式而最后终止，这是一个逐渐终止的过程，往往通过预算的缩减来逐

渐终止项目，最终项目不了了之。

项目结束报告包括五项内容：项目绩效；管理绩效；项目组织结构；项目小组成员；项目管理技术的应用。造

成项目失败的主要原因：项目目标和范围定义不清楚、高程管理人员不支持、资金连断裂、项目经理人选不当

以及计划和控制薄弱。