(流程管理)年会计电算化实务题操作流程详解

(流程管理)年会计电算化实务题操作流程详解
(流程管理)年会计电算化实务题操作流程详解

2012年会计电算化实务题操作流程详解(壹)

会计电算化考试网更新:2012-1-1编辑:Lion

1.通过Admin新增操作员“某某”,增加“记账凭证审核”权限

操作步骤:系统管理——更换操作员——于操作员口令处输入“Admin”——点确定——操作员管理——新增操作员——粘贴“某某”——确定——退出,——更换操作员(换成自己的准考证号)——点确定——系统管理——财务分工——双击“财务”——点“某某”——日常账务—选中记账凭证审核——保存——确定——退出。(做完题目壹定要打勾)

2.增加壹个会计科目,科目编码为“100210”,科目名称为“农行城西支行”,需记银行日记账,无辅助核算类型,无外币,无数量单位

操作步骤:基本设置——会计科目设置——双击“资产类”——双击“银行存款”——点“编辑”——“添加下级”——右框中输入“10”——粘贴会计科目名称“农行城西支行”——选“银行日记账”——确定——退出。

3.新增加壹个项目:“壹号科研楼工程”,项目编码为“996”,助记码为“KYL”

操作步骤:基本设置——辅助核算设置——项目核算设置——打开编辑——点增加同级——编码右边输入996——粘贴“壹号科研楼工程”——粘贴助记码为“KYL”——确定——退出。(注意壹下08年、09年的同类型题目,单位往来等的添加方法和此壹致)

4.按下列要求修改期初余额:110101股票增加656000元;100202建行宝石支行减少656000元。且进行试算平衡,确定期初余额录入完成。

操作步骤:基本设置——期初余额录入——点操作恢复期初余额录入——查找——于查找框中输入要查找的代码——于股票的年初余额中输入656000——于建行宝石支行的年初余额中敲回车——点修改——用1046474减去656000得出390474——点确定——点上面的期初余额——点修改——点确定——点操作试算平衡——点确定——确定期初余额录入完成(这个十分重要)——退出。(做这题建议打开execl,把原如数据记于excel里,如果做错了仍有挽回的余地,如果修改错误的数字,把原先的数字改为0就能够修改了。)5.收到厦门迎风公司不能履行合同的赔款2,400元,填制记账凭证壹张,凭证录入时间2002年05月12日

借:银行存款--工行武林支行2400

贷:营业外收入--其他收入2400

操作步骤:“日常账务”——填制记账凭证——点凭证选新增——修改凭证日期为题目中要求的日期——摘要处粘贴“收到厦门迎风公司不能履行合同的赔款”——会计科目处点三角号选择双击“资产类”——双击“银行存款”——点工行武林支行——确定——点击取消~——借方输入或粘贴“2400”——回车至第二行会计科目——点下三角号——双击损益类——双击营业外收入——点击其他收入——点击确定——贷方输入或粘贴“2400”——回车——保存——退出(做凭证先改日期,如果凭证错但没有保存直接修改就能够了,如果凭证错且已保存,但没有审核,要把凭证作废后,再补壹张正确的,如果凭证错且已经审核,要把错的冲销后再补壹张正确的。)

6.收用于设备维修,购买轴承等各种配件共4,300元,填制记账凭证壹张,凭证录入时间2002年05月12日。

借:管理费用-大修理4300

贷:银行存款-建行宝石支行4300

操作步骤:日常账务——填制记账凭证——凭证——新增——修改凭证日期为题目中要求的日期——于摘要处粘贴“收用于设备维修,购买轴承等各种配件”——于会计科目处点击下三角——双击损益类——双击管理费用——单击“大修理”——确定——取消——借方输入或粘贴“4300”——回车至第二行会计科目——点下三角号——双击资产类——双击“银行存款”——单击“建行宝石支行”——点确定——于贷方输入或粘贴“4300”——回车——保存——退出。

7.请审核你自己填制的所有凭证,且进行2002年05月份的记账

操作步骤:系统管理——财务分工——查见权限——系统管理——更换操作员——于操作员口令处输入数字“金主任”——点确定——日常账务——点凭证审核——点编辑——找出你做的凭证,点编辑——点全部审核——退出,(系统管理——更换操作员——于操作员口令处输入胡主管——点确定)(这项是可选的,能够全部用金主任做)——日常账务——点凭证记账——选2002年05月——点记账——退出。系统管理——更换操作员——换成自己(这壹步很重要)

查见操作员权限,于系统管理_____财务分工里面见,做这题壹定要有权限的人,做完壹定要换成自己。

8.查询“三栏式明细账--5502管理费用“:

2002年1月25日商务部余艳艳购买办公用品为__________元

操作步骤:账簿查询——三栏式明细账——会计科目栏目旁的选取按钮——双击损益类——双击管理费用——点击查询按钮——于修改制单日期为题目要求——找到需要的数字——回到学生考试——选择正确的选择答案!

9.打开“会计报表”中的“资产负债表”,查询2002年5月31日,应收账款项的期末数为()。

操作步骤:账簿查询——会计报表——文件——打开——选中资产负债表——点击打开——找到应收账款项——查见期末数字——回到学生考试——选择正确的选择答案!(先见日期,再见期末数列,再查应收账款项,交叉行就是答案)会计证

10.于工资项目设置中,新增壹个工资项目,名称为“独生子女费”,小数位数“2”位操作步骤:点“单击这里进入实务题”——进入工资管理系统——基础设置——工资项目设置——点“增加”——于名称中粘贴“独生子女费”——见壹下小数位,——点确定2012年会计电算化实务题操作流程详解(二)

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11.工资项目设置中,设置工资项目“其他补贴”为条件公式。名称“旅游费”,默认值“300”

条件项目:[内容][金额]

人员类型=正式员工;800

操作步骤:基础设置——工资项目设置——公式设置——左侧工资项目下选其他补贴——右侧项目工资处选其他补贴——条件公式定义——输入或粘贴条件定义名称“旅游费”——默认金额300——选中人员类型——点增加——于内容里选正式员工(壹定是选)——于金额里输入800——确定——点保存——退出——点确定

12.修改大客户部员工“祁建民”的基本工资为“2000”元

操作步骤:日常业务——工资录入——姓名处输入或粘贴“祁建民”——确定——基本工资处直接修改为2000——回车——退出

13.于固定资产的使用情况设置中,添加壹种使用方式名称为“大修理停用”;是否计提折旧:“是”;使用状态编号:“06”

操作步骤:点“单击这里进入实务题”——进入固定资产管理系统——设置——使用情况设置——编辑——增加——粘贴名称“大修理停用”——选择是否计提折旧:为“是”——使用状态编号设置成为“06——确定”——退出

14.于“电子设备及其它”类别下新增壹个固定资产,名称为“佳能数码相机”,增加方式“直接购入”,部门“办公室”,启用日期“2002-04-20”,使用年限“8”年,使用状态“于用”,折旧方法“平均年限法”,原值“5600”元,折旧科目“管理费用-折旧费”

操作步骤:卡片——固定资产增加——选电子设备及其它——确认——于固定资产卡片里填关联内容:固定资产名称输入或粘贴“佳能数码相机”——部门选办公室,确认——增加

方式选直接购入,确定——使用情况选于用,确定——使用年限“8”——修改启用日期——折旧方法选平均年限法——原值5600——折旧科目选损益类—管理费用——折旧费——确定。

15.新增壹张固定资产部门转移变动单,卡片编号“000008”,卡片名称为“笔记本电脑”,变动后部门“大客户部”,新存放地点“大客户部”,变动原因“使用需要调整”

操作步骤:卡片——卡片变动——部门转移变动单——卡片编号处选“000008”——点其他位置,会自动出现壹些题目关联内容——修改变动后部门“大客户部”,——新存放地点“大客户部”——,变动原因处粘贴“使用需要调整”——确定。

16.给操作员“童会计”增加“账簿查询”权限

操作步骤:系统管理——财务分工——双击“财务”——点“童会计”—选中账簿查询——保存——确定——退出。

17.增加壹个会计科目,科目编码为“100208”,科目名称为“建行高新支行”,需记银行日记账,无辅助核算类型,无外币,无数量单位

操作步骤:基本设置——会计科目设置——双击“资产类”——双击“银行存款”——点“编辑”——“添加下级”——右框中输入“08”——粘贴会计科目名称——选“银行日记账”——确定——退出。

18.把用户服务中心员工“林晓君”调去网络工程部

操作步骤:基本设置——辅助核算设置——个人核算设置——点击用户服务中心——选中“林晓君”——编辑——修改——点击所属部门——点击出现的按钮——选择网络工程部——确定——确定——退出

19.按下列要求修改期初余额:1122应收利息增加5000元;2101短期借款增加5000元。且进行试算平衡,确定期初余额录入完成。

操作步骤:基本设置——期初余额录入——操作——恢复起初余额录入——先找到1122应收利息粘贴金额5000元——再找到2101短期借款增加5000元——操作——试算平衡——确定——操作——确定期初余额录入完成——退出。

20.收到厦门迎风公司不能履行合同的赔款2,400元,填制记账凭证壹张,凭证录入时间2002年05月12日

借:银行存款--工行武林支行2400

贷:营业外收入--其他收入2400

操作步骤:“日常账务”——填制记账凭证——点凭证选新增——修改凭证日期为题目中要求的日期——摘要处粘贴“收到厦门迎风公司不能履行合同的赔款”——会计科目处点三角号选择双击“资产类”——双击“银行存款”——点工行武林支行——确定——点击取消~——借方输入或粘贴“2400”——回车至第二行会计科目——点下三角号——双击损益类——双击营业外收入——点击其他收入——点击确定——贷方输入或粘贴“2400”——回车——保存——退出

2012年会计电算化实务题操作流程详解(三)

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21.收到北京公交公司支付购买财务软件费80,000元,填制记账凭证壹张,凭证录入时间2002年05月12日。

借:银行存款-工行武林支行80000

贷:主营业务收入-业务收入80000

操作步骤:“日常账务”——填制记账凭证——点凭证选新增——修改凭证日期为题目中要求的日期——摘要处粘贴“收到北京公交公司支付购买财务软件费”——会计科目处点三角号选择双击“资产类”——双击“银行存款”——点工行武林支行——确定——点击取消~——借方输入或粘贴“80000”——回车至第二行会计科目——点下三角号——双击损益类——双击营业外收入——点击其他收入——点击确定——贷方输入或粘贴“80000”——回车——保存——退出

22.请审核你自己填制的所有凭证,且进行2002年05月份的记账

操作步骤:系统管理——财务分工——查见权限——系统管理——更换操作员——于操作员口令处输入数字“金主任”——点确定——日常账务——点凭证审核——点编辑——找出你做的凭证,点编辑——点全部审核——退出,系统管理——更换操作员——点确定——日常账务——点凭证记账——选2002年05月——点记账——退出。

23.查询“会计科目余额表“:

会计科目“1501固定资产”2002年1月的借方发生额为__________元

操作步骤:账簿查询——会计科目余额表——点击查询图标——输入:2002年1月—2002年1月——确定——找到“1501固定资产”2002年1月的借方发生额——回到学生考试界面选择答案!

24.打开“会计报表”中的“资产负债表”,查询2002年5月31日,货币资金项的期末数为()。

操作步骤:账簿查询——会计报表——文件——打开——选中资产负债表——点击打开——找到货币资金项——查见期末数字——回到学生考试——选择正确的选择答案!25.于工资项目设置中,新增壹个工资项目,名称为“交通补贴”,小数位数“2”位,设置工资公式为“基本工资*0.1”

操作步骤:点“单击这里进入实务题”——进入工资管理系统——基础设置——工资项目设置——点“增加”——于名称中粘贴“交通补贴”——见壹下小数位,——点确定——公式设置——左侧工资项目下选交通补贴——右侧项目工资处选交通补贴——分段公式定义——读取工资项目选基本工资——计值系数输入“0.1”——确定——确定——确定!26.修改工资项目中“代扣税”分段公式,比例调整为:基数为2000元;

应纳税所得额,不超过500元的(税率为5%);

超过500元至2000元的部分(税率为10%);

超过2000元至5000元的部分(税率为15%)

操作步骤:基础设置——工资项目设置——选择公式设置——选中“代扣税”——点击右边的清空——分段公式定义——第壹行上限输入2000——第二行上限输入:2500——0.05——第三行上限输入:4000——0.10——第四行上限输入:7000——0.15——点击生成数算扣除数——确定——确定——确定

27.修改仓库员工“费建林”的基本工资为“1000”元

操作步骤:日常业务——工资录入——姓名处输入或粘贴“费建林”——确定——基本工资处直接修改为1000——回车——退出

28.于固定资产的增减方式设置中,添加壹种“增加方式”,名称为:融资租入;编号为:106

操作步骤:点“单击这里进入实务题”——进入固定资产管理系统——点击设置——增减方式设置——双击增加方式——编辑——增加——粘贴输入名称——确定

29.于“交通工具”增加固定资产“帕萨特2.0轿车”,“投资者投入”、“总经理室”,启用日期“2002-4-8”,使用年限“10”年、“于用”,折旧方法“工作量法”,工作总量“300000”,单位“km”,原值“228800”,折旧科目“管理费用-折旧费”

操作步骤:卡片——固定资产增加——选交通工具——确认——于固定资产卡片里填关联内容:固定资产名称输入或粘贴“帕萨特2.0轿车”——部门选总经理室,确认——增加方式选投资者投入,确定——使用情况选于用,确定——使用年限“10”——修改启用日期

——折旧方法选工作量法——工作总量粘贴“300000”——工作量单位粘贴“km——原值228800——折旧科目选损益类—管理费用——折旧费——确定。

30.新增壹张固定资产工作总量调整变动单,卡片编号“000005”,卡片名称为“桑塔哪2000轿车”,变动后工作总量“200000”km,变动原因“车辆报废期调整”

操作步骤:卡片——卡片变动——工作总量调整变动单——卡片编号处选“000005”——点其他位置,会自动出现壹些题目关联内容——修改变动后工作总量“200000”km,变动原因处粘贴车辆报废期调整——确定。

工厂生产管理流程及制度(1)

工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度(从原材料进厂(检测)—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修) 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后,仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书,一起送交理化室,通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后,应立即进行取样鉴定,在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准,一律按国家标准,以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后,符合有关标准或合同条文,理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准,确定投用项目,填写材料历史卡,并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文,理化室要及时上报,由品管部和技术部商定处理意见,同时书面通知财务部,拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用,并不影响质量的可以入库,但必须办理手续,经使用车间同意并签写材料代用单,送交技术部,品管部研究,总经理批准,否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂,有些检验项目由于条件限制不能检查,可以到外单位或有关部门解决,但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用,如需代用,需经有关部门分析、研究,同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点,是企业经营目标实现的重要途径,生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合

理利用公司人力、物力、财力资源,进一步规范公司管理,使公司生产持续发展,不断提高企业竞争力,特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据,是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作,时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识,以思促管,防止管而不化;要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单,看清客户的每一点要求,防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后,应立即通知准备生产资源(包括材料、工具、模具) 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料,暂时不急的产品先不领料,保证生产车间物流流畅,避免生产资源积压在车间影响车间生产,交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》,记录当天实际完成的生产任务,以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库,以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况(物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅)、机器运转状况(机器或模具运转效率)、员工工作状况(员工精神状态、工作熟练程度),随时指导员工解决生产过程中出现的问题,对于个人不能解决的问题要及时向班组长,再由班组长逐级反映。

内控管理流程与制度

内控管理流程与制度 绝密文件严禁外传企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度(咨询成果文件编号:032)北京新华信管理顾问有限公司2003年9月内控流程管理制度 目录 第一章总则1第二章投资管理流程2第三章参.控股子公司管理流程5第四章财务管理流程6第五章审计流程9第六章人力资源管理流程10第七章行政办公管理14第八章附则15 内部文件,注意保密- i1所示; (8)集团年度投资计划流程,流程图如图2-2所示; (9)分.子公司项目投资管理流程,流程图如图2-3所示; (10)总部项目投资管理流程,流程图如图2-4所示。 第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。 第九条投资管理相关机构职能:(1)股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构,拥有公司中.长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。 (2)董事会是由股东大会授权,代理行使法定决策权的机构。为简化程序,在上述投资额度内的项目,可由董事长代理董事会书面授权总经理.主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。 (3)总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。

(4)各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构,由公司高级管理人员.主要业务管理部门(企业管理部.财务部.审计监察部.战略研究发展中心.总裁办公室和董秘处)负责人和外聘行业专家(根据需要聘任)等组成,通过专业例会和投资项目听审会的形式工作,对公司中.长期投资发展规划.年度投资规划和重大投资项目进行评估论证和决策,形成专业意见,报总裁办公会进行行政决策。 (5)企业管理部是公司投资活动的业务主管部门,负责草拟公司中.长期投资规划和年度投资规划,负责需以上机构审批的投资项目的筛选.立项审核,组织评估论证.法律事务.项目实施.监控和考核等业务管理工作,负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题.议程和会议决议等。同时,作为投资主管部门,负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。 (6)财务部.审计监察部.战略研究发展中心和董秘处是投资管理的业务(技术)管理部门,分别根据各自的专业特点,对投资项目进行业务(技术)的评估论证,发表专业意见,并负责投资项目的财务.资金和技术管理。 (7)各下属企业负责编制各自的中.长期投资发展规划和年度投资规划,并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。 第条投资管理权限划分(1)由公司总部.分公司和控股子公司发起的投资项目,投资权限划分如表1-1所示。

公司管理制度及流程范文

公司管理制度及流程 目录 第一部分:办公室管理制度 (2) 第二部分:人事招聘管理制度 (3) 第三部分:财务管理制度 (5) 第四部分:设计部工作流程 (9) 第五部分:采购部工作流程 (10) 第六部分:仓库请货流程 (11) 第七部分:下单/跟单流程表 (11) 办公室管理制度

1、员工必须遵守公司的各项规章制度。 2、坚决服从上级的管理,杜绝与上级顶撞。 3、禁止员工议论公司的制度、处理问题的方法和其他一切与公司有关的事情。员工对公司有意见和建议,可通过书面、短信等适当方式向公司反映,也可要求公司召开专门会议倾听其陈述,以便公司做出判断。 4、员工有事必须请假,未获批准,不得擅自离岗。因不可抗因素需请假时,须将自己的工作交接好,经上级批准后方可离开。 5、员工工作时必须衣冠整洁;不得一边工作,一边聊天;不得唱歌;不得打闹;不得吃零食;不得影响他人工作。 6、员工工作期间严禁饮酒,仓库、工作场所严禁吸烟。 7、不得故意损坏或滥用物品,如因过失损坏他人物品时,应立即向对方主动承认并道歉,以求得原谅。 8、公司提倡说普通话,员工讲文明,懂礼貌。不得说脏话、粗话;真诚待人;不恭维,不溜须拍马。 9、员工对公司要忠实,不得散布流言蜚语,不得谎报情况,不允许只报喜不报忧。 10、员工与外界交往不卑不亢,不得对外吹嘘、炫耀公司及有关的事情。 二、同事关系法则 1、业务上虚心向上级及熟练员工请教,请教完毕后,不要忘记说谢谢。

景德镇市玉柏瓷业有限公司 2、任何场合都不能与同事或闲人议论其他同事或公司的事情,更不可指责或讥讽同事,因为这样只能给同事带来不快,又损坏公司形象,对自己也无益处。 3、不能以老师评价学生或父母评价孩子的标准来判断同事的好坏。只要能做好本职工作,不伤害别人和公司的利益,就是好员工。 4、公司要求同事之间避免矛盾及纠纷。如同事之间产生矛盾和纠纷,请首先考虑:你们之间的矛盾及纠纷是否会影响或损害公司的声誉或利益。如有影响或损害,公司将对每人做出同样的处罚。 5、员工因工作引起矛盾及纠纷,公司将启动听证会程序予以解决。 人事招聘管理制度 一、人才招聘 1、制定人才招聘计划、确定招聘方式。 2、部门申请增员条件

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 : 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件(质量体系、服务体系、信息安全体系等)、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行,执行中发现的问题及时反馈和改进,不断完善公司的制度体系,提升公司的管理水平,特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部:统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门:明确本部门制度/流程建设要求和计划,并负责具体制度/流程的制

定,涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨,涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门:提出修改和会签意见,并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部:负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部:负责工作标准(部门职责、岗位说明书、课程表等)的管理。 1.4.6 总裁办:负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件:在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件;分为一级文件、二级文件、三级文件; 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程:在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章; 按职能分类,分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定:带有明显时间性的临时管理规章; 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度:各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准:是重复性事物或概念所做的统一规定,以科学,技术和实践经验的 综合成果为基础,经有关方面协商一致,由主管部门批准,以特定形式发 布,作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类,分为基础标准,技术标准,管理标准和工作标准; 1.5.6 基础标准:在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用,具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准,符号,代号,代码标准,量与单位标准等。 1.5.7 技术标准:对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准:对需协调统一的管理事项(如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项)所制订的标准。 1.5.9 工作标准:对需要协调统一的工作事项(即在执行相应技术标准和管理标

目标管理制度与流程

目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..

目标 1、明确工作目标,提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核,以改进员工的工作绩效,提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通,使上级经理及时了解下属的工作状况,下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图

目标管理规程 一、目标的制定 (一)公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门,并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 (二)个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体,结果可评估,尽可能量化(如时间、日期、金额、数量等),综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度,即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性,体现公平。 4、挑战性,目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定,上下目标保持一致性,避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 (三)个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话,决定其目标,并按附件1《季度目标书》格式填写,本目标书由员工个人保存,评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划,于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 (四)目标内容 每一目标应有以下几方面的内容: 数量目标:目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标:对于服务性部门,其服务对象满意是总体质量要求,每一具体目

公司管理制度及流程审批标准

广兴服务、广益策划、印派创意、智合传媒 公司管理制度及审批流程标准 (2017年实行稿) 说明:本制度现仅包含总则、公司经营理念、组织架构、人事行政管理、出差制度管理、工装管理、印章管理规定、财务成本管理、项目营销管理等几部分内容,项目前期、设计工程、审计监察等管理标准视公司发展、适时增加、完善。 第一章总则 第一条为加强公司总部及各所属项目组的规范化管理,完善各项工作管理流程、制度,促进公司发展,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,特制订本管理制度。 第二章公司经营理念 第一条坚持以房地产作为主营业务,三年内实现项目开发或参与投资开发。 第三章组织架构 除公司本部人员外,以项目为单位开展日常工作。待公司架构调整后再行完善。 第四章人事行政管理 第一条目的 规范公司总部及各项目组人力资源管理流程,明确管理权责,提升工作效率,实现科学有效的人力资源及行政管理。 第二条适用范围 适用于公司总部及各所属项目组人员。 第三条职责 1、负责组织架构管理、人力资源配置和人员编制管理。 2、负责公司管理制度和流程的制定、实施和监督。

3、负责公司人员的招聘管理。 4、负责公司人员的薪资、福利核定、上报和发放。 5、负责员工社保及公积金办理。 5、负责公司的各项人事管理制度和人员绩效考核管理。 6、负责公司员工培训计划的制定并组织实施。 第四条人员招录与离职管理 1、人员招录与离职管理主要包括人员内外部招聘管理,人员入职、转正、离职、调动管理、 公司人员信息管理。该项工作由公司人事行政部和各项目组归口管理。 2、外部招聘 2.1用人部门或项目组填报《用人申请表》,报公司和项目负责人审批确定。若超出公司 核定编制需招聘的,须报公司总经理审批(限公司编制人员,如归属项目公司编制的由项目组负责人确定)。 2.2发布招聘信息: (1)在用人申请批准后1天内在招聘网站发布招聘信息,或报名参加人才招聘会。 (2)公司鼓励内部员工介绍推荐熟人应聘公司需求的岗位,同等条件下优先录用内部员工介绍推荐的人员。 2.3初步筛选 (1)自发布招聘信息之日起应每天登陆相关招聘网查看应聘简历,按招聘要求进行筛选确定入围面试人员。 (2)与相关用人部门确定面试日期,通知(电话、短信、邮件等)入围人员参加面试(告知面试时间、面试地点、行车路线、携带资料等)。 3、人员面试安排 3.1外聘营销经理、项目负责人:总经理、分管领导参加。 3.2外聘营销副经理、经理助理:分管领导、项目负责人、营销经理参加。 3.3外聘财务人员:公司董事、分管领导、项目负责人参加。 3.4外聘内勤、策划岗位人员:分管领导、项目负责人、营销经理、副经理参加。 3.5基层员工:由人事专员、用人部门负责人面试。

流程管理制度新版-制度流程

流程管理相关说明 一、目的: 企业运行流程中,流程质量决定企业的运行效率,也决定企业满足客户需求的能力,并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度,确定参与流程者得职责,理顺公司流程编制程序与方法,从而加强公司对流程的控制管理,提高公司流程运行质量,最终达到不断提升客户满意度,提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体: 流程所有者:办公室主任。 流程承担者:流程管理专员。 流程协作者:各部门负责人及各级流程参与人员 注:有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围: 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界: 信息输入:满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出:流程文件 活动起点:发现流程编制与优化的需求 活动终点:对流程执行进行执行监督及质量审核,并提出改善意见 五、流程管理程序: 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求,根据日常流程执行工作的监督及审核结果,不断发现流程编制与优化的需求与机会,提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构,各部门在公司整体流程体系结构要求下,运用科学流程方法,依据客户满意原则及闭环原则,根据实际业务的特点,按公司流程统一格式编制和

优化各主流程,并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次,按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核,公司主流程再由公司总经理审批后发文,子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后,由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训,保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标,以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作,并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后,由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督,考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求,并根据监督结果不断改进流程执行管理,使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后,由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈,审核流程运行的质量,并根据流程质量审核的结果,对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立,并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进,必要时进行流程重新设计与优化,不断提高流程运行质量,提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素: 6.1.1流程的名称 6.1.2目的:制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围:流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体:流程中涉及的相关角色,具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界:流程信息和活动的起止点,是不同流程之间的接口,保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入:流程与上道流程的接口,表现形式为表单。 信息输出:流程与下道流程的接口,表现形式为表单。 活动起点:主体流程活动的起始点。 活动终点:主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图:适用规范绘图符号及要求,通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤:以文字方式详细描述流程步骤,注意各步骤必须有明确的活动主体。

企业管理制度与流程

企业管理制度与流程 在对流程的设计和再造过程中,很多工作人员可能不理解公司为何花如此大的力气去把通俗易懂用文字表述的管理制度变成流程设计图?也不免困惑为什么会有制度管理和流程管理两种方式,二者之间的关系是什么,企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢?下面我来简单的谈一下自己对企业管理制度与流程的理解。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度,首先要弄清流程和制度的关系。应该说,制度和流程,是企业两种不同管理文化的融合。二者之间既有区别,又有联系,是对立统一的关系。 一、区别 (一)强调的重点不同 制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”,其内容是一种奖惩的规定,彼此之间相对独立;而流程则强调如何将输入有效地转化为输出,强调“如何去把一件事情做得更好”。形象地说流程管理与制度管理,流程就像河流,流程管理就像河道梳理,而制度就是巩固河道的堤坝。 (二)管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式,采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理,取决于管理者的管理思想与管理方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法,简单的说就是“假如你犯错误了,就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”,

特点是以完成工作步骤、顺序为核心,结合组织结构、人员素质及其他资源,站在公司的角度,来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体,提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。 (三)局部观念与全局观念的不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统,系统可大可小,整个企业是一个系统,根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统,各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系,最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施,包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。 (四)思维定势的不同 不同的管理文化导向表现不同的管理模式,“制度导向”的管理模式,管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度?”而“流程导向”的管理模式,管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发,把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上,通过流程的优化来改善员工的行动,取得最佳的工作效果。 二、联系 尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异,但二者又是同一个事物的两个侧面,相互之间又有密切的联系: (一)制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的,通过制度的执行来推动流程的执行;流程是建立在对功能团队信任的基

公司流程管理

公司流程管理 什么是流程 1.流程的定义 流程(process)的定义是:一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说,流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动,先获取输入,再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小,它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类,包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持,或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在,例如订购原材料,整理工资单或处理客户订单等。 2.流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素:输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况,输出的是令客户满意的方式,输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意,即客户得到一个满意的输出,人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式,就可以拥有好的输出了,这是一个完整的流程,流程是企业进行具体管理的着眼点。

公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统,它将多种输入转换为多种输出,如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理,其原因主要有以下两点: 1.公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分,因为只有抓好每一个细节,才能取得良好的结果。在精细管理中,只有每位员工和每个部门都尽职尽责,公司才会有较好的经济效益。因此,公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带,流程的输出来自于客户的需求和公司的目标,人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入,高质量输出,需要通过一系列的流程来实现,如果没有流程,材料永远无法成为产品。 2.流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现,公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别,造成的结果可能完全不同。成功的公司,其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎,其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此,流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节,流程控制得

制度与流程管理办法

制度管理办法 第一章总则 第一条目的 为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中,使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动,提高工作效率,保证工作质量,特制定本办法。 第二条术语 本办法所称的制度(即管理制度),是指由集团公司各部门依照国家有关规定,结合本公司实际组织起草的,以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。 第三条范围 本制度适用于集团所有部门、分子公司。 第二章职责 第四条集团经营管理部是管理制度主管部门,其主要职责是: 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定; 2.组织对送审管理制度进行综合性审查; 3.汇编集团公司管理制度,组织研究管理制度建设相关问题并提出改进 的建议; 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理; 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。 第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度; 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组 织实施; 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。

第三章公司制度体系 第六条规章制度制定和管理遵循以下原则: 1.遵守国家相关法律法规,保证规章制度的合法合规; 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训,吸收公 司管理的优秀成果,融合提炼,持续创新,保持规章制度的先进性; 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制,既 关注过程、更关注结果; 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体 化的原则,对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。 有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程; 5.严格履行规章制度管理程序,保障规章制度决策的民主性和科学性; 6.坚持规章制度制定与实施并重。 第七条管理制度应当包含以下基本内容: 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等; 2.管理活动涉及部门和单位相关职责; 3.管理事项和内容; 4.活动开展流程和程序; 5.对该项制度监督检查方法和程序; 6.违规责任; 7.颁布和解释部门,及制度生效时间。 第八条管理制度格式的基本要求: 1.名称规范并符合管理制度的适用范围; 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”;已 制定“管理办法”或“规定”的,(其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等); 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列,分则直接以“章” 形式表述,在制度内容中不出现“分则’字样; 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类,涉及管

企业战略管理制度与工作流程汇编必看

战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程

9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位:总经理,副总经理,总经 理助理,行业分析师,战略控制员,咨 询诊断师,并购整合师,信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图: 2.2岗位职责:见

3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括:临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集,战略发展部成员部分或全部参加,重要会议 须作会议记录,会后整理成会议 纪要,由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要,可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后,由战略发展部负责会议落实,由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会,如在xxxx总部召开,由战略发 展部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织,报请执委会批准,每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会,如在山菜田总部召开, 由战略发展部负责会议组织,行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度(或月度)召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立: SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1

业务流程管理制度(精)

第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行

终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集

代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部

破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表

表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表

流程管理与制度管理

流程管理与制度管理 导语:流程就像是河流流程管理就像是河道梳理制度就是巩固河道的堤坝那如果是治理像河流一样的业务流程那应该用流程管理先梳理河道河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果如果只是加固堤坝河流总有一天会泛滥成灾 要运用流程管理的方法去改善企业管理制度首先要弄清流程和制度的关系应该说二者之间既有区别又有联系是对立统一的关系 1、管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式而采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理取决于管理者所基于的不同假设:“人性本善”和“人性本恶” “制度导向”是采取“以堵治水”的办法基于的管理假设是“人性本恶” 简单的说既是“假如你不做按制度进行处罚;你要胆敢再犯加倍处罚;看你还敢?”应该说这是一种典型的消极管理模式 “流程导向”更多的是一种“以导治水”其基于的管理假设是“人性本善” 特点是以完成工作步骤、顺序作为核心结合组织结构、人员素质及其他资源站在公司的角度来设定流程;它是企业管理原则的很好载体;它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程 2、局部观念与全局观念的不同

从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功 能的一个系统系统可大可小整个企业是一个系统根据不同的分类原 则内部又可以分为若干个独立系统各系统之间都会通过各流程系统 之间的接口建立起紧密联系最终织成一个涵盖全局的网络系统而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖 惩措施包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理 3、思维定势的不同 很多管理人员感叹流程执行难解决这个问题不同的管理文化导 向表现不同的管理模式“制度导向”管理模式的公司管理者考虑的是“是不是处罚太轻了?”随即修改制度加重处罚力度 而“流程导向”管理模式的公司管理者更多的会从流程实际使 用优化的角度出发管理者把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上通过流程的优化来改善员工的行动效果

管理制度及业务流程管理办法-(实用版)

管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化,结合实际,制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称,其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明,专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理,统一业务流程标准,集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求,明确管理职责,达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办(战略规划部)为公司管理制度及业务流程管理的主管部门,行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作,总经办(战略规划部)主要职责包括:(一)负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作; (二)负责根据公司内部控制管理的需要,建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定; (三)负责对公司各部门(单位)制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估; (四)负责业务流程方案的设计与维护; (五)指导参与公司各部门(单位)业务流程规范设计、专题改进研

讨。 第六条公司各部门(单位)应按照业务分工,分级落实制度及业务流程管理责任,各部门(单位)负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人,其主要职责包括: (一)负责制订本部门(单位)内部管理制度及业务流程; (二)负责规范本部门(单位)主管业务的管理制度及业务流程,参与相关业务流程的设计和改进讨论; (三)负责本部门(单位)业务流程设计与优化,流程专题改进研讨;(四)负责本部门(单位)制度及业务流程的运行及管理等相关工作;(五)负责本部门(单位)流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制,按照职责分工,由总经办(战略规划部)牵头组织,并与相关部门沟通协调,各部门应予以配合。 第八条公司总经办(战略规划部)负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素:专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素:为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径,关键控制,以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时,应注意按照公司经营管理的控制要求,对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权,流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求: (一)符合业务流程端到端的设计理念,准确描述业务流程的整体走向。 (二)业务流程设计应与规章制度保持一致。

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节,对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段,以有利于开发客户价值为标准,重新设计业务流程,重新建设组织架构,重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备(深圳)有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状,确定流程优化层级(选取流程层级),确定是否 对现状流程优化,还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案(确定流程优 化路径)。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足,实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价:根据公司、部门的目标绩效完成情况,分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨:公司运营过程中发生较严重的事故时,应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈:流程客户(包括直接、间接客户和内部、外部客户)通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时,应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制:主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时,都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究:组织和个人在主动的学习过程中,以及在做标杆研究时,都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会,为后一步的改进行动提供指引, 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析:对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析,判断其类别和性质。 3.4.2原因分析:分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析:分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方,对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析:分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化,即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上,对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作,研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法:与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流,获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法:由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体,采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动,获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法:选择相关专业人士,通过独立的专家意见表述和背对背辩论,获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法:寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践,通过比较、分析和判

项目管理制度及流程

国际金融硕士项目 项目管理制度及流程 1.国际金融硕士1+1项目管理组织架构、责任划分和财务报销 1.1管理组织架构 1.2部门责任划分 1.3财务流程 1.3.1校方-培训费结算 1.3.2渠道-代理费结算、师资费用结算 1.3.3内部报销流程 2.合同及内部文件管理办法 2.1合同管理(编号、签署、保存)、渠道信息管理表 2.2内部文件管理(编号) 3.面试、录取流程及管理 4.开学典礼流程 5.课堂教学管理 5.1课程结构 5.2师资管理(中、外25%至少,100小时、师资报名、审核、排课) 5.2.1教师注册审核流程 5.2.2教师合同范本 5.2.3教师工作守则及奖惩 5.2.4教师工作评估表 5.3学生学籍注册及档案管理 5.4课件、教材管理() 5.5教学现场管理(流程、现场管理要求、文档交接及存档) 5.6学生作业管理 6.英语学习跟进 7.海外留学申请管理 7.1合作院校清单及录取条件(内部) 7.2学生留学申请指导手册 7.2.1海外院校申请培训操作流程 7.2.2留学签证申请培训操作流程 第一部分:内部管理 一、管理组织架构

二、部门责任划分 ?销售部 ?市场部 三、财务流程

1、校方培训费结算 1)项目收费:“金融硕士研修班”课程:培训费79200元,报名费800元;以上费用为上海交通大学南洋商学院标准收费,并且金额会根据学 院情况酌情给予折扣和浮动,其他合作院校收费以合同约定为准。同时 以上费用不包含第三方费用(学员的交通和住宿费、生活费、国外学校 申请费、签证服务费等)。所有培训费和报名考试费由校方统一收取并及 时开具相应票据(即行政事业单位统一银行收据)。 2)校方和项目方按核实项目培训费用入账总额的20%:80%比例分配,校 方为20%,项目方为80%,项目方分成比例中包含前期招生宣传费用,以 及项目方应得利润。 3)费用结算办法: ?正式开学后一个月内,校方向项目方支付该班级已收培训费总额的70%。 每开一个班由项目方财务专人负责结算对接。 ?学员拿到结业证书后一周内(如学生因为自身原因未能完成课程,以书面形式确认视作放弃),校方向项目方支付该班级已收培训费总额 的10%。每班结业后由项目方财务专人负责结算对接。 2、合作伙伴代理费结算、师资费用结算 ?合作伙伴按照合同约定完成招生并顺利开班,在正式开学后两个半月内,项目办公室向合作 伙伴支付已收学费65%的30%; ?课程过半后,校方向项目办公室支付该班级已收学费65%的50%; ?课程结束后,项目方向合作伙伴支付该班级已收学费65%的20%; ?学生自身原因未能完成课程,以书面形式确认视作放弃; ?申请退学并退费成功的学员不予结算代理费; 3、具体结算流程

流程管理基础知识

流程管理基础知识 一、流程 二、流程图 三、业务流程图 四、画流程图 五、流程管理 (A)、企业流程管理 (B)、企业流程管理的目的 (C)、企业流程管理的作用 (D)、企业流程管理的好处 (E)、流程管理 (F)、流程管理与管理流程的区别 (G)、企业如何做好流程管理 一、流程 无论我们干什么事,无论在生活、休闲还是工作中,都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序,这就是我们说的流程,只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外,我们还经常说某某人能办事,某某企业善于做事,能办事、善于做事是说他们做事情有方法,比别人的更有效果,

到底有哪些不同呢?可能是先后顺序不同,也可能是做事的内容不同。因此,流程就是做事方法,它不仅包括先后顺序,还包括做事的内容。同时,我们做任何事情都需要资源投入,都需要借助资源的效用,包括资金、信息、精力、人员、技术等等,因此对投入的资源也要善加管理,否则也难于成事。 在此,我们对流程的认识又深入了一步,流程还包括对输入、输出的管理。 流程概念运用于企业,就变成了一本本标准化的操作手册,它能够使企业成为企业界的“能人”,对企业“能办事、办好事”,对客户“会来事”,企业活得比别家企业舒畅。换而言之,它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果,最终带来企业竞争力的提升。 因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程:流程就是一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括信息、资金、人员、技术等,最后通过流程产生客户所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。 流程有六要素:资源、过程、过程中的相互作用(即结构)、结果、对象和价值。 不论用什么样的语言来表达,一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题,而是解决怎么做的问题,即他更多的是从执行的角度

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