IT项目管理期末复习总结

IT项目管理

6月26日 13:30-15:30 慎思 522/524

第一章项目管理概述

1.项目：为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。

2.项目的各种特征

1）项目有一个独特的目的

2）项目是临时性的

3）项目需要随着发展而逐渐进行细化

4）项目需要各种各样来自不同领域的资源

5）项目应该有一位主要客户或者项目发起人

6）项目包含不确定性

3.项目的三维约束：范围、时间、成本

图

4.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。

5.项目管理框架：

6.项目利益相关者：参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、

支持人员、客户、使用者、供应商，甚至是项目的反对者。

这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。

项目群：一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的。

7.项目管理与项目组合管理的关系与区别：

项目管理

●我们的项目实施的怎么样？

●项目进度是否符合计划，并且花费也在预算之内？

●项目的利益相关者知道他们应该做什么吗？

项目组合管理

●我们是在做正确的项目吗？

●我们是在合适的领域进行投

资吗？

●我们是否拥有具有竞争力的

资源？

8.项目经理的作用(出简答)

项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。

1)项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。

2)项目经理要有一定的财务知识。

3)项目经理应对按合同完成项目建设有信心，并在实际工作中做到言行一致。

4)工程建设合同的签订尽量避免感情因素。

9.项目管理职业

1）发展历史：现代项目管理的概念始于第二次世界大战期间美国军队研究原子弹的“曼哈顿计划”；1917年，亨利.甘特开发出了著名的甘特图；1958年美国海军的北极星

导弹/潜艇项目第一次使用了网络图；20世纪70年代以前，美国军方机器民用供应

商开始使用软件来帮助管理大型项目；20世纪90年代，许多公司开始设立项目管

理办公室，以此帮助他们管理日益增多的和复杂的项目；20世纪末，世界上几乎每

个行业的员工都开始将项目管理的不同方面应用到他们的项目之中。

2）几个专业组织：

项目管理办公室(PMO)：是一个组织内部发挥项目管理协调作用的机构，可有不同的设立方法，并且也可能承担不同的责任，发挥不同的作用。

美国项目管理协会(PMI)

项目管理专业人员(PMP)

3）几个专业组织的作用：

PMO作用：

●收集、组织和整合整个组织的项目数据

●创建并维护项目文档模板

●开发并提供各种针对项目管理问题的培训

●为项目经理开发和提供一个正式的职业生涯规划

●为项目管理提供咨询服务

●为负责项目和协调项目的项目经理提供一个工作架构

PMI作用：（1969年）为项目管理者建立的一个专业人士协会，以便会员能够更方便

的交流具体应用领域的想法和信息

4）项目管理认证、道德的重要性

第二章项目管理与信息技术环境

1.项目管理的系统观点——相关定义(可能出题)

1）系统思考(Systems thinking)：描述了这种在一个组织的环境下开展项目的系统观点

2）系统方法(Systems approach)：用于描述一种在解决复杂问题时所需的整体性和分析性的方法。该方法包括系统哲学、系统分析、系统管理。

3）系统哲学(Systems philosophy)：将事情作为系统考虑的整体模型

4）系统(Systems)：是为实现某种目的而在同一个环境中工作的一系列相互影响的部分。

5）系统分析(Systems analysis)：是一种解决问题的方法。

6）系统管理(Systems management)：用来解决与系统的创建、维持和变更相关业务上、技术上和组织上的问题

2.项目管理的系统观点——系统管理的三维模型(可能出题)

三维：业务、组织、技术

3. 组织的四个框架：结构、人力资源、政治、标志。

● 结构框架(Structural frame)：用来解决组织如何结构化的问题

● 人力资源框架(Human resources frame)：在于促成组织需求和个人需求之间的平

衡与协调。

● 政治框架(Political frame)：处理组织和人的政治问题

● 标志框架(Symbolic frame)：主要指符号和含义。就组织中发生的任何一件事情来

讲，最重要的并不是表面发生的事情，而是其蕴含的意义。

4. 组织结构：一般分为3种类型：职能型、项目型、矩阵型

职能型

项目型(层式结构)

矩阵型

业务层面：对该行业长远的好处

组织层面：侧重人的问题

技术层面：各行业的特点

5.组织文化(可能为简答)：是刻画组织技能的一系列共享的假设、价值观和行为。它通常

包含了组织的四个框架。

组织文化具有十个特征：

1）成员认同 2）强调群体 3）关注员工 4）单位整合 5）控制 6）风险容忍

7）奖励标准 8）冲突容忍 9）过程—结果导向 10）基于开放的系统

6.项目开发和产品开发区别

7.项目阶段相关定义

项目生命周期：一系列项目阶段的集合

可交付成果：一项产品或服务

阶段出口退出阶段(phase exit)：

8.影响IT项目管理的最新趋势(选择)

●全球化：如微软、IBM等公司，需要满足沟通、信任、共同的工作方式、工具等关

键因素

●外包：一个组织从外部寻找来源以获取需要的产品和资源。离岸外包用来描述安排

在另外一个国家的外包(跨过完成的外包)。通过外包可以降低成本

●虚拟团队：运用通信技术实现跨时间和跨地域工作的个人组成的团队。

优点：7*24的工作方式，提高团队竞争力和反应力；在家工作，成本节省；工作技

能更为专业，工作时间更为灵活；不用花费固定的工作时间和上下班的路途时间，工作生活和谐

缺点：不适应虚拟环境的成员彼此分离；不能通过其他沟通方式来理解彼此，建立

沟通和信任，沟通可能出现问题；以非正式方式散布和传播信息的能力下降；完成

工作更依赖技术。

第三章不考

第四章项目集成管理

1.战略计划流程(大题)

1）战略计划：包括通过分析组织的优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定长期的目标。

2）识别有潜力的项目：可以使用一些方法选择需要做哪些项目，然后制定项目章程正式启动项目

3）将信息技术和公司战略相结合

2.选择项目的方法(简答)

1）聚焦于广泛的组织需求

2）将IT项目分类

3）进行净现值或其他财务分析

4）使用加权打分模型

5）使用平衡计分卡方法

3.集成变更控制

概念:继承变更控制：涉及在整个项目的生命周期中识别、估计和管理变更。

主要目的：

1）控制可能造成变更的因素，以确保变更都是有益的：要确保变更都是有益的，而且项目是成功的，项目经理和其团队必须在项目各重点要素中做出权衡，如范围、时

间、成本和质量

2）确认变更已经发生：要确定一个变更是否发生，项目经理就必须时刻了解项目重点领域的状态。此外，项目经理还必须与高层管理人员和关键利益相关者就重大变更进行沟通。高层管理人员和其他关键的利益相关者是不喜欢变更的，特别是那些意味着项目可能会减少产出，需要更多时间、费用超出计划以及质量低于预期的变更。

3）管理发生的变更：管理变更是项目经理及其团队的一个重要任务。项目经理在项目管理中强调纪律性，以减少变更发生，这是非常重要的。

4.变更控制系统：是一个正式的、文档式的过程，描述了正式的项目文件可能改变的时间

和方式。

第五章项目范围管理

1.项目范围管理相关概念

1）项目范围管理：指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。这个过程确保了项目团队和项目的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共识。

2.项目范围管理的五个阶段

1）需求收集：是指定义并记录项目最终产品的特点和功能，以及创造这些产品的过程。

2）范围定义：是指评审项目章程、需求文档和组织过程资产来创建范围说明书，并且随着需求的扩展以及变更请求得到批准，在规划过程中增加更多的信息。

3）创建工作分解结构：将主要的项目可交付成果分解成更细小和更易管理的部分。包括工作分解结构(WBS)、WBS词典、范围基线、项目变更请求以及项目范围说明书和项目文件的更新

4）范围核实：指将项目可交付成果的认可正式化。

5）范围控制：是指对整个项目生命周期内范围的变化进行控制，这对于许多IT项目来说是很有挑战性的。

3.收集需求方法

1）与利益相关者一对一访谈(成本高、花费时间长)

2）焦点小组会议(2~5方法相对1来说成本低时间少)

3）引导式研讨会

4）群体创新

5）决策技术法

6）观察法

7）原型法

4.记录需求方法

1）将利益相关者需求文件作为需求收集过程输出

2）需求管理计划

3）需求跟踪矩阵

5.创建工作分解结构

概念:以可交付成果为中心，将项目中所涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。

方法：创建工作分解结构的主要输入是：项目范围说明书、利益相关者需求文件盒组织过程资产。

以内联网为例：

按产品来编制内联网WBS样本：

根据项目阶段来编制内联网WBS样本

6.范围核实：由利益相关者对已界定的项目范围进行的正式确认。

7.范围控制：指控制项目范围的变更。

第六章项目时间管理

第六章会出计算题，大家掌握好公式以及计算方法、还有各种图的画法啥的1.项目时间管理相关概念

1）项目时间管理：确保项目暗示完成所需的过程。

2）活动/任务：构成工作的基本要素。

2.项目时间管理的主要过程。

1）活动定义：是指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体活动2）活动排序：是指识别并记录项目活动之间存在的关系。

3）活动资源估计：是指估计项目团队为完成项目活动需要使用多少资源——人力、设备和原料。

4）活动工期估计：是指估算完成单个活动需要多长时间。

5）进度安排：是指通过活动顺序分析、活动资源估计和活动工期估计，制定出项目进度。

6）进度控制：是指控制和管理项目进度的变更。

3.网络图与依赖关系的基本知识

1）依赖关系：又称关系，是与项目活动或任务的排序有关

2）产生依赖关系的原因：

强制依赖关系：指项目中所开展的工作的内在本性

●自由依赖关系：是指可以由项目团队决定的活动之间的关系

●外部依赖关系：是指项目和非项目活动之间的关系

3）网络图：是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。

4.双代号网络图、前导图以及任务关系类型。(同时，能表述项目经理如何运用网络图和

活动建的依赖关系进行活动排序。这点自行表述……)

1）双代号网络图(AOA)：又称箭线图(ADM)

绘制双代号网络图：

·找出所有在第一个节点开始的活动。画出他们的终止节点，然后在第一个节点和每一个活动的终止节点间画出箭线。

·继续从左到右绘制网络图，找到发散点和汇聚点。

·继续回执双代号网络图，直到所有的活动都包含在网络图中

·一般强狂下，所有的箭头应该都指向右边。在双代号网络图中，箭线不能出现交叉。

2）前导图(PDM)是一种用方框表示活动的网络图技术

任务依赖关系：

·完成—开始(FS) ：任务A完成后才能开始任务B

·开始—开始(SS) ：任务A开始后才能开始任务B

·完成—完成(FF) ：任务A完成后才能完成任务B

·开始—完成(SF) ：任务A开始后才能完成任务B

5.掌握资源分解结构的概念并能举例说明

6.活动工期估计的相关概念和方法

1）工期：等于开展活动的实际时间加占用时间。

2）人工量：指完成一项任务所需的工作天数和工作小时。

3）活动工期估计的输出：包括活动工期的估计和项目文件的更新。

4）估计方法：三点估计(包含乐观估计、最大可能估计和悲观估计的估计方法)

公式：t0是乐观估计、tm是最大可能估计、tp是悲观估计。

7.掌握进度安排的相关技术：甘特图(追踪甘特图)、关键路径法和项目评审技术

1）甘特图(Gantt Charts):提供了一套显示项目进度信息的标准模式(是一个日历模式，其中列举了项目活动和活动的开始日期和结束日期。)

·黑色钻石符号代表里程碑

·两端带有箭头的黑色粗条代表总结性任务

·浅灰色的水平线条代表了每项任务的工期

·连接这些符号的箭线表明了任务间的关系

2）追踪甘特图：比较了原计划项目的进度的信息和实际项目进度的信息。活动的计划进度日期叫做基准日期，已批准的整个原计划进度叫做进度基线。

·每一项任务通常有两个水平条与之相对应，上面的代表每项任务的计划工期或基准工期，下面的水平条代表了任务的实际工期。

·白色钻石符号代表延误的里程碑

·水平条右边的百分数表示每项任务的完成百分比

3）关键路径法(CPM)：又叫做关键路径分析，是一种用于预测整个项目工期的网络图技术。

项目的关键路径是指决定该项目最早完成时间的一系列活动。(是网络图中最长的路

径)

4）项目评审技术：一种当个别活动的工期估计具有高度的不确定性时，可用于估计项目工期的网络分析技术。而使用的PERT估计，得到的加权平均值就是上面的三点估计值。公式见上面。

第七章不考

第八章不考

第九章项目人力资源管理

1.掌握项目人力资源管理的过程(出简答)

1）制定人力资源计划：为项目工作找到所需的人员以及对人员进行适当的分配

2）组建项目团队：通过提高个人与团队的工作能力来改善项目业绩

3）建设项目团队：通过提高个人与团队的工作能力来改善项目绩效

4）管理项目团队：通过跟踪团队成员的表现、激励团队成员、及时提供反馈、解决问题和冲突、协调变化等一系列措施来优化项目绩效。

2.掌握需求层次理论、后天需要理论、影响力和权力理论、提高有效性理论

1）需求层次理论：马斯洛创建。需求层次理论的金字塔基础结构图用来说明人类的行为是由一系列的需求引起或驱动的。(出题)

2）后天需要理论：麦克利兰提出，认为个人的特定需求是通过后天培养或者是长期学习、由生活经验形成的。获取需求理论包括成就需求、亲和需求、权利需求。

(主题统觉测验[TAT]是一个根据麦克利兰理论分类来评估不同个人需求的工具) 3）影响力和权利理论

·权威：在等级制度下发布命令的合法权力

·指派：项目经理可影响员工日后工作指派内容的能力

·预算：项目经理可授权某人自由支配资金的能力

·升迁：提拔员工的能力

·金钱：增加员工薪水和改善福利的能力

·惩罚：项目经历可给予员工惩罚或者免除其受罚的能力

·工作挑战：利用员工执行特定任务而指派该项工作的能力，以此作为激励因素·专业：项目经理所拥有的，并且为其他人十分看重的知识

·友谊：在项目经理与其他人员之间建立友好关系的能力

4）提高有效性理论

·积极主动

·以终为始

·要事第一

·双赢思维

·知己知彼

·统合综效

·不断更新

3.责任分配矩阵、组织分解结构、RACI图和资源柱状图概念

1）组织分解方法(OBS)是显示组织中各团队单位所负责的项目工作的一种特殊的组织结构图

2）责任分配矩阵(RAM)：是用矩阵表格形式表示工作分解结构中工作细目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任

3）RACI图：表达项目利益相关者的角色

4）资源柱状图：表示项目进行过程中每个阶段分配的资源数量

4.理解项目人员招募的关键因素，并解释资源分配、资源负载和资源平衡等概念

1）资源分配：是指企业按资源的原则方案，对企业所属资源进行的具体分配。

2）资源负载：又叫资源负荷，是指在特定时期所需要的人员的数量

3）资源平衡：是通过推迟任务来化解

5.掌握应用塔夫曼模型建设团队的过程，并理解团队建设的相关活动，如MBTI测试、社

交风格测试、DISC测试等

1）塔夫曼模型建设团队5阶段

·形成阶段：团队成员加入，包括团队初建期和增加新成员

·震荡阶段：在团队如何运作上成员会产生一些分歧，在团队中常发生冲突

·规范阶段：团队成员对工作方法达成共识之后，合作会代替前段时间的不信任

·辉煌阶段：该阶段比其他阶段更强调实现团队的目标，而不是关注团队本身

·解体阶段：成功实现目标和完成各项计划后，团队解散

2）团队建设活动

·MBTI职业性格测试：广泛用于分析个人性格倾向的工具。具有外向E—内向I；

实感S—直觉N；思维T—情感F；判断J—知觉P四个维度。

·社交风格测试：根据人们的推断性和感应性，分为4种类型：“驾驭型”具有预见性，以任务为导向；“表现型”富于预见性，以人际关系为中心；“分析型”

反应灵敏，以任务为中心；“平易型”反应灵敏，以人际关系为导向·DISC测试：四个维度——支配(D)、影响(I)、稳健（S）、服从（C）。能反应在特定情况下人们的行为倾向。

第十章项目沟通管理

1.掌握项目沟通管理五大过程

1）识别利益相关者

2）规划沟通

3）发布信息

4）管理利益相关者期望

5）报告绩效

2.描述发布项目信息的各种方式和优缺点，讨论着重个人沟通需求的重要性，计算一个项

目中沟通渠道的数量。(这部分我也没听…的确不知道该怎么总结…大家自行看235~239页来理解题目)

1)使用技术来强化信息发布

2)分发信息的正式与非正式方法

3)用有效、适时的方式来发布重要信息

4)选择适当的交流媒介

5)理解小组和个人的沟通需求

6)为交流坏消息搭建舞台

7)确定沟通渠道的数量

3.项目利益相关者管理的两项工具——期望管理矩阵和问题日志

1）期望管理矩阵

2）问题日志

4.列出改进项目沟通的方法

1)使用沟通技巧来管理冲突

2)开发更好的沟通技巧

3)有效地召开会议

4)有效使用电子邮件、即时通讯和协同合作工具

5)使用项目沟通模板

5.布莱克和莫顿的五种控制冲突方式

1)面对或对峙。使用对峙模式的时候，项目经理会直接面对冲突，通过使用解决问题

的方式让相关主体一起解决他们的分歧，这种方式也叫做问题解决模式。

2)折中。在折中模式中，项目经理使用取舍来解决冲突。他们商量研究处解决方法，

使辩论中的所有主体都能达到一致。这种方式也被叫做融通。

3)缓和。使用缓和模式时，项目经理不强调或者忽略分歧的地方，而是强调有共识的

领域。

4)强制。强制模式可以被看做是赢输的问题解决方式。好斗或专制的主管或许会偏爱

这种方式。

5)撤出。使用撤出模式时，项目经理会实际发生或潜在的争议中退出或撤出。这是最

不希望出现的一种冲突控制模式。

6)协作。协作模式，决策制定者将不同的观点和领悟融合在一起以达成一致和共识。

第十一章项目风险管理

1.风险相关概念

1）风险：一种对实现项目目标产生消极或者积极的影响的不确定性。

2）风险效用：又叫风险容忍度。指从潜在的权衡中得到的满足或者愉悦程度。

2.定量风险方法

1）决策树分析（决策树和期望货币价值）

2）模拟法

3）灵敏度分析

(这部分因为当时走神了…不确定要不要了解这些方法的具体手段什么的，大家自行根据268~270页理解)