项目管理案例分析范本

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导言 (2)

1 项目信息 (2)

1.1 项目名称 (2)

1.2 项目来源 (2)

1.3 确定项目阶段 (3)

1.4 确定可交付成果 (3)

1.5 确定里程碑 (3)

2 建立项目组织 (4)

2.1 制定《项目章程》 (4)

2.2 选择项目组织结构 (4)

2.3 选择项目经理 (10)

2.4 分析项目利益相关者 (11)

3 项目范围管理计划 (11)

3.1 项目跟踪数据表 (12)

3.2 项目工作结构 WBS 分解 : (13)

4 项目时间管理计划 (13)

4.1 确定活动依赖关系 (13)

4.2 估计活动工期 (15)

4.2.1 项目进度计划甘特图 (15)

4.2.2 活动工期预测 (15)

4.3 画出前导式网络图 PDM 及关键路径. (16)

4.4 详细项目进度计划 (17)

4.5 关键任务报告 (18)

5 项目成本管理计划 (18)

5.1 成本估算 (18)

5.1.1 合同成本估算 (18)

5.1.2 详细成本估算 (19)

5.2 挣值分析 (22)

5.2.1 输入实际数据（输入项目实际进度与成本信息） (22)

5.2.2 得到跟踪甘特图 (22)

5.2.3 进行挣值分析 (23)

5.2.4 后续应对措施 (24)

6 总结 (24)

6.1 课程大作业成果 (24)

6.2 课程大作业的收获 (24)

6.3 存在的不足 (24)

导言

本次项目是由中冶集团中冶南方工程技术有限公司承接唐钢项目，也是唐钢

最大的高炉项目。以“先进、成熟、可靠、经济、实用、环保”为设计原则，采

用国内先进技术及设备，使2280m 3高炉技术装备及主要技术经济指标达到同级

别高炉国内领先的水平。采用精料、高风温、高压、富氧、高喷煤等先进的冶炼

工艺及相应的技术装备，实现优质、高产、低耗、长寿，高炉一代炉龄12－15 年以上（无中修），热风炉寿命 30 年以上。

1.1 项目名称

唐山钢铁股份有限公司产业整合技术改造重建高炉工程

1.2 项目来源

唐山钢铁股份有限公司（简称“唐钢”）2280m 3高炉工程是在正在建设

的1＃高炉（ 1080m 3）东面新建 2＃高炉。

中冶集团中冶南方工程技术有限公司（承包人，简称“中冶南方”）拟采

用工程总承包（ EPC）方式，承担汉钢（业主）2280m 3高炉工程总承包范围内

的设计、设备及材料采购与供应、工程施工、设备安装、调试、试生产、达产达

标、质保等工程内容。

以“先进、成熟、可靠、经济、实用、环保”为设计原则，采用国内先进技

术及设备，使2280m 3高炉技术装备及主要技术经济指标达到同级别高炉国内领

先的水平。采用精料、高风温、高压、富氧、高喷煤等先进的冶炼工艺及相应的

技术装备，实现优质、高产、低耗、长寿，高炉一代炉龄12－15 年以上（无中修），热风炉寿命 30 年以上。

建设内容包括：原燃料供应系统、总图运输设施、水渣运输设施、高炉主工

艺线系统（包括槽下供料及上料系统、炉顶系统、粗煤气系统、炉体系统、出铁

场系统、铁水运输系统、渣处理系统、热风炉系统、干法煤气除尘系统、通风除尘设施、喷煤系统等）、热力设施（包括中央空压站、鼓风机站系统）、燃气设施（包括氧气、氮气、高炉煤气介质管网系统）、供电设施（ 35kV 变电站）、给排水系统、供配电设施、自动化控制系统、铁路信号、电讯设施及铸铁机系统等，

资源得到合理配置。

1.3 确定项目阶段

项目分为协调、勘察设计、合同签订、项目准备、项目施工、项目完工、项

目验收几个阶段

1.4 确定可交付成果

中冶南方工程技术有限公司（承包人）拟采用工程总承包方式，承担唐山钢铁股份有限公司（业主） 2280 m 3高炉工程的工程设计、设备及材料采购与供应、

工程施工、设备安装、调试、试生产、达产达标、保修等工程内容

1.5 确定里程碑

1项目协调确定协调负责人

协调任务通知单通知单

签订物业协议协议

2勘察设计信源机房照片、确认单

方案编制

方案会审设计方案

设计出版

设计及预算批复批复表

3合同签订合同文本编制合同文本

合同的签订签订的合同文本

4项目启动准备材料准备调拨单和签收单

技术交底会议纪要5项目施工天馈安装随工记录表

设备安装随工记录表

电源引入随工记录表

传输引入随工记录表

系统调试记录表6项目完工内验报告内验检查报告

决算资料决算表

竣工资料竣工文件7验收验收申请申请单

监理现场验收验收报告

建设单位验收验收报告

维护单位验收验收报告8项目结束

2建立项目组织

2.1 制定《项目章程》

2.2 合同管理

2.2.1 项目合同、分包合同、采购合同等的管理原则和要求

项目合同由公司项目管理部统一组织实施、合同由营销部统一管理。其中：设计分包合同由设计经理提出申请，公司计划控制部组织对外签订；设备采购合

同由设计经理组织请购单交付采购经理，根据公司规定由采购部组织招、议标采

购，签订合同后分别交采购部、财务部及本项目部备案；涉及各事业部及工业炉

公司、软件公司的设备采购由各自技术负责、项目部采购经理组织商务评审、项

目部综合评审，采购部、财务部及本项目部备案；施工合同根据施工工程量划分

标段，由施工经理根据本项目部有关规定组织招议标，确定中标方后，签订合同，交项目管理部、财务部及本工程项目部备案。

2.2.2 合同执行情况的报告要求

设计分包合同的执行状况及应付款额，由计划控制部按公司管理规定，统一

实施并在每月 25 日前按月报告项目经理；设备采购合同则由采购工程师按监制、

催交、检验、发货验收程序，每月25 日前按月提交设备合同本月实际支付款额、

下月计划付出款额及设备制作实际进展报告给采购经理，并由其汇总上报项目经

理；施工合同则在每月25 日前按月提交监理签认后的建安工程量及进度款申请

书，交施工经理调整汇总提交业主的同时报项目经理。

2.2.3 项目文件资料的管理

a)本项目文件资料管理应遵循公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》文件的要求；

b)本项目文件资料编码规定要求：

项目资料由项目秘书负责管理，具体内容见项目部《管理制度》中《文件编

码管理办法》、《资料传递工作程序》和《信息管理规定》等。

c)项目对外主要可交付成果文件的交付时间、方式和数量（提交业主部分）详见总承

包投标技术附件《附件 8-双方资料提交》

2.2.4 保密及注意事项

根据公司规定和项目合同要求：牵涉公司及供货商专利、专有技术的资料（图

纸、说明文字等），未经信息网络中心及公司有关领导批准、严禁以任何方式向

外传递。对初步设计、操作使用维护说明（非专利、专用技术的设备部分）除按

合同规定发送规定数量的纸质文档外，发送电子文档必须报经设计经理或项目经

理批准并加密处理（即，以PDF 或 TIF格式文档发送）。

2.3 项目控制

2.3.1 项目进度控制

2.3.2 本项目各级进度计划的编制原则、要求及计划发布的时间安排

本项目进度分四级（公司、项目管理部门、项目部和专业室）计划管理：

项目总进度计划：根据项目合同及其对项目进度的要求，由进度控制工程师

编制；合同生效后 5 周预发表， 8 周后正式发表；

项目设计进度计划：由设计经理根据项目总进度计划、项目施工进度计划编

制，合同生效后 6 周预发表， 9 周后正式发表；

施工进度计划 : 由施工经理根据项目总进度计划编制，合同生效后7 周预发表， 9 周后发表初版，施工前2-5 周发布正式版；

采购进度计划：由采购经理根据项目总进度计划、项目设计进度计划、项目

施工进度计划编制，合同生效后4-8 周预发表， 9 周后正式发表；

试运行进度计划：由试运行经理根据项目总进度计划、项目施工进度计划编

制，调试试运行前 5 周发布；

2.3.3 进度计划控制点说明

设计要求在 2011 年 5 月 30 日前全部结束；长制造周期的设备及配套件的订

货要在 2011 年 3 月 30 日前完成，其余主要设备在2011 年 4 月 30 日前完成订货，零星设备在2011 年 6 月 30 日完成订货；施工招标应在2011 年 2 月 25 日前结束，施工单位应在2011 年 3 月 5 日前进场。本高炉项目共分为23 个子项，各子项具体实施进度详见网络进度表。

2.4 项目费用控制

2.4.1 费用控制原则

本工程为闭口总承包，项目费用严格控制在计划部下达《项目目标计划书》

指标范围以内。

建安工程严格控制实物工作量和单价，根据项目进展按月支付进度款，严格

控制施工方提出的变更和追加工作量。

在确保项目质量的前提下，努力争取公司利润最大化。

2.4.2 费用控制目标

实现公司计划部下达《项目目标计划书》，严格控制项目成本及管理成本。

2.4.3 项目收费计划

详见附件。

2.5 项目质量管理

2.5.1 质量目标

（1）无顾客重大质量事故投诉

（2）因公司原因，变更通知单发生率 5 份/100A1

（3）工期履约率 100%

（4）服务质量满意率 90%

（5）投产成功率 100%

2.5.2 质量管理要求

（1）本项目质量管理必须严格按照公司 QHSE 管理体系文件及相关标准执行，要做

到事先有策划、事中有检查、事后有确认，确保实现项目质量目标。

（2）由于本工程合同工期紧张，各部门一定要严格执行设计进度安排，严格控制设计输入、输出接口文件满足设计要求。对不合格的设计任务书，设计经

理不得签字认可，并对相关专业提出警告。对因设计错误造成的后工序设计返工以及现场

变更，将视其责任和影响扣发相关设计人员奖金。

（3）要严格控制经审查批准的各项费用限额，厉行节约，严禁铺张浪费。

（4）项目经理 / 设计经理负责工程内外部设计文件交接，各专业主要设计

人要及时向项目经理 / 设计经理报告设计过程中需内外协调的事项和相关问题，为设计顺利推进创造良好条件。

（5）设计过程中，设计经理应及时组织相关专业向业主说明设计方案和设计思想。

设计文件发出前，设计经理应加强专业会审会签的管理，认真组织相关专业进行会审、会签

并作好会审记录，发现问题及时处理，重大问题报公司技术

质量部备案，对不合格产品进行重新返工，直至合格。各专业必须坚持先审后签，不会审不签字的程序，会审中应特别对管线、沟、通道、预留孔、埋设件、构件、基础等进行核对。施工图设计完成后，由设计经理相关专业对业主、施工单位进

行施工交底。

（6）设计经理要及时提交请购文件。采购经理要及时组织技术、商务洽谈和评审，严格控制设备采购费用和设备制造进度，满足项目建设进度要求；对关

键设备要派出监制人员，全面控制主要零部件的生产加工、质量控制、中间实验及检验以

及单体设备试运转等过程；适时组织业主和相关专业进行中间检查和设备验收，确保出厂

设备实物质量满足项目合同及业主要求。

（7）采购经理、施工经理必须向合格的供货厂商采购完全符合请购文件所确定的

各项技术要求、标准规范的设备、材料。要采取必要的措施，确保所采购的设备、材料的质量，以保证工程质量和设备投运后的长期稳定、安全运行。

（8）现场施工服务人员要配合业主监理单位，按分项、分包工程或工程建设网络节

点进行质量监督检查，确保整个工程建设质量满足合同要求。

2.6 项目变更管理

根据公司《项目变更管理规定》QG/NFB3002-2005 的要求严格控制项目变

更。

2.7 项目财务管理

2.7.1 资金管理

（1）资金管理的基本原则：专款专用。

（2）按项目合同规定及时向业主收取各阶段费用。

（3）以合同为基础，根据国家颁布的有关法律法规，结合公司颁发的相关文件，

按照一定的审批程序对外付款。

2.7.2 财务记账分类

按财务制度规定和本项目的生产经营特点，本项目的成本费用分为以下成本

项目：人工费（ H01）、福利费（ H02）、物料消耗（ H03）、办公费（ H04 ）、差旅

费（H05）、交通费（ H06）、招待费（ H07 ）、通讯费（ H08 ）、复印加工费（ H09）、保险费（ H10）、税金（ H11）、分包设计费（ H12）、技术服务费（ H13 ）、折旧费

（H14）、其它费用（H15）、设备费用（D1 ）、材料费用（D2 ）、建筑安装费用（S1）等。

2.7.3 财务报告编制要求

（1）财务经理应及时向项目经理提供所需的财务数据。

（2）财务经理按月向项目经理报送固定格式的财务报告，及时向项目经理和其他

相关单位及部门反映本项目的经营情况、各项资金的收、支和运用情况等。

（3）财务报告中应包括截止日期的累计收入、设备供货、建筑安装累计付款金额

及付款百分比和其他相关费用的累计支出。

2.7.4 财务的核算、结算和决算原则

（1）财务核算适用会计核算的一般原则，主要包括权责发生制原则、谨慎性原则、实质重于形式原则等。

（2）以合同条款为基础，根据项目组申报并经业主代表及监理方审核确认的实际

完工进度进行财务结算和决算。

（3）财务结算和决算的同时应开具相应额度的发票。其中设备费用开具增值税发票，安装费用按属地法原则在当地开具建筑安装发票，设计费及总承包技术服务费等在武

汉开具技术服务发票。

2.8 项目实施

2.8.1 设计

2.8.2 设计原则

（1）尽可能优化，精细设计，节省投资；

（2）借鉴同类设计和施工情况，优化设计，控制工程量；

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（3）采用先进、可靠、经济、高效的工艺技术和装备。对于国内尚不过关的关键

设备和零部件可以引进，保证产品质量达到国内先进水平。

（4）工艺平面布置工序紧凑、布局合理、物流顺畅。

（5）功能和设备选型以经济、实用为原则，严格控制和节省项目投资。

（6）尽可能采用或借鉴满足本工程要求、已实施或正在设计的工艺和成套技术装

备，以满足用户建设进度要求。

（7）严格执行国家和地方有关节能、环保、抗震、消防、三废处理、综合利用、

安全与卫生等法律、法规、标准、规范。

2.8.3 设计要求

（1）本项目设计按公司《设计控制程序》 QG/NFB2008-2005 执行；

（2）设计范围包括：红线区域内高炉本体及相关设施设计方案及工程投资。详

见附件 2—技术规格书中的设计方案范围。

（3）本项目中是否有需要公司级设计方案评审要求：无

2.8.4 采购

（1）本项目采购工作按公司《采购控制程序》 QG/NFB2009-2005 执行；

（2）采购内容及供货方参见合同附件；

（3）根据项目合同要求，主要采购原则及采购方式为国内招、议标采购；

（4）长制造周期的主要设备的订货要在 2011 年 3 月 30 日以前完成，其余机械设备在 2011 年 4 月 30 日前完成订货；

（5）采购供货的设备、材料的采买、催交、检验和运输工作由采购经理全权负责。2.8.5 设备安装、调试及开车

（1）本工程设备安装及调试工作由中冶南方总负责。中冶南方提出设备安装、调

试方案，各分包方负责设备单机调试，并配合总包方进行单机无负荷试运转、联动无负荷

试运转和热负荷试车工作。

（2）中冶南方提出开车方案报业主项目部审批，热负荷试车由业主组织，总包方及各分包方予以配合。

（3）设备到现场由总包方负责看护和保管；设备移交施工方由施工方负责看护和

保管；联动无负荷试运转完成后，设备整体移交用户，由用户负责看护和保管。

（4）在设备安装调试期间，中冶南方将采取有效措施保证严格遵守业主和国家、

当地主管部门关于施工管理的有关规定；

（5）生产考核按照技术附件 6 的验收方法进行。

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2.9 选择项目组织结构

项目经理：全面负责该项目工作和项目的收益，并对该项目部所有分支机构和人员管

理，切实履行项目合同相关要求，对工程质量、安全、工期、成本控制和环境保护负全

责。安全第一，一票否决制。

项目副经理：辅助项目经理开展工作。负责项目现场的实施和安全工作。

工程部：负责工程的前期工作和实施的现场施工工作，包含现场物料等管理。

质检部：负责项目工程材料质量检查、工程现场工艺检查等一切与质量有关的工作。

物料供应部：负责该项目的物料的计划、调拨、收货、发货等工作。

综合部：协助项目经理负责该项目内务管理和安全工作抽查和管理。

2.2 选择项目经理

项目经理选择条件：

1、认同公司企业文化。

2、在公司工作 3年以上，并且达到了公司内部任职资格三级通信工程师标准，并

且独立完成 50万以上项目不低于十个。

3、具有一级建造师证件及安全员证。

4、能较熟练掌握和应用现代办公工具

5、对项目管理中的工期、安全、质量、预算、工程成本、管理费等较强的掌控

能力。

6、熟悉经济政策和法律、法规，能积极推广和应用国内外的先进技术和先进管

理办法。

2.3 分析项目利益相关者

省公司领导关注客户满意度，关注项目的进度、质量、安全等

项目发起人市公司领导关注省公司领导的指示，客户满意度，关注项目的进度、质量、安全等

管理员关于领导关注的一切，同时还关注项目的交付项目使用人

项目物业单位关注文明施工、进度和安全等问题

外部业主一部分人支持，一部分反对，需要两面同时兼顾第三方单位

监理单位监控工程进度和工程质量

维护单位是后期项目接收单位，对现场的效果和资料要求高

合作商

施工队

涉及工程进度，另外还与款项支付问题，处理不好会影响工程

进度

供应商供应商到货协调，关系工程施工进度

公司上级领导关注进度、质量、安全和效益

项目经理该项目的主导者

安全员项目安全问题的负责人

内部公司内部助理内部事务和沟通

设计人员设计的进度和质量会影响工程进度和质量

系统调试人员开通调试能影响项目的高质量交付

资料员资料收集整理，为交付成果准备3项目范围管理计划

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3.1 项目跟踪数据表

“项目跟踪数据表”的任务

No. 任务No. 任务

1 项目协调18 项目施工

2 确定协调负责人19 天馈安装

3 协调任务通知单20 设备安装

4 签订物业协议21 电源引入

5 勘察设计22 传输引入

6 信源机房23 系统调试

7 设计勘察24 项目完工

8 方案编制25 内验报告

9 方案会审26 决算资料

10 设计出版27 竣工资料

11 设计及预算批复28 验收

12 合同签订29 验收申请

13 合同文本编制30 监理现场验收

14 合同的签订31 建设单位验收

15 项目启动准备32 维护单位验收

16 材料准备33 项目结束

17 技术交底34

3.2 项目工作结构WBS 分解 :

4项目时间管理计划

4.1 确定活动依赖关系

工期及前置任务

No. 任务工期（天）前置任务

1 项目协调0

2 确定协调负责人 1

3 协调任务通知单 1 2

4 签订物业协议

5 3

5勘察设计

6信源机房 2 4

7设计勘察 5 6

8 方案编制 4 7

9 方案会审 1 8

10 设计出版 1 9

11 设计及预算批复 4 9

12 合同签订0

13 合同文本编制 1 11

14 合同的签订 3 13 15项目启动准备

16材料准备7 11 17技术交底 1 11 18项目施工

19天馈安装20 17 20设备安装9 17 21电源引入 5 17 22传输引入7 17 23系统调试 5 19,20,21,22

24项目完工

25内验报告 1 23 26决算资料 2 25 27竣工资料 2 25 28验收

29验收申请 1 25 30监理现场验收 1 29 31建设单位验收 1 29 32维护单位验收 1 29 33项目结束0 32

4.2 估计活动工期

4.2.1 项目进度计划甘特图4.2.2 活动工期预测

序号项目内容开始时间完成时间工期备注

1 项目协调2015/5/25 2015/6/

2 7

2 勘察设计2015/6/

3 2015/6/2

4 16

3 合同签订2015/6/25 2015/6/30 4

4 项目施工2015/6/26 2015/7/30 25

5 项目完工2015/7/31 2015/8/4 3

6 验收2015/8/5 2015/8/6 2

7 项目结束2015/8/6 2015/8/6 0 备注：此工期预测非最终的时间数据，只是用于作业操作的过程展示。

4.3 画出前导式网络图PDM 及关键路径

4.4 详细项目进度计划

项目进度计划操作展示

4.5 关键任务报告

5项目成本管理计划

5.1 成本估算

5.1.1 合同成本估算

（ 1）资源数据表

项目资源数据

标准工资率加班工资率序号资源名称缩写组

元（小时）元（小时）

1项目经理PM 1 50 60

2商务经理（协调）BM 1 40 50

3资料员DP 1 30 40

4安全员SO 1 30 40

5设计员DR 1 40 50

说明：简单的列举（与后面的架构图中未完全对应）

（ 2）在资源工作表中录入数据

5.1.2 详细成本估算

（ 1）制定资源计划，进行资源分配

资源分配表

序号任务资源名称分配比例

1 项目协调

2 确定协调负责人PM,BM 每人 50%

3 协调任务通知单DP 100%

4 签订物业协议BM 100%

5 勘察设计

6 信源机房PM,BM,DR 每人 50%

7 设计勘察PM,BM,DR 每人 50%

8 方案编制DR 100%

9 方案会审PM,BM,DR 每人 50%

10 设计出版DR,DP 每人 50%

11 设计及预算批复PM,BM,DR 每人 50% 12合同签订