交尾群的组织和管理

交尾群的组织和管理
交尾群的组织和管理

交尾群的组织和管理

交尾群是为新蜂王生活的小蜂群。组织交尾群的时间,是在移虫后的第十天,或者王台封盖后的第七天。

组织交尾群,先要准备好交尾箱,可以用2或3块闸板把标准蜂箱严密地分隔成3或4个小区,每一小区开1个30毫米长、8毫米宽的巢门,巢门开在不同的方向。若同方向有两个同样的巢门,处女王婚飞返巢时会误入它巢,造成损失。巢门前的箱壁最好涂以黄、蓝、白等不同的颜色,以便蜂王识别自己的蜂巢。在交尾箱的每一小区放1框带幼蜂的封盖子脾,1框蜜粉脾,组成交尾群。

获得带幼蜂的封盖子脾的方法是:准备1只蜂箱,从每个强群提出一两框封盖子脾,放入箱内,一箱放8个带蜂封盖子脾,盖好箱盖,把蜂箱放到远离其他蜂群的地方。经过几小时,飞翔蜂飞回原巢,封盖子脾上大部分是幼蜂。

次日,检查蜂群,割除急造王台,然后诱入成熟王台。采用铅丝绕制的王台保护圈诱入王台最安全。圆锥形的王台保护圈的下口有个圆筒状的小饲料筒,蜜蜂不能从下口进入。因为蜜蜂在破坏王台时,是从王台侧面咬破王台壁,然后将蜂王蛹刺死。王台保护圈正好护住了王台的侧壁。交尾群的覆布直接盖在巢脾的上框梁上,然后盖上副盖和大盖,使相邻交尾群的蜜蜂完全隔绝,以免蜜蜂串通互咬。交尾群放在远离其他蜂群、周围空间开阔和有明显标志的地方,相邻两个交尾,箱之间相距2米以上,并朝不同的方向放置。

在移虫后的第十一天,即处女王羽化出房前一天,把王台分别诱入交尾群。交尾群的蜜蜂少,调节和保持蜂巢温度的能力弱,不宜提早诱入,以免延迟蜂王出房的时间。从育王群提出育王框时,不能倒放和抖落蜜蜂,可用喷烟器少量喷烟,驱散王台周围的蜜蜂,用蜂扫把蜜蜂扫净。在温暖的室内,把粘在板条上的王台切割下来,或把王台下的三角铁片割下来,淘汰细小、弯曲的王台,把粗壮、正直的王台分别用王台保护圈诱入,或者把王台直接粘在交尾群子脾的中上部。

诱入王台的次日,检查蜂王的出房情况,淘汰死王台和质量不好的处女王,立刻给交尾群补入备用的王台。为了不妨碍蜂王婚飞、交尾,尽量不开箱检查交尾群,可通过箱外观察了解情况。若发现巢门前有小团蜜蜂互咬,或者有少量被咬死的蜜蜂,就要开箱检查。如果蜂王被围,立刻解救。蜂王如没有受伤,可把它放回巢脾,如已经受伤就不再保留。对于无蜂王的交尾群,可以再诱入1只王台,或者与相邻的交尾群合并。在天气正常情况下,处女王一般在出房后5~7日交尾,在10日左右开始产卵。因此,在诱入王台的10日后,全面检查各交尾群蜂王的交尾、产卵情况。如果不是低温、连阴雨天的影响,超过半个月仍然没有交尾、产卵的处女王,即应淘汰。

对于交尾群要做好保温、遮荫、防止盗蜂的工作,保持饲料充足。交尾群的群势弱、幼蜂多,一旦发生盗蜂,它们没有防御能力,容易发生蜂王被围而受到伤亡。在缺乏蜜源时,更要注意预防盗蜂,将巢门缩小到只容一两只蜜蜂出入。饲料不足时,补充蜜脾。

对于已产卵1星期左右的新蜂王,再挑选1次,把产卵多、产卵圈(产卵面积)大的蜂王用来人工分蜂,或者更换老蜂王。淘汰产雄蜂卵和产卵少的蜂王。但是,对于用几百只蜂组织的微形交尾群,新蜂王产卵一两天就要取出,否则由于缺乏产卵地方,蜂王会飞走。

四人工分蜂

人工分蜂又称人工分群,它是增加蜂群数量,扩大生产的基本方法。它是用培育的产卵蜂王、成熟王台或者储备蜂王以及一部分带蜂子脾和蜜脾组成新蜂群。人工分蜂能按计划,在最适宜的时期繁殖新蜂群。个别蜂群发生分蜂热时,可以及时采取人工分蜂的方法把蜂群分开,能够制止蜂群发生自然分蜂,避免收捕的麻烦和分蜂群飞逃的损失。

如果不考虑蜂场的设备条件、当时当地的蜜源情况,无计划地进行人工分蜂,必然造成全场蜂群都成为弱群,没有生产能力,这是应该避免的。

1.均等分蜂

距离当地主要蜜源植物流蜜期在45天以上,可以采用这种方法,把一群蜂平均分为两群,两群都能在大流蜜期到来时发展强壮。做法是:把原群蜂箱向一旁移出30~40厘米,另在对面30~40厘米处放一空蜂箱,把蜂群里的一半蜜蜂和巢脾连同蜂王放入空箱内,整理好两箱的蜂巢。经过半天左右,给无王群诱入1只产卵王。飞翔蜂返巢时,就分别飞入这两箱内。如果其中一箱飞入的蜜蜂较少,可将它向原址移近些。均等分蜂的缺点是使1个强群突然变成了2个弱群,它们需要经过1个多月的增殖才能投入生产。对于分出的新群不宜诱入王台,因为新蜂王要经过10余天才能产卵,这样就不能充分利用新分群的哺育力,影响蜂群的发展。如果新蜂王婚飞时丢失,则损失更大。

2.不均等分蜂

不均等分蜂是从一群蜜蜂中分出一部分蜜蜂和子脾,分成一强一弱两群。此法适合对发生分蜂热的蜂群采用。可从发生分蜂热的蜂群提出2~3框封盖子脾1框蜜粉脾,连同老蜂王,放入一新蜂箱。放置在离原群较远的地方。巢门用青草松松堵上,让蜜蜂慢慢咬开。检查原群,选留1个质量好的王台,其余王台全部割除,或者诱入人工培育的王台或产卵王。如果离大流蜜期时间较长,可用封盖子脾把分出群逐步补强;否则,以后可将分群与原群合并。

3.混合分蜂

是从几个蜂群中各提出一两框带幼蜂的封盖子脾,根据情况混合组成3~6框的分蜂群。次日给分蜂群诱入产卵蜂王或者成熟王台。亦可在春末夏初,当蜂群发展到10框蜂6~8框子脾时,每隔6~7日从这样的蜂群提出1框带蜂封盖子脾,混合组成新分群。距大流蜜期15日左右,停止从10框群提出于脾,以便它们在大流蜜期开始时,能发展到15~18框蜂的强群。

4.补强交尾群

交尾群的新蜂王产卵以后,可以每隔1星期用从强群提出的封盖子脾补1框,起初补带幼蜂的、以后补不带蜂的封盖子脾,逐步把它补成有6框蜂以上能独立迅速发展的蜂群。

5.蜂群的快速繁殖

许多蜂场采取大量分蜂的方法,将一群越冬群分成5~6群,集中采蜜。也有新建的蜂场,为了迅速增加蜂群数量,可采取快速繁殖蜂群的方法。做法如下:将全场蜂群分为3群一组,其中1群为繁殖群用来分蜂,另两群为补助群。春季,

蜂群发展到有9~10框蜂、6~8框子脾时,开始用补助群的封盖子脾补助繁殖群。从每一补助群提出1框封盖子脾,放人一空蜂箱内,盖好箱盖,缩小巢门。经过2小时左右,大部飞翔蜂已飞回本群,此时把2框带幼虫的封盖子脾分别加入繁殖群的两外侧,或者继箱内的一侧。次日,再把这2个封盖子脾移到蜜脾以内,与其他子脾靠拢。过6~8日再用2个补助群的两框不带蜂封盖子脾补给繁殖群。经过2次补助,繁殖群得到2000~2500只蜂和4框封盖子脾,迅速发展强壮,积累起过剩的哺育蜂,促使它们发生分蜂热,造王台(当然,亦可开始人工育王)。每次从补助群提出封盖子脾时,同时给它们补充上空脾或者巢础框。

在繁殖群内出现有卵的王台时,把它的蜂王用安全诱入器扣在没有王台的子脾上,放入1只新蜂箱内。从补助群提来1框带蜂子脾,1框不带蜂子脾,加在此新蜂箱内。另补加一两个蜜脾。把它搬到新地址,妥善保温,缩小巢门,饲喂稀蜜汁。3日后释放蜂王,以后逐步扩大蜂巢。

将繁殖群的蜂王提出以后,经过1星期,所造成的王台已经封盖,这时在它两侧放2个新蜂箱,将蜜蜂、子脾和蜜粉脾平均分配给这3箱。如储蜜不足,则补加蜜脾。每箱只留1个王台,其余的完全割除。然后,把旧箱搬放到一个新地址,使飞翔蜂平均分配到留下的两个新箱内。分蜂群的新蜂王产卵后,补加空脾或巢础框扩大蜂巢。

3次从补助群提出蜜蜂和子脾以后,及时扩大其蜂巢,把它们培养强壮,投人生产。这样在第一次人工分蜂后,使蜂群增加了1倍,由3群分成2个强群(补助群)和4箱弱群(分蜂群)。

分蜂群发展满10框标准箱时,再按上述方法,把它的蜂王和1框子脾提出来,再由补助群提来1框带蜂封盖子脾,1框不带蜂封盖子脾,组成1个分群,放在一个新地点。按均等分蜂法,把已提出蜂王的无王群平均分成2箱。在以后6日内,逐渐把两箱移开,每天移开25厘米。

第二次分蜂后的第六日,再把每个半群平均分开。在这个新分群中,给每1分群保留1只王台,其余的完全割除。任何一个分群的蜂王在婚飞时损失了,就将它与邻群合并。

6.分蜂群的管理

新分群的群势一般都比较弱,它们调节巢温,哺育蜂子,采集蜜粉和保卫蜂巢的能力比较差。因此,天冷时要注意保温,天热时要遮荫,缺乏蜜源时,巢内要保持充足的饲料,并且缩小巢门,注意防止盗蜂。根据蜂群的发展和蜜源条件,添加巢脾或巢础框扩大蜂巢,补加蜜粉脾或者进行奖励饲喂。

实行大量人工分蜂,最好在距离原场5千米以外的地方建立分场,可以避免分出群的蜜蜂飞返原巢和发生盗蜂

EPC项目组织结构和管理人员职责

一、 EPC典型组织结构 二、项目关键人员的职责分工 1.项目经理 项目经理的职责 ?项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表,代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 ?项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务,为顾客提供满意服务。 ?项目经理按照总包公司的有关规定和授权,全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容,对开工项目自开工准备至竣工验收,实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 ?建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ?在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调,解决项目中出现的问题。 ?建立项目工作组,并对项目组的管理人员进行考核、评估。 ?负责项目的策划,确定项目实施的基本方法、程序,组织编制项目执行计划,明确项目的总目标和阶段目标,并将目标分解给各分包商和各管理部门,使项目按照总目标的要求协调进行。 ?负责项目的决策工作,领导制订项目组各部门的工作目标,审批各部分的工作标准和工作程序,指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作,对项目合同规定的工作任务和工作质量负责,并及时采取措施处理项目出现的问题。 ?定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题,并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。 ?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算,组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

公共管理

公共管理 一、公共管理效率 1 公共管理效率的概念 (1)效率和公共管理效率 公共管理效率是指公共管理主体开展公共管理活动所取得的管理成果、效果、社会效益与其所付出的人力、物力、财力和时间等各项公共资源投入的比率。 公共管理效率概念所包含的两层含义: 1)内涵—经济价值观; 2 )外延—社会价值观。 现代公共管理价值观的实质是追求内涵与外延、经济价值和社会价值、数量和质量的有机统一。 (2)公共管理效率的特点: (1)综合性; (2)层次性; (3)可测定性; (4)相对性; (5)滞后延伸性。 2 公共管理效率的分类 性质:(1)正效率(2)负效率 主体:(1)个体效率(2)群体效率 层次:(1)决策效率(2)管理效率(3)执行效率 实现程度:(1)计划效率(2)实际效率 3 公共管理的效率与公平 总:当前我国政府明确提出要坚持效率优先、兼顾社会公平的政府发展思想。 因为:(1)由社会主义国家的政权性质决定的,同时也符合社会发展的具体要求。 (2)提高公共管理效率有利于更好的保障社会公平。 (3)社会公平为公共管理效率的提高和公共政策目的的实现奠定了良好的社会基础。 二、中国公共管理的基本职能 1 经济调解 宏观调控的主要目标: 1)促进经济增长 2)增加就业 3)稳定物价 4)保持国际收支平衡 宏观调控的主要政策手段: 1)计划手段 2)财政政策 3)货币政策

2 市场监管 1)建立和完善现代市场体系 2)规范市场经济秩序 ◇1加强制度建设 ◇2加强信用建设 ◇3从严监管 3)反对垄断 垄断分为:市场垄断、自然垄断、行政性垄断 行政性垄断是我国垄断的主要形式,也是反垄断的主要对象 3 社会管理 1)人口管理 2)环境管理 3)调节居民收入和国民财富分配 4)维护社会秩序 4 公共服务 1)组织与实现公共产品的供给 2)基础设施建设 三、行政组织 1 行政组织的概念 含义:是公共组织的-重要组成部分 是公共管理活动的——核心主体 构成要素: 1)组织目标 2)机构设置 3)职权划分 4)职位配置 5)人员结构 6)管理方式 7)运行程序 8)法律规范 2 行政组织的特点: 1)权威性2)服务性3)层级性4)适应性5)合法性6)强制性 3 我国行政机关的性质和构成 性质:——国家权力机关的执行机关,执行权力机关的决定,接受权力机关的监督 行政机关的构成: 1)领导机关——中央机构 2)职能机关——又称执行机关、业务机关(各部、委、办、局等) 3)辅助机关——分:政务性、事务性、综合性、专业性) 4)监督机关——行政监察机关——政治监督 审计机关——经济监督 5)派出机关

公共管理学复习题

公共管理学复习题 第一章导论 1、什么是公共治理? 公共治理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量,广泛运用政治的、经济的、治理的、法律的方法,强化政府的治理能力,提升政府绩效和公共服务品质,从而实现公共的福祉与公共利益。 2、简述公共治理的性质。 1.公共治理承认政府部门的正当性; 2.公共治理强调政府对社会治理的要紧责任; 3.公共治理强调政府、企业、公民社会的互动以及在处理社会及经济咨询题中的责任共负; 4.公共治理强调多元价值 5.公共治理强调政府绩效的重要性; 6.公共治理重视法律、制度,更关注治理战略、治理方法; 7.公共治理以公共的福祉和公共利益为目标; 8.公共治理将公共行政视为一种职业,而公共治理者视为职业的实践者。 3、简述公共治理的构成要素、原则与目标。 公共治理的构成要素:公共治理的主体:各级政府;非政府组织(第三部门);公共治理的客体:政治事务;经济事务;社会事务;公共治理的环境:经济体制形状;政治体制形状;社会体制形状 公共治理的原则:人本性原则;服务性原则;均衡性原则;效能性原则 公共治理的目标:治理目标具有两重内容,一是预期结果;二是达到这一预期结果所应采取的治理措施。 4、简述公共治理进展的时代背景。(★参见课件) (1)政府规模的扩大和政府角色的膨胀以及社会对政府的不满(2)经济因素与财政压力(3)社会咨询题与政府不可治理性的增加(4)新右派学讲与保守主义政治意识形状的庞大阻碍 5、简述公共治理的研究途径。波兹曼:公共政策途径;企业治理途径 6、公共治理的特质以及与私人部门治理的区别有哪些?政治权威与经济权威;多元制衡与自主性;公共利益与私人利益;法的支配与意思自治;政府与市场;多元理性与经济理性 7、简述胡德对新公共治理的归纳。

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者:孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的,由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同,所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合,在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理,在领导项目时,对项目的结果负责,同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源,减少了部门间工作的冲突,增加了横向沟通,降低了每个项目的执行成本,使部门经理有机会通过领导和参与各种项目,获得更多领域的知识和技能,丰富多部门、多专业管理的经验和阅历,使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务,获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展,在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外,也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制,保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会,指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C(成本)、T(时间)、S(范围——跨专业、跨部门)的工作和任务,按项目立项(见表1),报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略,确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标,并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划,发动和启动项目,决定每个项目的参与者角色,并明确地写在项目任务书上分发给项目经理,同时负责项目的监督,资源的合理协调,确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案,报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会,各项目经理报告关键任务的进展情况,关键项目可以每周二次召开碰头会,讨论进展情况或问题和障碍,进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型

顾建光《现代公共管理学》配套题库【课后习题-非政府组织与非营利组织】

第十一章非政府组织与非营利组织 1.为什么说非政府组织在一些方面比政府部门能够更加灵活、有效地提供公共服务? 答:非政府组织能比一些政府部门更加灵活、有效的提供公共服务,原因在于: (1)政府对于社会管理负有主要责任,但是政府不可能包办一切,政府是公共管理的核心,非政府的公共组织以及广大公众的广泛参与,一起构成公共管理不可或缺的公共管理主体。社会组织和公众参与将弥补政府在一定条件下的失效。 (2)公共性、公共精神是公共管理的本质特征和现实表现形式。公共精神既包括公正的原则,也包括共同参与的原则。现代许多国家,政府都通过非政府和非营利组织来向社会传送公共服务,都充分注意发挥非营利组织在社会管理和公共服务中的作用。因此,社会管理还应当包括制定政策鼓励和引导包括非政府公共组织在内的社会组织的积极参与。 (3)在当今的许多社会矛盾中,政府包办的传统做法已经在一定程度上表现出政府作用“失效”。在这方面,社会组织能够较好地对社会矛盾加以调适。在政府的主导下,让各类社会组织参与社会管理,涉及社会管理理念的创新。这也就意味着,让各类社会组织和公民团体以社会管理实体的形态自主,以自助、自治的方式组织起来,积极参与公共事务的管理,积极参与社会矛盾的解决。 (4)政府可以通过发展一些低税与无税部门,支持社会公益组织发展和开展公益性活动。 2.为什么说非营利组织在许多社会服务和公共物品提供的领域能发挥很好的作用? 答:非营利组织在许多社会服务和公共物品提供的领域能发挥很好的作用,原因在于:

(1)人类可持续发展对人类社会用以调节和控制社会可持续发展的社会工具也提出了多样化的要求。 在今天,科学、经济、社会的发展加速了社会的复杂化,特别是高新技术革命改变着人类的经济结构、社会结构、生活方式。当代政府面临着复杂、动态、多元的环境,政府已无法成为唯一的治理者。它必须依靠与民众、企业、非政府组织共同治理与共同管理。政府不可能将全部事务纳入其管理范围。 (2)从市场经济的发展趋势来看,大量社会事务必须由社会自行来管理,某些特定的事务由政府来管理。 政府职能也是调整变化的,这客观上要求存在多元主体来承接政府转移出来的职能。政府对社会各项事务的管理,并不是管得越多越具体就越好,而是要充分考虑管理的正当性、有效性,不断将一些可由社会自我管理的事项和权力返还给社会,发挥其他管理主体的作用。 (3)市场失效和政府失效可能会同时出现,从而使一些经济和社会问题失控。 市场这只“看不见的手”与政府这只“看得见的手”并不能涵盖整个社会管理领域,在国家领域(公域)和市场领域(私域)之外存在非政府及非营利的组织。 (4)人类社会面对着来自各方面的挑战,在组织制度创新和管理创新方面的重要内容之一就是管理主体的多元化。各类非政府组织以及借以运作的社会机制就是这种创新。 3.如何在我国公共管理的工作中更好地发挥社会中介组织的作用? 答:要在我国公共管理工作中更好地发挥社会中介组织的作用,需做到: (1)要为行业协会发展提供更为广阔的空间 ①行业协会发展空间的大小涉及政府的行政管理体制问题 政府如果不能从生产经营领域中退出来,行业协会便无法获得发挥其作用的空间。政府

项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义

项目管理之强矩阵弱 矩阵

强矩阵弱矩阵 1.先来谈谈什么是矩阵型组织 按照职能划分的纵向领导系统和按项目(任务或产品)划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。 优点:矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来,从专项任务的全局出发,促进组织职能和专业协作,有利于任务的完成;把常设机构和非常设机构结合起来,既发挥了职能机构的作用,保持常设机构的稳定性,又使行政组织具有适应性和灵活性,与变化的环境相协调;在执行专项任务组织中,有助于专业知识与组织职权相结合;非常设机构在特定任务完成后立即撤销,可避免临时机构长期化。 缺点:组织结构复杂,各专项任务组织与各职能机构关系多头,协调困难;专项任务组织负责人的权力与责任不相称,如果缺乏有力的支持与合作,工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定,其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感。 2.按项目经理权力大小及其它项目特点,矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。本次主要讲弱矩阵和强矩阵。 (1)弱矩阵:公司由各个部门组成,各个部门各施其职,按部就班,都有自己的主管,绩效由各个部门自己管理。 弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为:技术简单的项目,各职能部

门所承担的工作,其技术界面是明晰的或比较简单,跨部门的协调工作很少或很容易做。 在强矩阵组织中,具有项目型组织的许多特点:拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。项目经理的权限大于部门经理。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目,适合采用强矩阵组织。 而强矩阵适合产品难度比较大,一个部门不能完全理解一个产品,只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量,群策群力才能使产品完善(比如一个新产品,客户只给了大概的的需求,这个时候需求部不能完全理解产品,开发部也不能完全按需求做出东西等)。 (2)强矩阵:

项目管理组织矩阵型组织结构的设计

精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者:孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的,由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同,所以他们的组织结构也会不同。 人。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案,报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会,各项目经理报告关键任务的进展情况,关键项目可以每周二次召开碰头会,讨论进展情况或问题和障碍,进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型

矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物,这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构,又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同,又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中,项目组通常有全职的项目经理,项目组的其他人员来自各个职能部门,他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间,因此项目组的成员具有“临时性”,但作为项目组整体来说,具有“专职性”。因此,矩阵型组织的优点是能有效利用资源, 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织 这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式,它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中,不但有正式设立的项目团队,而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的,也可以是兼职的,他们的权力比职能型组织中的项目经理大,但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。

公共管理学名词解释

贵州大学研究生复试公共管理学名词解释 1公共管理学:公共管理就是公共行政的一个分支,运用管理学、政治学、经济学等多学科理论与方法专门研究公共组织,就是研究以政府行政组织为核心的各种公共组织管理公共事务的活动及其规律的学问。 2公共行政:公共行政可概括为国家行政组织或公共行政组织在宪法与有关法律的规定范围之内对国家与社会公共事务的管理活动。这个定义包含着“谁在管理”、“如何管理”、“管理什么”三个方面的:含义。 3行政管理:就是运用国家权力对社会事务的一种管理活动。也泛指一切企业、事业单位的 行政事务管理工作。最广义的:指一切社会组织、团体对有关事务的治理、管理与执行的社会活动。广义的:指国家政治目标的执行,包括立法、行政、司法等。 狭义的:指国家行政机关对社会公共事务的管理,又称为公共行政。 4 公共政策:公共政策就是公共权力机关经由政治过程所选择与制定的为解决公共问题、达 成公共目标、以实现公共利益的方案。 5公共治理:就是由开放的公共管理与广泛的公众参与二者整合而成的公域之治模式,具有治 理主体多元化、治理依据多样化、治理方式多样化等典型特征。 6善治:就就是使公共利益最大化的社会管理过程。善治的本质特征就在于它就是政府与公民对公共生活的合作管理,就是政治国家与公民社会的一种新颖关系,就是两者的最佳状态。 7政治行政二分法:行政与政治不同“行政管理的领域就是一种事务性的领域它与政治领域 的那种混乱与冲突相距甚远 8 公共选择理论:以现代经济学的基本假设为前提,依据自由的市场交换能使双方获利的经 济学原理来分析政府的决策行为,民众的公共选择行为以及两者关系的理论学派、 9 新公共管理理论:以现代经济学为自己的理论基础,主张在政府等公共部门广泛采用私营 部门成功的管理方法与竞争机制,重视公共服务的产出,强调文官对社会公众的响应力与 政治敏感性,倡导在人员录用、任期、工资及其她人事行政环节上实行更加灵活、富有成 效的管理。 10、公共治理理论:关于不要求政府整天疲于应付,而希望政府有自知之明,做自己应做与能做 的事;不强求自上而下、等级分明的社会秩序,而重视网络社会各种组织之间的平等对话 的系统合作关系的一系列理论。 11、新公共服务理论: 公共管理者在其管理公共组织与执行公共政策时应该集中于承担为公 民服务与向公民放权的职责,她们的工作重点既不应该就是为政府航船掌舵,也不应该就 是为其划桨,而应该就是建立一些明显具有完善整合力与回应力的公共机构。 12、公共组织:从广义而言,凡就是不以营利为目的,而就是服务社会大众,提高公共利益为宗 旨的组织,从狭义上来瞧,乃就是行使行政权,达成公共目的的组织。 13、组织:从广义上说,组织就是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上 说,组织就就是指人们为实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或团体。 14、事业单位:指以增进社会福利,满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要,提供各种社 会服务为直接目的的社会组织。 15、科层制:科层制又称理性官僚制或官僚制。她就是由德国社会学家马克斯·韦伯提出。 16 公共领导:指社会公共组织协调统一地在公共领域,为实现社会共享性利益的有效维护、 合理享用与可持续增长,组织提供公共服务或公共产品,并且为此进行战略、规范的确定, 及相应的资源配置与调控的领导活动。

工程项目责任矩阵法管理指南

工程项目责任矩阵法 管理指南 中国中铁股份有限公司 2015 年 8 月北京

目录 一、工作清单 (2) (一)工作清单的定义 (2) (二)工作清单的设计框架 (2) (三)工作清单的建立 (2) 二、责任矩阵 (3) (一)责任矩阵的定义 (3) (二)机关管理责任矩阵的内容 (3) (三)机关管理责任矩阵的作用 (5) (四)责任矩阵的建立 (5) 三、岗位责任书 (6) (一)岗位责任书的构成和编制 (6) (二)岗位考核 (8) 四、术语解释及其他 (9) 五、MRT 项目管理经验试点工作专题会议纪要..............10

编制说明 MRT 项目管理经验试点工作已经推行了一年时间,在这期间,试点单位中铁四局、五局、大桥局、上海局高度重视,把国外项目管理经验与国内项目管理实际相结合,勇于实践,大胆创新,积累了宝贵的经验。 为了便于下一步试点工作的稳步推进,结合MRT 项目管理经验试点工作座谈会要求,对前期试点经验进行了提炼总结,升级为工程项目责任矩阵法,供各单位在今后试点过程中参考。 考虑到国内项目管理工作的实际情况,将大项产品清单改造为工作清单,工作清单的建立要以满足工作的实际需要为度,不再按照技术产品、组织产品、管理产品、社会产品分类建立。责任矩阵作为试点工作的核心,做好这项工作就必须有工作清单,工作清单和责任矩阵分为管理类和作业类两大类,责任矩阵和工 作清单的建立要以满足工作的实际需要为宜,协调好两者之间的关系。 中铁四局、五局、大桥局、上海局仍处于扩大试点过程中,其他各工程局也将启动试点工作。管理指南中的有关内容仍需要各工程局在下步试点过程中结合自身实际继续探索,希望大家不断拓展思路,不断总结提高。 对于各级机关部门和非施工企业,责任矩阵法也可借鉴应用。 由于编写时间仓促,对项目管理的认识和经验有限,如有错漏之处,敬请多提宝贵意见。

项目组织架构

项目组织架构 1、管理人员配备 目前我司已为该项目配备组织了专业优良的项目部。一旦收到招标方发出的准允进场通知,我司即将安排项目部进驻工程现场。在招标单位的协调指挥下,严格按照经设计单位和招标方确认的施工图施工,合理安排工地现场施工作业。 我司将以招标方的要求为准,快速、优质地完成工程施工。为此我司选派技术好、素质高、能力强,经验丰富的管理人员进驻工地。 为强化管理,项目部项目管理人员由项目经理、技术负责人、质量检验员、专职安全员、施工员、资料员、材料员组成。 项目部人员名单 2、项目部主要职责 项目部是公司驻工地现场负责工程施工的一个部门。项目部全套班子持证上岗。主要职责为: 根据工程施工的合同要求,编制项目施工方案,编排工程施工进度表并组织实施。 严格执行公司的材料管理制度,做好项目施工现场的材料管理工作。(包括材料的出入库手续、材料的月报、报废材料的管理等) 代表公司处理好施工现场与业主、监理、总包方之间的关系。 对施工人员做好技术交底、安全文明交底、消防交底,严格执行公司制定的质量管理制度,做好项目的质量管理工作。

协调好各专业施工队伍的工关系,确保工程保质保量按期交付给甲方使用。 3、项目经理岗位责职 项目经理是企业法定代表人在本施工项目上的委托代理人。 代表企业进行项目施工管理,贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益。 协调好项目部与企业各业务部门之间的关系。 主持项目部日常工作,组织制定施工项目管理有关的各项管理制度。 组织编制施工组织设计方案和项目管理实施规划。 组织项目部成员学习规章制度,检查执行情况和效果,并应根据反馈信息改进管理。 根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。 协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。 对项目的进度目标、质量目标、安全目标和项目成本目标负责。 对于进入项目的生产要素进行优化配置并组织实施。 建立适应于项目的质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人、设计单位和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题。 对于项目部的其他员工有组阁权,管理权和考核奖惩权。 进行现场文明施工管理,发现和处理突发事件。 参与工程竣工验收,准备结算资料和分析总结,接受审计。 处理项目经理部的善后工作。 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 4、技术负责人岗位职责 负责对施工过程的图纸会审、设计变更、图纸合理性的选择。 负责与甲方及设计单位进行设计技术交流,监督现场施工与设计图纸的吻合,负责协调设计变更工作,检查监督图纸的收集与整理。全面深入仔细阅读施工图纸,对施工图中设计与现场不相符的部分以书面形式通知甲方设计师,并及时解决问题。 严格执行施工工艺技术标准,及时准确地向施工人员进行书面技术交底。 及时准确编写工程施工过程中的材料送检、施工工程质量的预检、验评、工程洽商

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能:围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理,在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度(工期)控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师

1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责;工程项目经理是项目安全生产的第一责任者,对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作;负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实;建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制,保证质量体系持续有效运行,使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源,项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同;负责工程技术(经济)洽商、工程项目预(结)算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标,对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理,对存在质量事件、安全隐患,环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理,根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用(月)计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度(工期)的控制管理,组织编制项目总(工期)进度控制计划及月、周实施计划,并对执行情况进行监督与检查,进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作;按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

2014公共管理综合能力测试模拟试题

2014公共管理综合能力测试模拟试题 公共管理基础 一、单项选择题(1~10题,每小题2分,共20分) 1.被称为科学管理之父的是管理学家() A法约尔B巴纳德C泰罗D梅奥 2.将公共组织划分为政府组织和第三部门组织的依据是() A管理公共事务的不同B组织公共程度高低 C组织权限范围大小D公共权力的强制性大小 3.采用函询调查的方式,分别向参与预测活动的专家提出问题,而后将其意见整理和综合并匿名反馈给有关专家,再次征求意见,再综合、反馈,经过多次反复循环之后得到一个可靠一致的意见的方法被称为() A回归分析法B德尔斐法C假设分析法D层次分析法 4.领导者所处管理层次越高,对其()技能的要求就越高。 A人际关系B技术C观念D战略 5.从协调性质上看,可以将公共组织协调分为() A.促进式协调与纠偏式协调B.认识性协调与利益性协调 C.合作式协调与应变式协调D.会议协调与非会议协调 6.根据人力资源的“蓄电池”理论,人力资源经过新的开发后,素质能积蓄起来,反映了人力资源的()特点。 A能动性B.连续性C知识性D.可再生性

7.19世纪,以政务官与事务官相分离和考试择优录用为两大基石的现代文官制度,首先在()形成 A英国B日本C法国D美国 8.将行政立法分为一般授权立法和特别授权立法的依据是() A行使行政立法权的主体不同B立法权力的来源不同 C行政立法内容、目的的不同D立法适用的范围不同 9.从公共管理伦理的类型上分析,设立见义勇为奖励基金属于()A体制伦理B.职业伦理C政策伦理D社会伦理 10.英国公共部门引入商业管理技术的标志是() A《公民宪章》B《改变政府管理:下一步行动方案》 C“雷纳评审”D《为质量而竞争》 二、多项选择题(11~20题,每小题3分,共30分) 11.韦伯在代表作《社会和经济组织的理论》中,把人类社会的权威划分为()等基本类型。 A传统型B魅力型C法理型D精英型 12.里格斯划分的行政生态模型包括() A农业社会(融合)型B后工业社会(发散)型 C工业社会(衍射)型D过渡社会(棱柱)型 13.方案设计的方法主要有() A综摄法B德尔斐法C对演法D头脑风暴法 14.信息失真的原因包括()

项目部人员组织架构

项目部人员组织架构及岗位职责 项目部组成:项目经理部,工程技术部,物质采购部,质量管理部,财务部。一般有这么几个部门就可以了,工程主要配备项目经理,项目总工,技术员,材料员,质量员,测量员,施工员,资料员等。当然财务人员及后勤保障人员也是必不可少的。 项目经理岗位职责 一、对工程项目生产经营过程的安全负全面责任。 二、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度,全面负责施工组织管理和施工质量,深入研究工程承包合同,制定施工项目总体管理规划,严格履行合同。 三、主持制定施工组织设计和质量计划,负责编制总体进度计划,各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实施。 四、主持这个施工项目内,分部分项工程或专业分包项目的对内、对外的分包,并对分包工程的进度(工期)、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理并全面负责。五、根据公司的年、季、月度施工生产计划,组织编制施工项目的年、季、月、旬计划以及劳动力、材料(周转工具)、构配件、机具设备、资金等需用量计划。 六、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素,协调好与建设单位、监理单位、地方主管部门、分包单位等各方面的关系,及时解决施工中出现的问题,确保施工项目管理目标的实现。 七、接受有关职能部门,上级单位,地方主管部门等对工程项目的监督、检查和审计,定期

向企业法定代表人(或委托人)报告工作。 八、建立施工项目核算制度,加强成本管理,预算管理,注重成本信息反馈,发现问题并及时采取措施。 项目技术负责人岗位职责 一、认真贯彻国家和上级的有关安全规定和安全技术标准,对本工程项目的安全生产一切技术问题负责技术责任。 二、编制施工组织设计时,将安全措施落实到施工组织的各项环节中去并经常深入现场检查执行情况。 三、组织安全技术玫关活动,对新产品的设计、新技术、新材料、新工艺的研究技术、安全生产上负责。 四、组织对职工,各主管职能部门进行安全技术知识教育。 五、及时参与研究,解决在施工中存在的安全技术问题,参加重大伤亡事故的调查分析,针对事故原因,从技术上提出防范改进措施。 六、配合项目经理工作,主抓技术管理部门日常管理工作,负责联系甲方、设计及监理相关单位,协调解决相关技术问题。组织图纸会审,主持施工组织设计,组织分级技术交底,定期对现场管理人员进行技术培训等技术工作。及时解决图纸中存在的各种问题。落实图纸的变更签证工作。在施工中,按照公司的质量方针和质量目标完成本工程的质量管理目标。检查、落实工程中所存在的质量问题。 七、负责编制相应的管理措施,包括技术责任制、图纸会审制、技术交底制、技术复核审批制、施工日志填写制、工程质量验收及工程技术档案制度等。 质检员岗位职责 一、负责监督检查施工现场的工程质量。 二、负责内部各工序检查验收工作。 三、负责对原材料抽检和施工过程的质量抽检、监督工作。 四、协助施工班组做好质量保证资料的审查。 五、负责分部、分项工程质量的检验和试验的检查、评定和监控。 六、负责对关键工序和特殊工序实施全方位、全过程的质量监督、评定、标识、验收和记录工作。 七、负责提供产品标识的证据,工序质量的标识、追溯及不合格品的监控、整改和管理。 八、负责进场物资的取样、复试和记录。负责建立质量验收台帐。 九、按照质量体系文件的要求,负责施工技术资料的及时收集、整理,及时提交竣工资料,确保工程按期验收。 安全员岗位职责 一、在项目经理和安全经理的领导下,制定落实项目安全防范措施。

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力 【案例】 F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。公司成立之初,采取的是职能式组织架构。随着公司的发展,F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高,跨部门流转慢,项目周期不可控等缺点。F公司认识到,需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责,因此成立了项目管理部,设立了项目经理岗位,组织结构变为了矩阵式。 客观地说,这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。然而,项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。问题究竟出在哪里呢? 【案例分析】 一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题 矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。从组织架构上来看,变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。 所谓的弱矩阵组织结构是指:基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征,但在组织系统中为更好地实施项目,建立相应明确的项目管理班子。然而,弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者,而是一个项目协调者或项目监督者。 判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”,最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。在弱矩阵型的项目组织中,项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。在F公司中,项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划,并设置一些项目里程碑进行宏观控制。当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时,项目经理负责出面沟通与协调,重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。也就是说,F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。由于人力资源不属于项目经理协调,各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。在应对突发事件或者临时变更时,项目经理往往会感觉到有心无力。 除以上组织架构造成的项目执行不力之外,F公司的项目管理还存在着另一个问题,即

公共管理学作业参考答案

政策评估的( B )反映的是政策的效率和效能标准。 A.稳定标准 B.事实标准 C.价值标准 D.成本标准 公共政策的权威性来源于它的(B )。 A.合理性 B.合法性 C.操作性 D.强制性 以下哪项不是常见的政策手段?( D )。 A.行政手段 B.经济手段 C.思想政治手段 D.文化手段 我国的社会团体具有“半官半民”的特点,说的是其组织的( B )。 A.广泛性 B.双重性 C.针对性 D.中介性 非政府公共组织的基本特征有( CD )。 A.公益性 B.正规性 C.专门性 D.志愿性 公共管理者的职业能力主要包括( ABCD )方面的能力。 A.管理认知能力 B.管理诊断能力 C.管理决策能力 D.人际沟通能力 )( A 。,在1776年撰写《国富论》论述了对政府角色理解的学者是 A.亚当·斯密 B.凯恩斯胡德C. D.史蒂文·科恩 )界定政府职能的主要依据是( 3 A.财政赤字商品服务质量下降 B. 市场失灵 C. D.政府干预 公共管理学是一门研究( C )的学科 A.公共决策 B.公共组织维护 C.公共管理活动规律

D.公共环境 ( C )是由公共政策制定主体的本质特点决定,也是其阶级性的反映。 A.目标指向性 B.权威约束性 C.功能多极性 D.利益选择性 公共政策具有( ABCD )等特征。 A.公共性 B.利益的选择性 C.权威的约束性 D.功能的多极性 本来应当由政府承担的职能,却因没有尽到职责而出现了“真空”现象,我们称其为政府职能的( A )。 A.缺位 B.越位 C.错位 D.不到位 公共管理者主要是指( ACD )。 A.政府官员 B.企业领导 C.政府公职人员 D.非政府公共组织的管理人员 我国在计划经济体制下,政府对社会和经济实施全面的干预,是一个(B )。 A.小政府 B.全能的政府 C.间接的政府 D.恰当的政府 政府失效的主要表现及原因有(ABCD )。 A.公共政策失效 B.公共物品供给的低效率 C.内部性与政府扩张 寻租及腐败D. 现代公共管理是以( B )为核心的、多元化的开放主体体系。 A.企业 B.政府 C.文化团体 D.研究机构

项目管理矩阵图

项目管理矩阵图 1.甘特图: 这可能是最知名的项目管理图表了,以提出者亨利·L·甘特(Henrry L. Ganntt)先生的名字命名,横轴表示时间,纵轴表示项目,线条表示期间计划和实际完成情况,直观表明计划何时进行,进展与要求的对比,便于管理者弄清项目的剩余人物,评估工作进度,用Project、Excel来制作; 2.燃尽图: 在项目完成之前,对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴(工作)和X轴(时间)。该图表是一个向下的曲线,随着剩余工作的完成,“烧尽”至零。互联网开发项目中通常情况下使用白板来制作,一边是项目进度、一边是人员分工的贴纸,每天上班或下班前会对人员分工贴纸或问题做一个记录和解决;

3.WBS(工作结构)分解图: 把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。即:项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向,对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础,通常我们用Excel、Visio/亿图、Xmind/Mindmanger来制作;

4.HOQ: 用于定义顾客预期和公司能力之间的关系。尽管这个图形看起来很复杂,但是质量屋图可以展示出更多的信息和比较更多的数据,通常情况下使用Visio/亿图制作,都有内置的模板可以直接制作。 5.RACI图: 这个图表最大的作用就是在项目进行的过程中,用于记录不同角色之间的责任,其中R代表负责执行的人,A代表批准的人、C代表可以完成项目的人员、I代表应该被通知的人,通常使用Excel、Visio/亿图来制作;

工程部组织架构及流程

工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 (一)工程部组织机构的设置原则: 1、精干高效的原则 2、灵活弹性的原则 (二)工程部组织机构设置 1、工程部的编制 2、工程部的岗位设置 根据工程内容不同,以后每增加一个项目相应增加2-4个岗位:项目经理一个,各专业管理人员各一个,养护组长一个(同上)。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消,养护组跟进,根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 (三)工程部组织机构图 二、工程部部门及岗位职责 (一)工程部部门职责:

1、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作,主要指招投标工作。 2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目的劳务队伍筛选工作。 4、协调建设单位、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程部经理岗位职责: 1、负责工程部的日常管理工作。 2、负责对苗圃的人员管理,包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 3、负责对养护的人员管理,人员的调配、考核、奖惩等。 4、负责工程部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之间的协调工作。 5、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作,提出合理化建议。 6、负责组织工程的招投标工作。 (1)参与合同谈判与合同的签定。 (2)对各个施工班组队伍进行考察、评价。 (3)组织编制招投标文件。 (4)组织项目经理及施工班组进行现场踏勘,进行图纸会审,结合现场问题准备答疑文件。 7、负责项目管理。 (1)负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 (2)项目的目标管理:对项目的整体目标进行明确下达,并将目标进行分解,做到责任到位,并对目标完成情况进行监督检查和调整。 (3)对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 (4)对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 (5)负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 (6)对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。 (7)监督检查工程和项目文件资料的管理。 (8)负责各项目之间的资源调配,与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。8、负责整个施工过程中各相关单位的协调。 工程部门管理流程

矩阵式项目管理模式下财务管理办法

矩阵式项目管理模式下 财务管理办法 为了加强对项目部(公司)银行帐户及货币资金管理,确保项目部(公司)资金的安全,规范报销流程及审批手续,从而更好、更有效的进行项目运作,提高经营管理水平和效益,特制定本办法。 第一条总则 一、项目部(公司)资金实行收支两条线的管理原则。 二、项目部(公司)资金支付实行分类计划加备用金的管理制度。 1、对于固定资产购置费、管理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的基础上,项目经理按月向公司财务部提报资金计划,经公司总经理审核批准后由项目经理组织实施。 2、公司总经理每月授予项目经理3万元的备用金,此备用金由项目经理掌握使用,但需于下月的计划中列明已使用资金的用途,财务凭资金计划予以补足。该备用金不得用于人员工资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。 3、超计划及备用金的支款,在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。 三、公司流动资金既要保证经营的需要又要节约使用,应以较少的占用资金,取得较大的经济效益。 四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备,各项借款需在五个工作日之内核销。

第二条银行帐户及印鉴管理 一、银行帐户的开立:由公司总经理批准后财务部经办 二、项目部(公司)资金收支实行分户管理办法 1、资金收入帐户 (1)项目部(公司)根据实际情况确定一个或两个专用的资金收入帐户 (2)该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投入款及其他对外收款,并用于向项目部(公司)其他帐户转款,不得用于向外单位支款,该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。 (3)对于银行借款,如银行有监管要求的按银行要求办理,银行无监管要求的,应将借入的资金全额转入上述资金收入帐户。 2、资金支出帐户 (1)在对支付资金进行分类的基础上,确定几个对外付款的帐户。 (2)上述帐户的资金来源根据每月批复的计划支付金额从资金收入帐户转来,如当月计划拨付款未能完全支付,应将未支付款于月底从各支出帐户转入资金收入帐户。 (3)为防止银行出现空户,上述支付帐户每户可保持一定的余额,原则上基本帐户不得低于5万元,一般帐户不得低于1万元。 3、如有其他资金运作,报请公司总经理批准后执行。 三、银行印鉴管理

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