我国集团企业全面预算

浅谈我国集团企业全面的预算

摘要：集团企业推行全面预算管理的意义、存在的问题及如何做好全面预算管理，是落实经营战略方针，实现企业价值最大化的重要措施。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现,是现代财务管理的重要标志,并在企业内部控制中不断显现其核心作用。

关键词：集团企业全面预算内容与流程管理控制

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。在借鉴、吸收中外成功实践经验与先进理论成果的同时，针对我国企业集团的具体情况和特点，对全面预算管理进行较的研究，希望能对将要或者正在实施全面预算管理的企业集团有所帮助。

一推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，它是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。主要目的和意义在于：

1.规划未来活动

全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就

新形势下对企业集团全面预算管理的思考

新形势下对企业集团全面预算管理的思考 [摘要]本文主要基于当前金融危机对实体经济造成冲击，各企业集团生产经营环境日益复杂的形势下，对全面预算管理从战略导向、价值管理、风险管控等方面作出重新认识思考，并就新形势下如何加强企业集团全面预算管理提出几点建议。 [关键词]战略导向价值管理风险管控全面预算随着近年全球市场经济一体化进一步加深、金融危机的蔓延、政策形势的变化加剧，企业集团的经营管理变得异常复杂。如何在新形势下，树立先进的战略思想，明确科学的发展战略，提升整个集团的核心竞争力，在全球竞争中立于不败之地。加强战略管理，尤其财务战略则是首当其冲的抉择。而全面预算管理又是财务战略管理重要的控制手段，正如著名管理学家戴维·奥利曾经说过“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”新形势要求我们对企业集团的全面预算管理作出重新思考：一、全面预算管理应以战略为导向战略管理是全面预算管理的起点和导向，要求企业立足于自身战

略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。如果没有战略导向或战略导向性不强，就很难找到全面预算编制和实施的目的，也就无法采取有效措施保障预算的执行，整个体系就如同虚设。然而，现在在绝大多数企业中，进行预算管理时很容易忽视战略的导向性作用，把管理注意力和行动多集中于短期经营细节。在细化落实预算指标时易一味追求“达标”，甚至与企业长期整体战略目标相背离。基于战略导向的全面预算管理要求企业不仅在预算编制环节，而且在预算执行和调整过程中也必须考虑企业长期目标，全面细化落实，不能仅重视一些与资金流动有关的预算管理，还应考虑包括政府政策、市场供需情况、行业发展前景、竞争对手近况等客观大环境。二、全面预算管理应基于价值管理 2010年起，已实行3年的中央企业战略（全面预算）管理模式就要过渡到经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。经济增加值考核指标的引入极大冲击了传统的全面预算管理下的绝对利润财务考核体系，是对企业过去片面追求规模、利润额而忽视企业资本成本、忽视企业价值的经营行为的否定。因此，我们应当转变传统的全面预算管理观念，以先进的价值管理理念为主线，培育鼓励价值创造的企业文化，以实现企业价值最大化为目标。基于价值管理理念的全面预算管理，尤其是引入经济增加值指标之后，企业管理者就需要站在价值理论、价值管理的高度，建立与全面预算相衔接的战略目标多维度分解体系，其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标

集团公司全面预算管理办法(试行)

目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格

第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。第四条实施要求

各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。第六条适用范围本办法适用于公司所属各部门。第二章预算组织第七条基本要求公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。第八条预算组织公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。

集团股份有限公司全面预算管理办法

第一章总则第一条为建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，特制定本办法。第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。第三条集团实行全面的预算管理，所有收支必须纳入预算编制，预算期为每个会计年度1月1日至12月31日，也称年度预算。第四条全面预算管理其主要目的： 1、实现战略目标的层层分解和落实； 2、为责任状考核提供依据； 3、强化事中控制与成本监控； 4、促进资源优化配置。第五条全面预算管理的总体原则： 1、统一规划、分级管理； 2、量入为出、综合平衡； 3、全面预算、过程控制； 4、科学严谨、实事求是。第二章全面预算管理机构及职责第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构，下设预算管

第七条预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任，其主要职责包括： 1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划，预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标； 2、审定有关预算管理的制度、规定和政策； 3、审议通过预算编制的原则、程序、方法； 4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、审议通过的预算呈董事会批准后执行； 7、预算追加方案的审查和审批；第八条预算管理办公室设主任一名，由分管企管专业的副总裁担任，设副主任一名，由财务总监担任，办公室成员包括集团本部各专业部门主管，其主要职责包括： 1、制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批； 2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制； 3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 4、对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会； 5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。 6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批； 7、协助预算管理委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判； 8、对预算执行情况进行分析，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。第九条各子公司成立预算工作小组，以各子公司总经理（经理）担任组长开展预算编制工作，各部门设置预算管理专员，其主要职责包括： 1、指导并组织开展本单位各部门进行预算编制； 2、对本单位各部门的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 3、对预算草案进行汇总，上报预算管理办公室；

集团公司全面预算管理方案计划体系

全面预算管理体系编制人：复核人：

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，

深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法

市燃气集团全面预算管理办法第一章总则第一条为围绕燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。第二章管理组织与基本容第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。

第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规性。第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。第八条预算管理委员会的主要工作职责包括： 1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲； 2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批； 3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施； 4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批； 5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委

商业集团公司全面预算管理制度

商业集团公司全面预算管理方法一、导语预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位。二、预算组织科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管

理办公室及预算责任网络。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责： 1、审议有关预算管理的制度、规定和政策； 2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标； 3、审议通过预算编制的方针、程序、方法； 4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行； 7、接受预算追加方案的审查和审批； 8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部

企业集团如何进行全面预算管理

面对激烈的市场竞争，如何加强企业集团的财务管理、实现企业集团的经营目标，成为一个亟待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各级经营单位及其内部各个层级和各位员工的利益结合起来，围绕着企业集团的总体经营目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率。全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：第一，总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；第二，采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；第三，重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；第四，加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；第五，注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。１全面预算管理的组织设置由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动协调运转，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及职能设置如下：第一，预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。第二，预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人任主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。全面预算管理办公室是全面预算管理的常设机构，在预算委员会的授权下负责全面预算的日常管理，组织年度全面预算和经营计划的制定，跟踪预算执行情况，提交预算执行／分析报告及相关解决方案建议，其工作直接对预算委员会负责。第三，预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设预算考核机构。业绩考核委员会负责业绩考核，并制定和实施奖惩制度。２预算的编制全面预算体系包括投资预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意投资预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：第一，首先由集团总部提出预算思想与目标。第二，下发预算目标并由各子公司、各级单位结合自身情况编制预算草案。第三，由预算管理委员会进行初步协调和汇总。第四，预算管理委员会召集各子公司、各级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和各级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。第五，对通过的预算方案以集体正式文件的形式下达到子公司、各级单位执行。３预算的执行与监督预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、各级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、各级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以集团的财务网络系统对各级单位的经济业务处理进行跟踪。这一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少了虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行预算的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。财务部门、内审部门可以借助财务网络系统在预算执行过程中对各级单位实施会计性检查。同时，有必要在年报时由外部审计师进行审计。４预算调整预算具有刚性，一般不做调整，集团和各级公司的生产经营发生重大变化时进行预算调整，但要严格其权限与流程。确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。５预算执行结果的评估与考核预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。 “考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。６预算管理中应注意的几个问题目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际。企业集团如何进行全面预算管理冯钢（山西通信公司维护中心，山西太原，０３００１２）摘要：从全面预算管理的组织设置、预算的编制、预算的执行与监督、预算调整、预算执行结果的评估与考核等方面论述了企业集团如何加强预算管理工作，并指出了预算管理中应注意的几个问题。关键词：全面预算管理；预算编制；预算调整中图分类号：Ｆ２７５文献标识码：Ａ１９２

企业全面预算表格.pdf

销售预算（表一）单位：元季度 1 2 3 4 全年预计销售量（件）甲产品800 1000 1200 1000 4000 乙产品500 750 1000 750 3000 预计销售价格甲产品65 65 65 65 65 乙产品75 75 75 75 75 销售收入甲产品52000 65000 78000 65000 260000 乙产品37500 56250 75000 56250 225000 合计89500 121250 152000 121250 485000 预计现金收入计算表（表二）单位：元季度 1 2 3 4 全年期初应收帐款31000 31000 第1季度销售收入53700 35800 89500 第2季度销售收入72750 48500 121250 第3季度销售收入91800 61200 15300 第4季度销售收入72750 72750 现金收入合计84700 108550 140300 133950 467500

生产预算（表三）单位：件季度 1 2 3 4 全年甲产品预计销售量800 1000 1200 1000 4000 加：预计期末存货100 120 100 120 120 预计需要量900 1120 1300 1120 4120 减：期初存货80 100 120 100 80 预计生产量820 1020 1180 1020 4040 乙产品预计销售量500 750 1000 750 3000 加：预计期末存货75 100 75 75 75 预计需要量575 850 1075 825 3075 减：期初存货50 75 100 75 50 预计生产量525 775 975 750 3025

04财务管理专题-深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法v0.6

深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法第一章总则第一条为围绕深圳燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配臵资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。

第二章管理组织与基本内容第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性。第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。第八条预算管理委员会的主要工作职责包括： 1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲； 2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批； 3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施； 4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批； 5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算

商业集团公司全面预算管理方法(doc 17)

商业集团公司全面预算管理方法一、导语预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位同仁。二、预算组织科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责： 1、审议有关预算管理的制度、规定和政策； 2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标； 3、审议通过预算编制的方针、程序、方法； 4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行； 7、接受预算追加方案的审查和审批； 8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司、部门负责人组成。日常工作由财务部门

企业集团全面预算管理案例研究

企业集团全面预算管理案例研究【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。【关键词】全面预算管理上汽集团应用和分析一、引言 “创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。二、全面预算管理发展、内涵及其意义（一）预算管理发展预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证

财政的收支平衡。到了20 世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。杜邦化学公司( DuPont )和通用汽车公司 (GeneralMotors )率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。在此环境下，预算管理开始逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以达到企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。由此开始，预算管理开始奠定了其在企业内部控制的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法

企业集团实施全面预算管理分析

企业集团有效实施全面预算治理的分析 “凡事预则立，不预则废”。全面预算治理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司领先采纳这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算治理，它已成为国际上通行的企业治理方法。近年来，这种现代治理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和同意，特不是大中型工商企业集团纷纷把全面预算治理当作企业加强集权治理，实现集团公司对分公司内部操纵的重要手段和作为开展集团化治理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立时期，在全面预算治理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算治理组织体系保障、在预算操纵和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团治

理体制与全面预算治理的关系入手，分析我国企业集团全面预算治理失效的缘故，试图为我国企业集团有效实施全面预算治理提供一些参考。一、企业集团与全面预算治理企业集团是指以资本(产权关系)为要紧纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在治理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，治理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力操纵下属成员企业。保持集团总部对下属成员企业的财务操纵力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的操纵力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务操纵、财务信息、资源配置和治理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。

集团公司全面预算管理办法

全面预算管理办法北大纵横管理咨询公司二零零XX年XXX月

目录第一章总则................................................ 第二章组织机构............................................. 第三章预算管理体制和预算体系............................... 第四章预算编制............................................. 第五章预算的执行、控制与差异分析 ........................... 第六章预算的考核与激励..................................... 第七章附则.................................................

第一章总则第一条全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。第二条全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： 1、预算与战略管理：

集团有限公司全面预算管理制度

A集团有限公司全面预算管理制度二〇一三年八月

目录第一章总则 (3) 第二章全面预算管理体系 (5) 第三章全面预算的编制 (8) 第四章全面预算的执行与控制 (11) 第五章全面预算的调整 (15) 第六章全面预算的考核 (17) 第七章附则 (19)

第一章总则第一条为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。第二条本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。第三条本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。其主要内容包括：（一）业务预算业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。（二）资本预算资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。（三）资金预算资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。

资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。（四）财务预算财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。第四条全面预算管理的基本原则（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；（二）资源优化配置原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配置；（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。（五）激励约束原则：实行以年度预算为基础的考核奖惩制度，预算执行结果与绩效考核挂钩。第五条全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制。（一）A交运集团的预算目标统一规划、逐级分解；（二）经下达的预算指标由A交运集团各职能部门及各二级成员单位负责落实；（三）由A交运集团预算主管部门统一对集团总部各职能部门及各二级成员单位预算执行情况分析考核。

企业集团全面预算管理制度

战略管理咨询机构 2010年6月5日第一章总则 (3) 第二章预算的组织机构 (3) 第三章预算的编制 (6) 第四章预算的管理体系 (8) 第五章预算的管理流程 (9) 第五章预算的控制与分析 (12) 第六章预算的考核与激励 (12) 第七章附则 (13) 附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法 (13) 附录2：全面预算管理体系表格 (13) 附录3：企业集团年度预算编制日程表 (14) 附录4：企业集团月度预算编制日程表 (17) 附录5：企业集团责任中心划分图 (20) 附录6：差异分析表格 (21)

第一章总则第一条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其内部各个责任中心下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。第二条通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。第三条全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。第四条全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。第五条本制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的分析与考核第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年12月28日至次年12月27日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月28日至次月27日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。第二章预算的组织机构第七条全面预算管理组织机构包括总裁办公会议的预算专项会议、财务管理部财务管理中心以及预算责任体系。第八条总裁办公会议是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，参加会议的人员如下：主持人：公司总裁与会人员：副总裁、公司各事业部部长（总监）和植物药业公司总经理

集团公司全面预算管理工作总结

集团公司预算工作总结今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司年度预算指标，编制年度财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司年度自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对

当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得年度预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下，我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实现。财务部 2012/8/24

浅谈企业全面预算管理_论文

浅谈企业集团全面预算管理题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院专业：财务管理姓名：叶树源学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理摘要本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录一、全面预算管理概述 (3) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (3) （一）我国全面预算管理现状 (3) （二）我国企业全面管理存在的问题 (3) （三）预算编制过程不合理 (3) 三、企业如何实施全面预算管理 (4) （一）设置完善的全面预算管理机构 (4) （二）构建完善的全面预算管理流程 (5) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在。二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。（二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项