访谈记录总结

组织结构

1．部门设置

公司内部各部门的设置是一种历史的变迁，目前有13个部门，但这13个部门不是处于同一个层级上。形成这一分层面管理的特点是受公司发展趋势的影响，有些部门由于人员能力和规模不够，只能暂时挂在大的部门之下，以发挥彼此之间的协同作用。系统集成部和软件工程部是由原来的技术部分立而来的，96年，又在市场营销部的下面成立了采供部与储运部。

采供部

朱江：2001年8月委派做采供部经理。希望在采购上可以做到统一接口，同时将渠道管理纳入工作重点。但仍兼有市场部项目经理任务，感觉这样定位不太准确，工种较多，且职责不明确，没有任何成文的规定，两部分工作暂无冲突：去年采供工作占70%-80%，现在市场工作占70%。但目前对所划分的学校行业投入较少，原因主要在于国内学校资质还不到，只有个别关系比较好的项目可以去做，到现在尚无项目签订。自己认为目前工作重点及主要精力在省市联采购办方面，其次是供应商的信息来源，渠道建设。

申总：目前还是应该把采供部强化成为独立部门。但是比较缺乏专业人员，既是对市场理解有一定的高度，还要精通IT技术，对各家公司的报价，最新的产品与技术都有所了解。由于缺乏这样的人选，很多职能不可避免的让市场部来承担。短期要增强采供部的这个人的能力还不是很容易。

客户服务部

所谓的客户服务部，其实就是市场部的一个秘书负责接电话，公司买了3个手卡，软件、工程、客服各一个。首先电话辨别客户问题，先进行记录，再协调相关部门去解决，然后还要负责追踪，以判断是否需要公司资源介入，不能解决的问题及时向上汇报，等问题解决后需记录存档，工程结束后，客户意见的反馈调查，对市场、工程、软件部门的满意程度（一般是找客户中3个不同的人进行问卷调查，以获得真实信息），再依据技术人员所反馈的服务质量，同时调查客户的反馈，定期分析。

陆黎泳：我这里的工作主要分为两部分：订货与售有后服务，这里的售后服务主要是硬件设备的维修上。

申总：客户服务部目前还是放在市场部的下面，客户习惯于找谁签合同找谁维修。这样也好将问题汇集到一个部门，再由公司内部进行协调解决。

市场部

杨旭：市场部目前有11人，一个是市场部经理，做一些指导管理工作。自己也做一些项目，主要负责系统集成（E-NET）方向，同时对4个e进行整体的控制。一个副经理，主负责曲烟项目。5个项目经理，其中2个项目经理主要负责ERP，企业信息化。2个项目经理做政府信息化这块。分别做一些事情。有不同的分工。还有一个主要是在跑医院，代理医院管理系统。做得比较好。整个市场分为一定的层级，主要由市场部项目经理负责联系，但也可以申请其它部门的相关支持，如技术财务等方面。下面有一个采供部。一个采供部经理。3个市场部秘书，一个秘书在曲靖，但是现在不明确她到底在市场部还是技术部门；还有一个库房管理，另一个负责合同文档的归类管理。

集成部

王智：系统集成部共15个人，1个经理，4个项目经理，10个工程部员工。主要工作就是根据客户的要求，进行系统平台的建设。市场部订合同，反馈到工程部，工程部进行前期准备，选择项目经理，根据工程进度制定工作计划，根据工程实际内容，进行分工。与市场部协调订货。货到后把货物根据合同要求建设起来这个平台，达到客户最终合同的认可，我们这里是基础建设这一块。

林文：系统集成总工走后，实力有所下降，百分之八十工作可以胜任。要找一个可以攻克技术难题的人。这块我们一直在找，但是找来的人很难达到这个层次。软件部

林文：目前有49人，1个部门经理，1个部门副经理，1个总工，总部这边有7个项目经理，曲烟那边有3－4个项目经理，总部这边的项目主要有：昆明市政府电子政务，一共有5个子项目；昆明公安1个项目，办公自动化（OA）1个项目，也就是说，总部这边的项目主要是针对E－GOV这一方面的。曲烟那边则主要是做E－ERP。虽然成立了一些专业项目组，但是项目经理是不分行业的，并没有专门培养领域专家。

我们给自己的定位是做服务而不是做产品，是为企业提供定制化的解决方案。ERP，首先缺乏的是管理咨询能力的人，如何组织人员来梳理管理流程。其次我们的ERP平台是一个很多的组件被复用的东西。这些平台的成熟度和复用度有多高，一是取决于我们的技术实力，同时还取决于客户资源。

EGOV来说，需要充实的话，也是类似的，可能比企业稍好一点的。从客观的市场需求，需要给予很多理论指导。这一块，还没有理论来指导。需要积累一定的项目实施经验。ERP实施队伍都经过锻炼，会好一些。EGOV和政府客户打交道的经验不是很足。另外套、专版软件的复用度，体现公司的投入与产出。

旅游部

目前有15人，1个部门经理，2个部门副经理，其中1个负责现场开拓，1个负责技术。部门设置如下：市场部：2人，网站建设部：6人，旅行社：4人，行政财务部：3人。主要业务分为4块：一是旅游的行业管理系统，这是一个管理平台，工程量比较大。二是基于我们目前的旅游网站。发展旅游网上电子商务。第三，构建多语种网站，建设云南旅游资源数据库，即云南人文数据库。四是开展主题旅游，网上商务旅游。

林文：ETOUR这块，人力上没有一个技术核心人物来规划。市场开发的人倒是不缺，但是要做旅游行业信息化，没有一个懂技术的人是不行的，缺乏一个类似我的角色。把技术和他们想做的事情，框架搭建起来，虽然可能有一个人在那儿做，但是没能真正发挥应有的作用，来推进业务的进程，只是坐等不懂技术的人来指挥。

品管部

为了配合ISO9000，专门成立了品管部。但是这个人要求比较高，有很强的专业经验。在我们实施之前，有很多东西，他也做不到。项目组和非项目组交叉控制。部门内部人员交叉控制。理论上有，但是实际上没有这个岗位。能设置一个岗位最好，但是目前不现实。职能一直在做。这个岗位有，但是人员是动态的，目前由梁涛负责。

外联部

申总：目前有两个人，主要职责：第一就是和政府部门来建立联系。建立公共关系。和政府，大的企业打交道。是一种长期的宽松的共同交流。第二部分，有点

像一个准市场部。和政府打交道的时候会有很多信息。然后告诉销售，是一个信息渠道。第三个，是跟省内若干的教授专家建立公共关系。专家群体里面可能有一些共同的人。然后去扫描专家组，把我们宣传给专家。第四块，是政府立项支持。非国有色彩的企业，取得了国民待遇。从前是不可能的，现在这些立项都是他们负责。最后就是员工内部的联谊。

企业发展部

主要就是负责融资，其实就是董事长一个人。董事长外出交流的时候，做董事长不太好，所以用企业发展部这个称呼。在董事会结构上，他是董事长，在经理结构上是我的一个部门经理。主要考虑公司的投资，兼并，融资，撤销。作为董事长，兼有发展新股东，股权分配，股权变更的工作。我们公司的股东都是工商登记的。另外企业发展部也有一定的公关外联的色彩。

财务部

毕文虹：刚进来时是三个人，两个会计一个出纳（最早会计刚分去旅游网），自己做出纳。目前是一个部门经理（兼会计）加一个出纳。由吴总兼财务总监。王斌：财务部在单纯的计帐职能上是称职的，但从公司发展来看，要求也越来越多，象融资等问题。但目前的财务部还不能胜任，这些工作都在由老总负责，一些事物性的工作，使得申总工作太多，公司老总的管理范围应该广，不应该细，但目前中间层面的管理人员还没有可以接替这些工作的，缺少锻炼的机会，也因为总经理授权较少。

申总：实际上财务总监是吴总。在会计和公司董事会之间扮演这样一个角色。这个意义上财务部经理的色彩弱了一点。经验弱了一点，不够来参与融资等工作。但是现在副总代管的多一点。以后应该是3个岗。要么是现在的经理发展了，可以作经理，要么是另一个人来做经理。

人力资源部

申总：在这个项目启动之前没有人力资源部。行政部就是做一些人事工作。这次做这个项目，我就设立了人力资源部。这个部门一设立，行政部门就要取消，然后把行政部门的岗位放在人力资源部。可以将这个部门叫做人力行政部。

2．公司对口部门之间的关系：

财务部

毕文虹：与市场部、采供部、储运部合作比较多。比如和储运部，主要是税收方面的协调，有时会因为来料发票不及时，对公司财务工作造成影响，所以和他们也会不愉快，主要是衔接上的问题，这些一般都是由吴总负责协调解决。

要做工程预算工作，工作量比较大。现在有时就由市场部门起草，自己再来把关。市场部与采供部：

杨旭：采供部归市场部。后来总经理说采供归吴总管。但是现在主要是市场总监和市场部经理来安排工作。

市场部与系统集成部、软件部

杨旭：市场信息从多层面过来，汇到市场部经理，市场部经理会相应的分配到项目经理。项目经理负责引导客户。然后就是标书和方案的确定。公司市场部的项目经理都搞过技术，一般都能把握市场，进行技术的消化吸收。市场部的项目经理技术能力比较高。能自己写的就是自己写。确实需要的话，才请技术部门介入。

王斌：现在的项目越来越复杂，但公司软件部门目前的技术能力达不到市场和客户的要求，在知识积累上有所欠缺，与客户签的合同在技术上无力执行，但还是要签，主要是逼迫他们学习。软件开发部的管理还不错，但是新知识、新技术的储备不足，从公司整个配合环节上来看，不算是最弱的环节，但人员的开发能力上不够，有时导致市场部门不敢接单，中了标也有放弃的，不能接。

采供部与系统集成部

陆黎泳：与系统集成部的工作沟通比较多。订货中的关键环节是订货合同单的填写，最理想的办法是凡是出货就要有合同，但是项目协调人（市场部项目经理）比较忙，经常委托项目负责人（系统集成部项目经理）办理，他们之间难免有信息交流不充分之处，造成订货合同的延误或出错。出了问题找他们又常常是找不到。

客户服务部与系统集成部

系统集成部人手比较紧，服务任务来了，人员都在项目上，难以应付。业务流程定义的比较模糊，怎么评价人员在客服上的工作量，没有依据。

系统集成部与市场部

王智：合同与市场部有要求，包括前期市场开拓，我们提供解决方案。市场部选择供货方，交货拖延，影响工期。第二就是采购计划里面，有些货物由于供货方的原因，送来的货物，不是我们采购的。这些要和市场部有些更改。我们有些货物直接运到客户现场。中间如果没有人员跟踪，会造成货物交接的混乱。

系统集成部与软件部

王智：我们平台独立于软件。平台建设早于软件开发。我们搭好了，后来才发现软件运行有问题，就要更改，很影响我们系统建设的运行。要求每个项目经理，既要懂软件也应该懂硬件。软件部提出一个要求，我们根据要求，进行安装。举个例子，曲靖项目很多应用原来不上，现在都上去了，结果我们的系统达不到要求。从前没有估计到能上这么多应用。平台更改需要很多精力。

软件部与工程部中间应该有一个规划人员进行系统平台规划。应该按要求提一个规划出来。不要求很完美，但是至少要保证软件运行。需要一个人员统筹规划，相当于系统设计师。目前的工程总监，担任不了这一个角色，他是从软件部出来的，更关注软件，对硬件的发展很少关心。现在公司里面没有这样的人。

申总：我们确实存在不同部门负责不同层次。市场部，完成设计院的工作。系统集成完成砖瓦的实施中，问题客观存在。交接面在哪里？集成部与软件部这两个部门，交接面还是有个技术因素。交接面应该有所规定，如果定义到操作系统这个层次，从数据库就给软件，对软件要求太高。但是如果不交接，硬件也不知道参数具体怎么样设定才好。我倾向于，把数据库交给软件部，设立一两个数据库工程师。这一块，让软件部来负责。对于技术文档，软件部，集成部，客户服务都应该有。

系统集成部与财务部

王智：与财务部在工作后期牵涉到尾款的回收。

人力资源

1．招聘

何疆荣：只要是项目要什么人，林文就找一些人来。就是和林文商量。招聘的范围很广，学什么专业的都有。计算机专业的不好找。

何昌华：招聘的标准：首先看是否能融入到公司氛围之中，这个氛围是公司的理念，起码要认同公司。第二点，我的部门是技术部门，我的人都是工程师，项目经理。一般工程师只需要基本技术。要求一个人是全才不现实。但是起码要有一个方面比较好。对于项目经理，还要强调与人的沟通能力。第三点，合作能力，团队精神。一个项目，如果没有团队意识就很难成功。

对考察团队精神主要从以下几个方面来判断：问一下原来的公司怎么样，问一些为什么离开公司的问题。如果原来做过项目，问他怎么做的，问他怎么处理一些问题。很多东西如果很直白得问就不太好说。这是最开始的沟通。来了以后要试用一个月到三个月。关键是有一个切入点。如果你也适应这个环境你就留下来。黄永刚：我们的人员配置不是很理想。可以找到的人确实非常有限。我们对知识的复合要求。首先是计算机应用，然后是英语。然后就是旅游业务。这是起码的东西。但是现在能够兼顾的人实在是太少了。

申总：以前公司各部门招聘人员的面试都是由我来做的，只是现在公司发展了，人员多了，各业务部门的人员面试由各位副总来完成，但市场部和公司其它职能部门人员还是由我来亲自面试的。

王斌：公司人力资源方面的工作不太有序，也比较随机，属于临时救火。例如招聘：真的缺人时才会发布一些信息，经常很难保证招聘质量。人员进公司后，不能立刻安排工作，在保密性上会有所顾虑，所以一定要有人才资源计划。

2．培训

毕文虹：培训有两部分，一部分是外界培训，如财务政策、人力资源等，但没有太实质的收获。公司内部培训，一般不会参加，与财务部门没有太大的联系。但公司组织的大型会议都会参加，会受到一定程度的激励。个人认为公司前景比较好。

何昌华：我们的培训主要是在平时的专项的消化。公司外派培训，技术交流。要求谁参加了谁要回来交流。定期交流有一个单子。最后培训完成了，有一个情况反馈。哪怕听不懂也没有关系，但是就要写没听懂。这个要强制性的。原来不断请专家或者自己培训，大家没有压力，听完就走了。现在把对内部员工的培训作为一项考核指标。前两年培训的主要目标是提高大家的技术执行能力。公司发展了，我作为部门经理，如果还是最好的技术员，那么一定有问题。对于公司来说，这个技术，集中在某几个人身上也很危险。一方面这个人压力很大，另一方面，这个人走了对公司影响很大。很多工程师，让他协调项目，往往不行。培训的目的是提高全员的工作能力。

培训周期的安排：技术培训，往往比较大，一周两三次。其他培训，包括项目交流会，一个月或半个月一次。

黄永刚：培训的一个主要方面就是业务能力，另一个就是合作心态。出于管理能力的考核不是很好讲。更多的是业务能力，和协调能力。协调主要是看他的工作配合。

张庆明：这个公司，是靠技术生存的公司。技术不断地在落后，人家在往前走，你不往前走。领导总是强调任务合同的压力，但是也不能一味地强调这个，这个是我们很难界定的。不能够界定的时候，就有一个组织倡导的风气的问题。现在我们就有一个说法是要应付客户。另一种，我们要练习内功，打好硬仗。我们现在的技术，难以应付市场问题。我们已经放弃了两个项目，这两个项目是一般的市场价格。如果我们拿下这个单子，我们只能用市场价格来拿下来。另外就是我们真的拿下来，我们还可能作亏损。我们本来应该两个人干的活，5个人作，肯定会亏。和我们公司在技术上的储备不足，人员业务能力不强有关。

林文：对培训的效果不是很关心，除非我很关心的项目。比如有一些考证项目的培训，派他去参加了。但是回来后，很多防火墙他都调不出来。可能实际应用的转化没有到位。

3．考核

何疆荣：没有考核，因为人比较难考核，而且大家比较习惯自由的环境，如果有考核会让大家不舒服。

杨鹏：很少有机会与项目负责人就项目成员能力进行沟通，即使有，也是不愿意明说的，都是用一种比较隐晦的方式说出来。但我们经常开评审会，每个人都要发言，因此，项目负责人也能借此看出每个人的表现与能力。

如果得知别人干得不如自己，却又比自己拿得多，心理上肯定会不平衡。

项目比较饱和，员工的心态不是太好，长时间的高负荷工作导致大家身心疲惫工作压力大的原因主要是没有找到合适的人做合适的工作，项目经理没有选人的权利，对人员的了解不足，协调能力也跟不上。

即使有了这样一个明确的考核制度，也不会严格来执行，这样会有伤和气。

作项目经理，各项职责的分布：项目管理20%，与客户的沟通占20%，技术占40%，维护占20%，还有一些临时性的工作安排。

王庆武：营销没有任务。我们平时的工资都是一样的。我的工资三年没有动了。区别主要体现在年终奖。包括对市场部的工作没有目标也不对。有压力才有动力。公司过多的依赖于文化，希望大家利用企业文化来增加积极性。文化这个东西，还是要建立在物质需求之上的。尤其在市场部，IT是以市场为龙头。如果没有目标，在努力的过程中会慢慢的松懈。

他们的观点是任务不好定，不容易评价。要衡量市场人员的业绩，最主要的是看销售额和销售利润。这是第一的。当然，其他的协同配合也需要考虑。但是权重大的是这两个。公司认为争取一个合同怎么能说是你自己一个人的呢，当然需要很多人配合。但是需要一个主心骨，策划整个运作。我并不是说要把利润全都给我，但是可以定一个比例来做。也不是说没有办法知道谁的功劳大。

包括做这个人力资源管理系统。我们经理说有很多事情。高层认为自己做不好。他们认为自己做是不可能的。他们认为考核要素很难定义。我在读MBA。觉得很多东西都可以做到。然后可以慢慢完善。我认为应该准确的去做。应该是可以计算的。是可以感知的。现在就是没有办法感知。不知道自己拿多少。有些人年终会投机取巧。考核指标要尽量可计算。

对一些考核的工作牵涉到的频次和指标不要定得太细，粗一点。考核不是怕得罪人，但如果作为日常工作，可能会觉得没有时间。因为公司在管理上还是乱的，存在着授权不够，市场部对本部门的管理工作没有发挥太多的作用。

公司各业务部门都不同程度地存在着人手不够、效率不高的现象，这是没有激励机制造成的。时间是可以挤出来。现在做不好就是因为争取一个和两个项目没有区别造成的。软件部、系统集成部和市场都是一样的情况，时间没有非常有效的被利用。如果有好的激励措施，他就会想法子，如果没有就可以混。

刘锐：考核首先要定岗，对于考核标准是否合理科学，表示担心，如果把考核制度定下来，但薪酬的具体数额不公开，大家明确自己处在什么位置上，可以接受。软件开发部的岗位设置可以分为初级程序员、程序员，资深程序员，系统分析员，项目经理，部门经理6个岗位。项目经理最起码要达到资深程序员的水平。

第一，对不同级别的人员，有不同的能力定位：

初级程序员对技术不是掌握而是学习，目标是做出来。

程序员不需要再理解技术，给一个模块，只要说出要点就可以做出来，有一些经验。

资深程序员主动研究行业方向，了解背景，熟悉行业的东西，了解需要，

资深程序员有现两种发展方向：如果沉迷于技术，就可以发展成为系统分析员，如果沟通、协调能力强，就可以做到项目经理

第二，考核与价值观有关系，要认可公司的价值观，首先是做人的态度。有积极的态度，就会受到大家欢迎。

初级程序员：如果你态度上不去，我就是不给你提升，如果没有具体的改进，一直停留在某个岗位。

另外，工作业绩也是一个标准，比如说我每一个人都会给你一些机会做。如果你能够胜任。我再给你一个机会，你也能胜任，我就给你提升。

实际上公司现在也是在这样做的。员工的提升应由项目经理提议，由部门经理审核，由高管批准，然后公布，看看有没有人反对。

朱江：都按德能绩勤个性来考核。目前由申总决定的薪水发放情况，使得大家都按惯性做事，逐渐形成惰性，因此造成近一年内部分中层离职较多，大约有7至8位之多，其中有2-3名技术骨干。例如（1）一位员工，本科计算机毕业，来到公司后跟其他工程师公司，可能招聘时有所吹嘘，客户反映不太好，后转入集成部布线，成绩比较突出，但他自己却逐渐发现没有换岗、培训和晋升的机会，于是离开。（2）有一从其他公司挖来的水平较高的一个技术人员，进来时默认为系统集成部门副经理，但不久自己感觉不好，原因在于集成部经理心胸狭小，给予机会很少，却邀功积极，这位副经理自己不愿越级反映，最后辞职。（3）一职工在知道工资明显少于一个比自己技能差，工作量又小的同事工资时，马上离开了公司。“如果公司不进行改善，连我都会考虑离开”

王斌：考核方面，比较模糊，但要精确也不好讲，年终会对每个员工评价，先在经理会上评价，然后是董事会（7个高层）和监事会（陈治伦、吕刚、梁涛）评价，总经理最后发放。

考核机制比较简单，对于市场部主要看每个人的工作情况，没有书面化，只是一个总体的评价。评价一般从三个方面：1，业绩2，对企业文化的认同程度3，发展的潜能。如果能力好，业绩不好，不会留，不会好好干的。只是仅仅勤奋也不行，但不会辞退，一般会采取换岗，比如原来业务部一个业务人员，就是很勤奋，但很长时间里没有业绩，就换到其他岗位工作。没有能力，只有业绩也不行，没有长期发展的潜能。所以考核一般从两个方面考虑，一是业绩，其次是一个好的心态，对待学习和工作，下来是能力，尤其是靠沟通能力了解客户需求，最后还要有一定的专业知识。

对经理和员工的考核标准目前是一致的，但没有绝对的先后，首先是业绩和能力，这是做业务的直接和主要的方面，业绩是能力的最终体现，所以都很重要，权重占到60%左右，然后是个性心态，以及勤奋程度，体现员工工作的主动性和效率，考核时占到30%左右，最后是职业道德，当然职业道德应该是个大前提，考核中权重比较少，最多占到20%，但一定会在招聘时进行严格把关，在试用期进行鉴定。这些方面相互之间都是有紧密关系的，没有职业道德的人是不会进入公司的。部门内部人员岗位交叉，呈动态，不便于考核。

毕文虹：上级对我的考核主要是工作完成情况，只要没有大的失误或纰漏就可以了，与资格证等没有太大的关系。在工作态度上，吴总会和自己进行沟通，但考勤绝对与工资无关，只要不过份。下级进行考核一般也是工作完成情况，因为下一级职责比较明确。

林文：不合格员工被淘汰的现象也曾有过，不过不是太多。集成，历史上有四五个。集成部一般都是来自于客户的投诉。如果客户很重的投诉，就一定要开走了。软件部门，能力太弱了就不行了。末位淘汰，根据综合能力，但是后来没有实施。项目经理提升到部门经理主要考虑宏观上的把握能力。一般我们任命为副经理的，一般都认为它能控制20个人左右。第二个就是对众多项目组的协调能力。协调项目组和其他部门的权利。技术方面越往上越弱。达到这个层次，技术已经不是问题了。需要一个有技术基础的人才。完全可能出现项目成员的技术比项目经理强，项目经理比部门副经理好。

4．薪酬

杨旭：薪酬体系的构成主要是基本工资，资金，福利。公司有很多激励的手段：配车，配股。

朱江：薪酬并不是关键，更看重个人发展机会、受重视度、公正评估（做事与不做事人相同待遇会感觉不公平）以及对建议的采纳或反馈（强烈反对高层对建议不采纳亦不反对的现象）。

王斌：目前薪酬水平在云南IT行业中的情况属于中上水平。一般优秀的技术人员都会留下来，没有离开便是综合吸引力的见证。公司没有手段限制人员离职，人员偏于太稳定，有些员工进来后不愿动，公司也不会辞退，换岗来解决，这样难免造成该流动的没有流动，市场部辞退的很少。

公司目前的薪酬分配对市场人员工作热情的影响：按所签的合同评价，比较重要，但不是唯一标准，但具体按照什么标准自己也比较困惑，不清晰。不是所有单都要打，规范人的行为很重要，没有制度不好，但制度对人的约束有好有坏，但按业绩提成一定程度上引起竞争，多少与团队合作精神有所违背。也有很多项目经理提出提成制，会对个人有所激励，但对与一个团体来讲，不太好计算，比较麻烦，按合同额？还是按利润？还有发生费用的问题，项目经理一般都是从头管到尾，会比较注重费用，成本对项目的影响，所以综合考虑，目前的模式比较合理，个人不会多想，而每个项目经理心里都很明白，这样确实不太透明。如果计算公式可以透明，也可以考虑，但比较困难，可以列出指标、权重，这样可能会造成员工会依据权重，有所取舍，对工作有一些影响，但还是要规范，而且必须做。林文：公司员工60%的人认为是工资是合理的。还有40%的人分几种情况，一种是认为自己怀才不遇，如果还是得不到重用就会自动离开公司。流动率，百分之五到十。职能部门走得少一点，压力不是很大。公司对外公平做得不错，但薪酬不是大家留在公司主要原因。素质比较高的，看重这里的文化氛围，这种人已

经过了试用期。这种人可以被我们用作中短期考虑。另外一种，比他们下一层，公司可以给他们提供很多机会，让他们学习。我们这里出来的到了别的地方做项目经理。公司给他一个综合价值的增值。在小公司得不到机会，在大公司被固化。最后才是物质回报高于平均水平。

对内的公平做得不够，没有做岗位分析和考核。规模小的时候，可以做到。规模大了就不行了。现在人浮于事等情况很严重。

5．职业生涯

何疆荣：觉得做代码进入了瓶颈阶段，怀疑35岁以后是不是还干的动。所以我就和领导沟通，是不是可以做到管理岗位。

公司对员工职业生涯的规划，有管理技术两条平行的道路。待遇是一样的，看个人怎么样走。可以成为技术专家或者管理专家。

王斌：要分层次来看，核心层会考虑在技术上怎样发展，紧密层人员想进入核心层，松散层不满意的就会离开，满意的就留下来做自己的工作，相互竞争的观念在技术部门比较强烈，市场部门内部沟通比较多，清楚团队作战的规则，先做好自己本行业的市场工作，再协助其他人员的工作。部门内部虽然有一些竞争，但竞争色彩不浓。

林文：员工进公司的时候，虽然没有长期规划，但是三年打算有。我会问他们的打算。这是我们能够判断员工能不能在员工稳定发展的依据。后面到部门，部门经理还会和他说。再后面就是部门经理每周找一个员工沟通。

6．企业文化

杨旭：公司始终处于一种积极向上，不断进取的氛围之中，员工都在不断进步。这个氛围树立起来了。最不好的：公司里面已经出现了国企里面的毛病，官僚。大家在思想里面有萌芽。公司很多事情需要配合，但是没人配合。有一些人认为我的任务是公司让我做的。别人要他做什么事情，他都不愿意做。市场部的秘书，市场部的经理管不了。待遇都是申总提。因此，总经理不知道的事是没有人愿意做的。如果市场总监让他做什么事情，他也会做，因为市场总监总和总经理在一起。很多时候靠自觉，公司目前的问题没有很明显的暴露出来也是企业文化的原因。大多数人都是非常敬业的。但是这种情况，随着公司的规模，慢慢的肯定会改变的。

王斌：企业文化有两种：一种是股东文化，一种是雇员文化，相对不同的角色会有不同的心态。雇员文化：工作中不应有股东心态，应是员工心态，重点在于加强和其他人的合作。股东文化：对公司方方面面的考虑，从大局着眼，有主人翁思想，为公司利益考虑。

人为本文化的内涵体现在薪酬、分配体系、福利、培训机会、技术提升等方面，概括为：物质、机会、精神上的满足。公司没有唱反调的人，有不好的现象也是竞争中带来的不团结现象，有些是不可避免的。比如：软件人员在同一项目中重表现，不重实际效果的现象，造成实际工作中一些工作量大、繁琐的事情会推卸给其他人的问题。对这种类似现象的解决，一般是与其沟通，讲明竞争规则，以及厉害关系的重申，多数情况都会有所解决，但现在还是有，不过比以前有所减弱，沟通过程并非批评，高层都非常清楚对此无需任何手段。

林文：有没有和公司的文化格格不入的：有一个资深的工程师，在公司干了有6

年了，技术能力很强，给他什么东西他都不要。对于这种人，不可能进入公司的核心层。用他，但是不会委以重任。六年了，个人不求事业上大的发展。我们各个级别都和他交流过许多次。和他类似的还有几个人，但是程度上没有那么重。公司的一些规范还能遵守。另外的一些，他都认为公司在搞假的。公司能继续留用这些人，也说明了公司企业文化的包容力。

7．对HR项目的期望

王庆武：我们现在的战略是总经理提出的。他也征求过大家的意见。但是谁都不敢提问。我个人觉得，我们这些副总，素质还是差了点。副总的形成是历史原因。所具有的管理能力不足。可能也没往这方面仔细考虑。没去想到底怎么发展。我们假如认定了战略目标就要去实行。但是到这一个地步就停止了就不往下做了。缺几个好的副手。另外请专家也付不起代价。我觉得事情是做下来的，关键是下面的每一层分解。副总是不是原有的人才能做。怎么能达到副总。经营权和所有权要分开比较好一点。

黄永刚：我期望这种咨询能够有效一些。比如联想每年都要请咨询公司做一些调整，经常是有成功也有失败，但是联想厉害就厉害在经得起这种折腾，它的骨架十分坚固。希望这次咨询也能给公司带来一定的收获。

张庆明：公司存在总经理授权不充分的现象，各副总工作有交叉，但是最不好的现象，不是副总的交叉，而是总经理对下面的交叉。副总只是执行。总经理授权不够。副总经理，很难做到独当一面。所有的决策都不是总经理自己来定，副总只是执行者，做得好不好没有什么感觉。这样的干预，使得实际上，并不能够体现整个团队，没有实现各副总在自己岗位上的一个核心地位。实际上现在总经理的核心很大，但是副总的这个核心太小。看起来是一个团队，但是实际上，也就是总经理多了几只手而已。

实际上，做人力资源，我们公司想过好长时间了。在经理层面也做过讨论。我们个人也拿出过一个考核的指标体系。作为软件，只要我们给出基础数据，就能够给出一个分数。即使是这样的一个模型都没有人能理解。这实际上是一个数学，这个数学概念都没有人能搞得懂。指标体系我们可以调整，关键是人可以理解指标体系。首先要针对核心层的人员针对如何设计体系的问题。首先要把方案的原理让大家理解。要不然，你们走了，我加个都不能加，我们就不好操作了。

王斌：希望这次HR项目完成，对管理“考核”明晰起来，人文色彩有所减弱，但不能一刀切，能量化的尽量量化，最主要是与人文很好的结合。考核应该是重点，指标的设定可以借鉴其他成功的例子，还应与公司结合，相当于量身订做。因为公司有自身独特的地方，如在组织结构上非常扁平化，高层工作不明确，应该明确重点工作，找出适合人选。