深度分析达能
达能集团简介
达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国
巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团
历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜
乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列
前茅。
达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当
今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特点，壮大自己的实力呢？
达能的发展战略
以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）加强国际合作是稳步增长的保证
集中打造强势品牌，发挥最大价值
（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集
团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。）
以地区第一为依托，打造世界第一
为消费者服务，不断创新
达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。
（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）
新技术带来高效率
持续发展的模式
达能的中国战略
达能是靠做加法——并购出身的。达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后
并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。所以说，并购
和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在
世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从
衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50
亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个
很好抛弃达能自身边缘产品的实例。三是把自己定位为一家全球化公司，在
任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。
达能的中国战略目标
作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看
到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。因此，达能早在1987年在广州
设立达能酸奶公司时，就已经制定了十分宏伟的中国战略目标：整合国内的
乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。
达能的中国战略进程
自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战略扩张。其在中国的扩张的手段仍然是“吞”（并购）“吐”（出售）。达能进入中国市场后，就开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，为其实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。
下面是达能在中国的战略进程（达能在中国市场的并购与出售进程）：
1987年成立广州达能酸奶公司
1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份
1996年收购深圳益力食品公司54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到51%股权；收购深圳益力食品公司
54.2%股权。
2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。
2001年，达能亚洲有限公司参股光明乳业，比例为5%。
2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。到
2006年4月，增持光明股权达20.01%。
2006年7月法国达能以持股22．18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东．
2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股４９％．致力于酸奶等
产品的生产、研发与销售。
2007年2月，达能在汇源果汁的股份增持24.32%
2007年11月达能以4.1亿元人民币为代价，终止与光明乳业的合作。达
能与光明正式分手。
2008年年初，达能集团全资收购了北京妙士乳品公司。
达能的中国战略行动的控制
达能不像其他的外资企业那样以自己的品牌自己的产品来开发中国的市场，而是通过收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略的方式来对外扩张。
达能精通此道，他就像一个伪装的猎手悄悄地诱因着自己的猎物。虽然几经
伪装，但始终不能隐藏自己的捕猎的猎手本色。
战略步骤一：打造资本利器
从1987年开始，达能已经瞄准了中国市场。最初达能欲靠自己的力量打
开中国市场，但达能发现，这不是最好的方法，而恰在此时，他遇到了一个
千载难逢的机遇。
1992年，银行对企业大规模放款，紧接着1993、1994年开始清理三角债，银行紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。此刻达能预感到此刻把他的资本
植入中国企业体内是多么容易的事情。1996年，达能先后完成对武汉东西湖
啤酒、深圳益力食品公司的收购以及与娃哈哈的合资。此时这些企业和整个
行业并未感到任何危险，他们在享受着资本带来的发展快感。
战略步骤二：编制捕猎利网
事实上，达能开始寻找更多猎物并植入他的资本。他这样做的目的已不仅
仅是猎取一个企业，更在于猎取一个行业，甚至垄断多个行业。于是我们看
到了2000年达能把自己的利器插入了乐百氏，2001年涉足光明，2004年收
购梅林正广和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄准会员果汁饮品。
“达能从未强迫任何人与其合作。”达能如是说，但“事实上，它有办法
让任何人就范。”猎手有时候也诱惑猎物吃饵，而这些饵也是日后达能猎杀猎
物的有利条件，娃哈哈组建合资公司已经有七八年时间，可是在此期间，达
能并不出面干涉，以装作不知道的态度慢慢等待非合资公司的成长。2006年，娃哈哈非合资公司总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元时，达能才慢
悠悠的拿出他的合同，指责这一违约事实，欲强行以40亿元人民币的低价并
购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股份，以达到实质上彻底控制娃哈哈的目的。
战略步骤三：意在企业控股权
达能在时机成熟时开始对他植入资本的企业展开攻击。侵犯控股权就是达
能的攻击之一。1996年与娃哈哈合作是，达能拥有41%的控股权，亚洲金融
风暴后，达能通过各种方式拿到了51%的股权，娃哈哈合资公司猎物到手。娃哈哈合资公司到手后，达能在杭州娃哈哈集团巨大的发展潜力和诱人的利润
刺激下，开始出招欲收购杭州娃哈哈集团有限公司旗下的39家非合资公司，
欲意彻底掌控中国饮品业的老大娃哈哈集团。至此达能酝酿的十年的阴谋浮
出水面，宗庆后觉察到了达能的意图，于是展开了激烈的反击，达能和娃哈
哈的口水战也自此开始了。同样的，2001年达能只拥有光明5%的股权，而到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。
战略步骤四：垄断行业王国
如果认为达能的目标是吃掉陷阱里的企业，就大错特错了。达能的目标是
吃掉整个行业，而且范围不仅仅限于某一个行业，从他的收购行为可见一斑。
首先，达能意欲控制乳品行业。正如前文中指明的达能宏伟的中国战略目
标是：整合中国国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。于是
我们看到达能与光明合作，然后吃掉乐百氏，最后跟中国乳品行业巨头之一
蒙牛合作。其此，达能瞄准整个饮料行业，2004年收购梅林正广和饮用水；2006年与汇源合作，成为汇源的第二大股东；同时合资公司娃哈哈也涉猎各
个饮品市场。
观察达能的轨迹，其成长安身立命的绝学即不断地并购与出售，吞吐之间
达能的利益得到了最大化。
达能中国战略并购的启示
达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：
1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。
注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。
2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。
补充一点：
达娃之争对企业经营的启示
中国企业家在经营过程中，尤其是在与外国公司合作的过程中，要具备法律意识，尊重法律。有关合资、合作协议、公司章程等法律文件请专业人士把关，要特别注重对企业经营权的控制，真正掌握企业经营的命脉。
首都经贸大学教授蒋泽中说，“通过此事，外国企业要认识到，在中国盲目套用一些国际上的做法明显会水土不服；中国企业则要领会到，在未来的发展中必须有足够的国际化意识。”
领导力自我评价
领导力自我评价 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
篇一：自我领导力发现与培养 领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导 者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关 吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增 多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活 动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着 不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。 初中的 时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最 好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有 考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好 评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学 们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举 的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任 班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许 是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。 那时的 我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正 确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通 过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方 面，处理事务也需要很多种方法。但是相对企业和社会上的某些领导者来说， 大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普 遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精 神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我 们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功 的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培 养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领 导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一 个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领 导力： 1、过 硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所 在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校 应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、灵 活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层
图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
业务 技能 图2-4 3大业务技能
（2）基层主管领导力课程体系设计方案
3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案
打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越
打造领导力驱动型公司 实现从优秀到卓越 被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多版，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型”模型实现自身的领导力提升与转型。 2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设”论坛。我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。 企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。过去30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。 今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单的捕捉机会，而是创造机会。企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，
也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。 创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时不重视，不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。 管理大师吉姆﹒柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965-1995）上榜的1435家企业，从中遴选选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔到，而比照公司却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。 被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再
如何养成一个有领导能力的人
如何养成一个有领导能力的人 如何培养一个人的领导力 如何培养一个人的领导力 领导力培养首先领导者要会带领团队前进 管理者往往能把团队维持在目前的水平上，而领导者就像起重机，能把团队带到新的高度。 美国著名管理大师约翰**马克斯韦尔在他的《所向披靡》中，对于领导者的作用做过精确的阐述： 、领导者能让执行工作任务的人获得主人翁的责任感 团队要想获得成功，就必须让责任感深入到整个组织内部，深入底。要做到这一点，就需要领导者把责任和权力分配给各位团队成员。优秀的领导者很少限制他们的团队，而是放开手脚，让其自由发展。 、领导者能创造一种使每个成员都愿意各负其责的环境 不同的人需要不同的动力来发挥出最佳水平。有些人需要鼓励，有些人需要推动，也有一些人需要强有力的挑战。优秀的领导者知人善用，能把握其中的诀窍，使他们在团队中各司其职。他们也时刻铭记，自己应该对下属负责，而不是替他们承担责任。 、领导者能促进团队成员能力进步 只有团队的每个成员都发挥出最大的潜力，团队才能发挥出自己的最佳水平。卓越的领导者能够帮助大家做到这一点。 、领导者善于学习和接受新事物 领导者首先要把自己提高到一个新的水平，然后把其他人也提到新的高度，他们生产自救要树立一个榜样，然后才谈得上施展领导艺术。如果每个成员都在进步，那么，整个团队也在进步。可见，领导者具备高超的领导水平，就会带领团队走向新的进步。 领导者的素质要注意的问题 领导者就像一个跑在团队前面的运动员。领导者决是比团队的成员看得更远。他们的见识也比其他人敏锐。他们知道即将发生什么事情，并预先做好准备。因此，他们总是能及时把团队带向正确的方向。也正因为如此，团队才有获胜的可能。 为此，领导者应该具备哪些基本素质： 、对团队成员敢于放权，而不像其他人那样对团队加以限制； 、由于自身的能力与魅力，能够获得比其他人有更大的影响力； 、重视团队整体发展，比其他人更重视成员的个人进步过程； 、具有较强的预见性，比其他人更能为团队踏上征途而做好准备； 、团队领导者具有较强的沟通能力，比其他人更善于沟通和交流； 、团队领导者具有很强的鼓励能力，比其他人更能为团队提供动力，把团队带到一个更高的层次；、团队领导都能获得比其他人更坚定的信任和尊敬； 、团队领导比其他人更早地致力于提高领导艺术的事项； 、团队领导者比其他人更能把其他有能力的人吸引到自己的身边，为我所用； 、团队领导者能够比其他人更善于与人们建立联系，具有很强的亲和力； 、团队领导者能够比其他人更能把其他具有领导能力的人吸引到自己的团队中来； 、团队领导者能够培养出比其他人更多的具有团队领导能力的成员； 、团队领导者能够比其他人更能够强化团队成员的实力； 、团队领导者能够比其他人更能带领团队获得成功； 、团队领导者的自我奉献和自我牺牲的程度比其他人更高；
1996年达能与娃哈哈成立合资公司
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。 2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。 3双方简介编辑 娃哈哈集团简介 杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团简介 达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如：DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相 http: 2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在光天化日之下，从而拉开了媒体大战的序幕。由于范易谋二次要求杭州市政府协调双方不打口水战、不向媒体发布言论，为了信守对政府的承诺，娃哈哈沉默了一段时间，同时回避了媒体的采访，特别是“后悔了”的定位，使得范易谋却变本加厉地通过公关公司，组织了对娃哈哈，特别是对宗总的恶毒攻击。对范易谋采取的造谣、污蔑、睁着眼睛说瞎话的卑劣行径，自然引起了熟知内情的娃哈哈员工与经销商的极大愤慨，同时也受到了广大网友的拔刀相助，似乎在舆论上造成了娃哈哈与宗总是不讲法、不讲规则、不遵守合约，只知道煽动情绪的假象。但在这里我们要提醒的是，我们仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据，你们也许不了解实情吗？了解合同文本的详细情况吗？了解十一年中双方签订了什么合约或做了什么决议吗？范易谋来到中国1年11个月从没有认真地去看看他的前任做了些什么，甚至连自己于 2005年10月12日亲自签署的第一号商标使用许可协议允许27家娃哈哈非合资公司使用娃哈哈商标都说不知道，真是患有严重健忘症，他已经在瞎胡闹，而有些人亦会跟着他瞎起哄，真是百思不得一解。有人说宗总煽动情绪，如果宗总真是一个十恶不赦的、不讲信誉与操守的人，他如何能引起二万员工、几万经销商的共鸣与同情呢？我们有本事去收买上亿网友吗？请不要污蔑与歪曲他们出自内心的正义感与民族情结。如果中华民族连这点情结都没有了，我们还能复兴吗？对不起，积压在心中的怨气情不自禁地发二句牢骚，祈望见谅。下面言归正传，我们现将娃哈哈与达能十一年来的合作过程，娃哈哈到底讲不讲规则与信守不信守合约向全世界作一个交待，并将我们对有些问题的看法给范易谋先生一个明示。一、与达能的合作实际上是没有真正效果的合作 娃哈哈与达能的合作曾经被达能内部与中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范，其实不然，实际上是一个中方当初良好的愿望并未实现的一个没有效果的合作，实际上亦是一个激烈争斗十一年的合作，实际上亦是一个
学校中层干部执行力的提高和领导力的形成
学校中层干部执行力的提高和领导力的形成 从理念层面讲，一个好校长就是一所好学校。但从操作层面来讲，中层干部的素质，尤其是执行力问题决定着学校发展的好坏。所以学校干部队伍建设的关键是要提高执行力。所谓执行力，就是把计划、方案、学校的办学理念和思想变成现实的综合能力，它是是深谋远虑的洞察力，敢于突破常规的创新能力，能够应付复杂局面的综合指挥协调能力，及勇挑重担、雷厉风行、敢于创新的工作作风的综合体现。一般认为，执行力具体包括以下几个方面的能力：岗位认知能力；政策领悟能力；计划条理能力；组织实施能力；综合协调能力；深刻洞察能力；大胆创新能力。以干部队伍建设带动教师队伍建设，要注意弘扬三气：浩然正气、昂扬锐气、蓬勃朝气。在对工作的评价上坚持以投入看态度，以成绩论能力，以进步看起点。从而建设积极向上的学校文化，在精神层面：积极、向上、团结、进取；工作层面：高标、高效、务实、规范。作为工作的出发点和归宿，进而形成良好的学风、教风、校风。 一、提高执行力，做好部门工作的几点要求 前瞻性：也就是要增强计划性。学校工作有很强的规律性，每学年、每学期各阶段工作重点大致明确。所以各个阶段做什么应做到心中有数，并提前明确在工作安排中。凡事预则立，不预则废。一般工作按照惯例来，不用到时间再逐一研究，只作细节的调整与完善，使整个学校工作安排井井有条，避免随意性，避免领导拍脑袋。变被动为主动。 有依据：即照章办事，依法治校。重点是加强学校规章建设，各项工作有章可循，学校管理的各个方面均有依据，真正做到依法治校。无论是德育工作、教学管理、后勤工作，各个环节都要有相应规定。常规工作按照规定进行，尽量避免一事一议，尤其避免事无巨细都要请示，一件小的事情甚至只有找主任、主管校长、校长才能决定。照章办事则每个人工作都很轻松，也避免了随意性。 讲民主：讲民主是依法治校和上级党委的要求，也是做好工作的保证。从学校层面要坚持民主集中制，重大问题集体研究，集体决定。各处室、年级的工作既要认真落实学校的安排，又要广泛听取各方面的意见。一个人的能力再强也毕竟是有限的，要注意发挥下属的主观能动性，调动各方积极性，群策群力，团结协作，培养大家的主人翁意识，学校是大家的学校，办好学校人人有责，只有调动各方面的积极性，心往一处想，劲往一处使才能做好工作。 按程序：所有的事情都要讲究解决的程序，讲规矩，避免处理问题拍脑袋。程序公正是最大的公正。不规范的市场经济条件下有许多规则与潜规则，不按程序办事就会给大家制造想象的空间，久而久之就会出现问题。再慷慨激昂的保证都不如按程序办事。事情该怎么处理，该谁处理，都要讲程序。管理科学中科层管理和扁平化管理各有优劣，但在单位发展的初级阶段还是要明确“各司其职，各尽其责”。领导干部要避免事无巨细亲自过问，要相信下属，不要认为这件事除了你谁都办不好。人才（干部）是教育培养出来的，队伍带不好，不要埋怨下属，要先从自身找原因。有些学校就存在一种现象，有些同志很计较自己手中的
在线测评
您好！ 达能中国邀请您参加在线测评。请在收到此邮件通知后的两天内完成！ 请您点击以下地址进入测评平台： 如果无法打开上面的链接，请将下面的地址复制到网页地址栏中： 接下来，请输入您的登录信息登录作答： 邮箱： 通行证：1699971473544 如有任何问题，请邮件 作答注意事项内容： 1）请使用微软IE6.0以上浏览器，暂不支持其他浏览器（包括IE内核的浏览器，如傲游、搜狗、360浏览器等）。 请不要阻止弹出窗口（步骤：打开浏览器－》工具－》Internet选项－》隐私－》"阻止弹出窗口"前面的框不要勾选）。 2）浏览器的安全级别设置为"中"或者中以下级别（步骤：打开浏览器－》工具－》Internet选项－》安全－》自定义级别－》安全级别设置为中）。 3）隐私中启用Cookie，设置为默认（步骤：打开浏览器－》工具－》Internet选项－》隐私－》设置为默认选项）。 4）为了保障您测评进程的顺利，请检查您的测评网络是否畅通，且需关闭其他无关程序。 5）登录后系统会自动监测您计算机FLASH版本是否支持此做题程序，若不支持，系统会跳转到FLASH 控件的下载页面提示您下载安装，下载安装需要占用您几分钟时间。 6）测试过程中如遇到突发情况（如断电、断网），请关闭浏览器，重启计算机或者重新连接网络后，用您的帐号重新登录继续做答即可。 达能中国 s2011年11月11日17:28
仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。 For personal use only in study and research; not for commercial use. Nur für den pers?nlichen für Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden. Pour l 'étude et la recherche uniquement à des fins personnelles; pas à des fins commerciales. толькодля людей, которые используются для обучения, исследований и не должны использоваться в коммерческих целях. 以下无正文
关于领导力的50句箴言
才能会使你到达顶峰，但要保持顶峰的位臵需要优良的品质进行巩固。 当成功到来时，领导者常常就会发生变化。有些人相信那些把他们推上顶峰的东西也会让他们一直待在那里。不是这样的，骄傲自满是一个品质的问题。 一位不断学习的领导是一位彻彻底底的领导。 学习是领导者的终身追求。你一定切记有一种自我错觉，认为自己无所不知了。提醒自己，“明了一切之后的领悟才最为关键。”这是个真理。 旅程要胜过客栈。 塞万提斯（Cervantes）的这些话概括了我对于奖杯、冠军和其他“奖励”的观点。旅程是达到个人伟大的过程，而“奖励”是第二位的，是旅程的副产品。在场上的胜利，“证明自己强过别人”已经让人很满意。但在这之前的过程才能带来乐趣和最大的个人满足感。旅途的乐趣要胜过客栈的舒适。 如果你没有犯错，说明你什么也没做。 在普渡大学，教练沃德〃“猪仔”〃朗伯（Ward“Piggy”Lambert）告诉我，“犯错最多的球队可能会赢。”行动就会犯错。但要确保你的错误不是因为仓促地准备或者草率地执行。胜利者所犯的错都是正确的错误。 不要让你能力之外的事干扰你力所能及的事。 当你让自己陷于你无法控制的事情之中时，它就会影响你做好那些力所能及的事。时间是有限的。把精力集中在你能够提升、改进和改变的事情上。不要理会你无法控制的事。 没有行动是最大的失败。 “犹豫”这个词我绝不会和竞争之伟大联系在一起。害怕面对失败的领导者很少有机会面对成功。你一定要具备决策的勇气，然后迅速有效地行动。 小事成就大事。 成功是从最基础开始建立的。我会向队员们示范如何正确地穿上汗袜。那些让某些人笑话的小事情就和全国冠军之类的大事密切相关。细节部分会因你和你的团队而不同，但成功都是从最基础做起的。 提升团队的最佳途径是提升你自己。 我们通常对提升别人的竞技水平非常热衷，常常忽略了我们自己的缺点。在领导者的自我提升中，诚实的自我评价是第一步，并且是最难的一步。 不把自己的错误归责于别人，就不是失败者。 把时间花在埋怨上面是一种浪费。领导者就需要为团队的表现负责任。从你开始把责任推给别人的那一刻起，你就开始欺骗自己了。自我欺骗就是自我毁灭。
(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市
场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合
达娃之争
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分 析 “达娃之争” ——跨文化商务之间的冲突一、案例简介 2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。 达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。 在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。从合作的成果看，双方都是非常满意的。刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？
从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。 2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。 事实上，1996年，娃哈哈公司与达能签署《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标转让给达娃合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。为此，双方协商于1999年再次签订《商标使用许可合同》，替代原来的《转让协议》，将“娃哈哈”商标许可给达能合资公司使用，双方对此也再无异议。但在2006年强行收购风波引起一系列争议之后，达能方面提出，1996年的《装让协议》并未终止，要求将“娃哈哈”商标继续转让给合资公司。为此，娃哈哈集团申请仲裁。2007年12月6日，杭州仲裁委员会做出裁决，裁定《商标转让协议》已经于1999年12月终止，“娃哈哈”商标权不归属合资公司。 宗庆后在致法国达能集团董事长小里布老生及各位董事的公开信中提到，法国达能董事不懂中国市场与文化，宗庆后多次提过开拓市场和开发新品的合理化建议都被其否决；且达能对宗庆后提出的发展项目总是不愿投资，让娃哈哈承担前期投资风险，等到后几年产生效益又强行进行合资。而且11年来从合资公司中拿走了8000多万的技术服务费，但并未提供过任何技术服务。 从开始到最后，达能一直主动控告娃哈哈，娃哈哈始终站在被告席上，刚开始宗用“情感” 回应达能的应战，想用自己率性的发言还击达能的法律诉讼，以致使自己处在不利地位，最后在律师的帮助下，才一步步由被动变为主动，最终以21：0赢得这场战争。 二、案例分析 1、文化冲突的体现 (1)精神文化冲突
幼儿园课程领导力在实践中生成
幼儿园课程领导力在实践中生成 什么叫领导力，领导力就是影响他人或团队达成目标的能力，所以领导力在一定程度上是等于影响力。影响力简单来说，就是让人们产生敬佩、信服、认同和服从等心态的能力。什么是课程领导力？主要是指园长领导教师团队创造性实施新课程，全面提升教育质量的能力，是一个园团队决策、引领、组织幼儿园的课程实践的控制能力。课程领导，关键在于把握教学本质，指引教学理念，建设共同研究的团队，善于在实践中发现问题、研究问题和解决问题，不断实现教学质量和团队专业能力的提高和升华。 在园长的诸多职责和能力要求中，对课程的领导力应该是园长的首要能力，是所有能力要求中的核心能力，它是幼儿园管理和园长岗位的特殊性所决定的。 在当前幼儿园课程改革中，园长如何实施课程管理并在其中有效地发挥课程领导的作用，是面临的一大问题。其具体表现在：1.园长不明确课程领导的性质，认为课程不应是园长管的事。2.虽然清楚园长的课程领导责任，但是缺乏时间来落实课程领导的职能。3.园长大多仍关注教学领导，而很少在整个课程体系和课程领导层面发挥应有的影响力。反观目前教师对新课程理念理解不透，实践中出现了对幼儿园各类活动功能与价值的认识模糊、对幼儿行为的辨识与把握不确定、教育行为随意性强等现象，也从另一角度反映了园长课程领导能力的薄弱。 作为一种领导智慧和领导者的综合素质，园长的课程领导力不是自然生成的，也不是一蹴而就的，而是在幼儿园管理中自觉修炼、积极践行的
结果。提升课程领导力，没有秘诀，没有捷径，贵在自觉，重在行动，悟在反思，精在研究。 一．课程领导的定位 现代幼儿园内涵建设的主要内容是课程的园本化建设，即如何遵循办园理念与特色，提供能满足幼儿发展需要的、能促进每一个幼儿潜能发展与思维水平提高的优质课程服务。因此，课程领导能力在很大程度上代表着园长领导能力的水平。园长的课程领导力，取决于角色意识的强度。园长有强烈的角色意识，就能自觉地进行角色学习，自觉运用所学到的专业理论知识指导行动，把角色的义务、权利、规范、情感、态度等内化为支配行为的角色观念。园长具有明确的角色意识，就会安其位，行其职，就能使幼儿园稳定、协调发展，自身的课程领导力也随之得到提升。 领导不同于管理，课程领导也不例外。课程领导强调领导者的人际影响力，如对教师、家长乃至社区参与课改热情的激发等，而课程管理强调规章制度的有效运用，如运用奖惩制改变教师的行为等。课程领导注重系统思考、民主决策、形成共同愿景，即并不纯粹是园长个人的事，需要教师参与。课程管理重在维持既定的秩序，课程领导则重在引发课程变革，优化原有的课程结构与教学方式，以适应外部环境变化的需求。由于课程设计与实施的主体是广大教师，而园长则可以通过领导者行为的影响力，来促进幼儿园课程的园本化建设和教师的专业发展，因此，课程领导不仅仅涉及园长主体角色与行为的转变，而与幼儿园的整体发展息息相关。 现代领导理论认为领导具有情境性，成功、高效的领导既不单纯取决干领导者的个体素质，也不取决于固定的领导行为方式，而取决于领导者
领导者领导力
领导者领导力 在经济世界化与地方化互动的背景下，随着世界经济日益世界化，企 业需要越来越多能够站在世界化平台上思考并采取行动的领导者；组 织行为学理论的充分发展，使人们越来越意识到领导在组织生活中的 重要性；从追求稳定到意识到变革的价值，从控制到授权，从竞争到 合作，从事件到关系，从一致到差异，这些都是现代组织面临的新现实，这些都给领导者的态度、意识、水平和方式带来了较大的挑战； 同时，网络和无线通信技术的快速发展，使得企业必须更迅速、更高 效地有所反应，领导者是否具有前瞻力、有开放的思维和丰富的知识 非常重要。这些都对领导者的领导力提出了更高的要求。 1领导力 学者们对于领导力的界定选择了不同的角度。有的学者从领导者所具 备的水平方面来界定领导力，美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴 里·波斯纳修订的《领导力》第3版内容指出：领导力，是领导者如 何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的水平。有的学者从领导者 与被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵。王崇梅等人认为， “传统的领导力，就是领导才能。最新的观点是指获得追随者的水平。”有学者认为，领导力的实质是影响力，领导力发生作用的过程 就是影响产生的过程。李林等人认为，“领导力的实质就是影响力， 任何人都能够使用领导力，只要能成功地影响他人的行为，就可被视 为实施了领导力。”有学者从领导学自身概念范畴出发，认为领导力 是综合多种因素而产生的合力。童中贤从领导力产生的领导场及其作 用于领导资源配置过程的角度来界定领导力内涵，认为领导力是一种 内生于领导场并作用领导资源配置过程的力量，它是由多种相互关联 的力量构成的一个力的集合。 显然，对于领导力的界定有很多，这为本文的研究打下了良好的基础。作者认为，领导力是在实现组织愿景的过程中，领导者影响被领导者 及部分利益相关者的水平以及领导者与被领导者和部分利益相关者之
娃哈哈与达能之争
引进FDI过程中我国民族知识产权流失问题 达能收购娃哈哈案例 一、公司简介 娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团：总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。 二、事件背景： 1996年，娃哈哈集团与法国达能集团、香港百富勤公司共同合资成立了杭州娃哈哈食品有限公司同时还成立了另外4家以“娃哈哈”为字号的合资企业。娃哈哈集团中还有一些企业没有合资，此后娃哈哈集团又相继建立了一批与达能集团没有合资关系的娃哈哈公司。 在1996年2月9日的娃哈哈合资公司的合资合同中，约定了由娃哈哈集团将其拥有的“娃哈哈”系列注册商标转让给娃哈哈合资公司。故娃哈哈集团与娃哈哈合资公司又于1996年2月19日签订了一份《娃哈哈商标权转让协议》，约定娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”系列商标以对价一亿元人民币独占性地转让给娃哈哈合资公司，然后再由娃哈哈合资公司授权给它其余“娃哈哈”合资企业使用，一亿元转让费中的5 000万元作为娃哈哈集团对娃哈哈合资公司的部分出资，另5 000万元由娃哈哈合资公司以现金形式支付给娃哈哈集团。 因为“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，娃哈哈合资公司遂又在1999年5月18日与娃哈哈集团签订了约定同一法律行为的两份《娃哈哈商标许可使用合同》，其中一份几乎是《商标转让协议》翻版，内容较为详细，另一份是商标权许可使用的格式文本，内容比较简单，两者都明确了娃哈哈集团授予娃哈哈合资公司专有的和不可撤销的商标使用许可；当时以内容较为简单的一份报商标局备案。
达能公司简介
达能公司简介: 达能公司由伊萨克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel)的昵称。十年以后，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战，卡拉索将公司搬到了美国纽约。1958年，达能回到巴黎，在那里建立了公司总部，一直到今天。达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。达能将“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献，其业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 2007年7月3日以53亿欧元(72亿美元)现金出售全球饼干业务予美国竞争对手卡夫(Kraft Foods)。 2007年7月9日以123亿欧元现金收购全球最大的婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)，创建全球最大的健康和营养品公司。 2010年7月28日达能亚洲(Danone Asia)，以约2亿欧元（约合17.6亿人民币）的价格向赛富亚洲投资基金管理公司转让其持有的汇源果汁22.98%的股份 2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。 全在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其他排名还有：鲜乳制品全球第一、饮用水和饮料全球第二、婴儿营养品全球第二和临床营养品欧洲第一.2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。达能旗下拥有多个知名品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Nutricia、Nutrilon、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（Cow Gate）等。 其重要的排名包括： 世界最大的鲜乳制品生产商 世界第二大矿泉水生产商 世界第二大婴儿营养品生产商 欧洲最大临床营养品生产 发展历程 达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它还没
精准领导力话述
《精准领导力》公开课程主持人话术 空杯破冰 1、主持人开场白 亲爱的同学们，大家晚上好！我是精准领导力研究中心的XXX。欢迎大家走进这个充满挑战和快乐的学习课堂！从此时此刻起，我们在座的***多位企业精英们就将紧紧绑在一起，共同度过这难忘的二天二夜的课程之旅。当年曾国藩统率湘军扑灭“波澜壮阔”的太平天国运动后，曾写下“千秋邈矣独留我，百战归来再读书”这样一副对联赠于自己的九弟----曾国荃，为的就是告诫自己的兄弟在取得显赫战功后，不要忘记保持一颗冷静的心去读书，修身养性。一百多年前的历史经验告诉我们，当今激烈竞争的商战中更需要如此。要保持我们企业的核心竞争力，只有通过不断的学习，提升我们的思维意识和行为能力。我相信这二天二夜的学习一定会给大家带来全新的震撼！ 2、项目总策划致辞（考虑） 有请本次二天二夜的课程总策划，精准领导力研究中心的徐艳老师致辞。我们说不知问题是五流人，看到问题是四流人，找出问题是三流人，解决问题是二流人，精准领导力是培育一流人(停止问题——不让问题发生) 我们在策划精准领导力的目的是：让我们了解自我行为基因，从而真正掌握属于自我的领导管理方式。精准领导力不同于一般社会大众的管理课程，它结合应该Rt Catch测试，通过测试结合个人的管理方式和方法，是一套符合亚洲企业科学化及标准化的实务管理模式。 精准领导力的课程能否帮助我们在座的管理者发现问题，解决问题，停止问题，真正实现：使用标准及科学的管理方式，迅速了解下属才能，引导部属做正确及对的事情，让多数员工得到正确关怀与协助，进而提高员工绩效成果和企业价值。 管理者只要使用Rt Catch的报表及深海领导手册，6分钟内就能找到您想要的管理方法及答案。「不怕员工问题多就怕找不到解决方式」，本手册不仅为您在管理上解决问题，更能为企业创造高绩效的表现。 --感谢徐老师！ 3、助教介绍 为了大家有更好的学习效果，我们教学团队专门给我们每一组都配备了来自精准领导力研究中心教学团队的优秀老师作为我们的助教人员。接下来我们一一来认识一下他们，1组助教。。。（下面让我们以热烈的掌声欢迎他们。（请大家一一介绍）感谢我们的助教老师，谢谢！请大家回座。在接下来的这二天二夜的课程当中，他们将陪同大家一起渡过这充满挑战和快乐的课程之旅。 4、破冰-让我们一起飞 大家现在看到我们今后的学习是以团队的形式进行的。那你是否认识你身边的同学了呢?下面给大家5分钟的时间让大家可以相互交换一下名片认识一下。人脉即是财脉,请大家抓紧时间。 认识了身边的同学以后，让我们一起来做一个小小的共勉活动。（我想先请一位同学来配合我一下……）1)先与您座位右边的同学结成对子，请你们彼此伸出您的右手手掌，与她（他）击掌，同时问候一下， 说：“你好！让我们心心相印！” 2)接下来，手掌继续保持接触，但彼此的手掌向左滑15度，同时说：“多多思考”； 3)然后，手掌继续保持接触，但彼此的手掌向右滑30度，同时说：“相伴成长”；
如何提升自己的领导力
如何提升自己的领导力 有人说, 新课程的推进, 关键在教师, 成败在校长, 强 调的就是学校领导力的问题。实施素质教育, 进入新课程, 使学校在多变的现实社会里, 面临“左右为难, 内外交困”的尴尬、教育评价与教育实践错位以及教师角色、教学方法等诸多考验, 这就需要学校领导者保持清醒的头脑, 不断提升领 导能力加以应对。换句话说, 就是在新课程改革的背景下, 作为引领学校新课程发展的领导班子, 除了具备一般的领导能 力外, 更需要增加一系列新的要素必须把教育观念的改变置 于首当其冲的位置必须把学生的发展作为最根本的目标必须 将新课程改革与学校文化建设结合起来考虑必须将课程改革 的要求与传统教学进行衔接必须进行教育资源的重新配置,等等。尤其需要学校领导者对自己面对新课程的领导力进行有目的的评价,判断自己的领导理念和行为是否符合新课程的要求, 能否实现有效的领导。上述这些, 正是当今新课程巫待提升的学校领导力。所谓领导, 应该含有两层意思个是领, 就是领着大家干, 含有示范作用一个是导, 就是指导大家干, 还有说 服作用。领导力就是领导者为了完成组织目标而在示范和说服过程中表现出的一种组织能力、影响能力, 它包括领导者的言行、要求, 以及领导者自身的品格等引起被领导者做出积极反
应的感召力量。领导力既是一种行为,也是一种过程, 更是一种思想。那么, 如何提升学校领导力呢下面结合我们学校的实践, 谈谈我的一些思考和体会。 一、实施校本管理提升决策力校本管理的核心是强调学校根据自身的需要确定自己的发展目标、方向和策略, 从而提高学校管理的有效性, 提高办学效益第一、加强校本管理已成为推进新课改、提升学校决策力的应有之义。学校管理机制与新课程的理想实施、教师的成长、学生的成长有着密切的联系, 现实已经提出了如何实施校本管理, 特别是推进课程领导以促进课程实现的问题。改变只为追求眼前效果而忽视远期发展的办学做法, 从流于盲目、无序, 为实施而实施的管理运作状态, 转为重视研究学校的现状、水平, 发现优势与问题, 在此基础上, 确定发展的起点与目标, 制订发展的策略与步骤, 积极推进学校新课程, 并通过各项有效的管理改革来确保新课程的贯彻落实, 形成有层次、有控制、有序化的可持续发展态势。 第二、思想力影响着人的决策力。如何在学校工作中不断丰富办学理念,井以这种理念为先导, 提升各项工作的层次和水平, 是考量学校管理人员领导力的最根本的方面。本次基础教育课程改革, 是对传统教育教学理念和行为的一种全面、深刻的变革, 它将人们引入一个许多人都不曾熟悉的“新境