格力空调营销渠道分析

密级公开

学号5120111154

毕业设计（论文）

格力空调营销渠道分析

院（系、部）：经济管理学院

姓名：纪绍超

年级：2011级

专业：市场营销

指导教师：赵剑峰

教师职称：副教授

2015年5月26 日·北京

北京石油化工学院

学位论文电子版授权使用协议

论文《格力空调营销渠道分析》系本人在北京石油化工学院学习期间创作完

成的作品，并已通过论文答辩。

本人系作品的唯一作者，即著作权人。现本人同意将本作品收录于“北京石

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院系名称: 经济管理学院

作者签名：纪绍超____

学号：5120111154__

2015 年 06 月 24 日

摘要

伴随着中国空调市场的日渐成熟，企业之间的竞争愈发激烈，越来越多的企业将营销渠道管理提升到竞争战略的层面，行业渠道模式不断发展。中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展。作为传统家电制造企业自建渠道的典范，格力也面临着新的挑战。

本文在对格力空调经营现状及经营环境分析的基础上，着重对格力空调营销渠道结构、渠道管理等进行深入分析，总结渠道建设的经验与教训，针对其渠道存在的管理不健全、电子商务发展滞后等问题，提出相应的解决对策。对企业的实践具有指导意义，对其他家电企业的渠道模式构建具有借鉴意义。

关键词：格力空调，营销渠道，渠道模式

Abstract

Along with the Chinese air conditioner market increasingly mature, increasingly fierce competition between enterprises, more and more enterprises marketing channel management to the strategic competition level, channel mode of the industry development. The core competitiveness of China's air conditioner industry, besides the quality and technology, adds the connotation of channel and management.. The competitiveness of the channels and the level of enterprise management will directly determine the survival and development of the enterprise in the future.. As a model of the traditional home appliance manufacturing enterprise selfbuilt channels, GREE also faces a new challenge.

The on the basis of Gree air-conditioning operating status and business environment analysis, focusing on the Gree air conditioner marketing channel structure, channel management were in-depth analysis, summed up the experience and lessons of channel construction, and puts forward the corresponding countermeasures to solve the problems of the channel management is not perfect, the development of electronic commerce lag. The practice of enterprises has the guiding significance, and it is of significance for the construction of the channels of other household electrical appliances enterprises.

Keywords: GREE air conditioning, Marketing channel, Channel mode

目录

摘要 ............................................................... I ABSTRACT ............................................................ II 第一章前言 (1)

1.1研究背景 (1)

1.2研究意义 (1)

第二章格力空调经营现状及环境分析 (3)

2.1公司介绍及经营现状 (3)

2.1.1公司介绍 (3)

2.1.2企业发展 (3)

2.1.3公司经营现状 (5)

2.1.4企业文化 (5)

2.2经营环境分析 (6)

2.2.1宏观环境分析 (6)

2.2.2微观环境分析 (8)

2.2.3格力空调SWOT分析 (9)

第三章格力空调营销渠道分析 (12)

3.1格力空调营销渠道结构分析 (12)

3.2格力空调营销渠道管理分析 (13)

3.2.1渠道权责划分 (13)

3.2.2渠道激励形式 (13)

3.2.3渠道联系纽带 (14)

3.3格力空调营销渠道发展过程 (14)

3.4格力空调营销渠道管理优势分析 (15)

第四章格力空调营销渠道面临的问题 (17)

4.1渠道管理不健全 (17)

4.2加盟专卖店扩张问题 (18)

4.3激烈竞争导致行业利润下降 (18)

4.4格力电子商务发展滞后 (18)

第五章格力空调营销渠道发展对策 (20)

5.1加强渠道管理，增强控制权 (20)

5.2专卖店变革 (20)

5.3控制渠道成本 (20)

5.4构建完善的网络销售渠道 (21)

结束语 (22)

参考文献 (23)

致谢 (24)

第一章前言

1.1 研究背景

中国的空调生产开始于1978年，当年仅生产了223台。经过三十年的发展，到2008年达到内销2885万台。2013空调整体销售规模约为10831万台，其中主要品牌有格力、海尔、美的、海信、格兰仕、TCL、长虹和春兰等。

我国空调行业已由爆炸式增长进入缓慢推进期。在新的市场形式下，空调行业的竞争格局与竞争方式发生了明显变化，整个行业由最初的价格竞争等低端竞争方式走向了全方位的良性竞争道路。原因主要表现为三点:首先，行业领军品牌对市场的主导、规范作用进一步提高。其次，在相关行业管理部门和重点企业的共同努力下，一系列行业法规标准得以陆续推出和实施，空调行业从技术、质量、售后服务等各个环节都已走上标准化之路。再次，随着我国在国际市场中地位的不断提升，国内企业加大了对海外市场的开拓力度，将市场竞争焦点转向国外，国内市场的竞争相对缓和。

伴随着中国空调市场的日渐成熟，企业之间的竞争愈发激烈，越来越多的企业将营销渠道管理提升到竞争战略的层面，行业渠道模式不断发展。作为传统家电制造企业自建渠道的典范，格力也面临着新的挑战，解析格力渠道模式，总结渠道建设的经验与教训，探索其可持续发展的路径，对家电企业的渠道模式构建具现实意义。

格力，中国空调业的领军品牌，面对与国际品牌、本土优势品牌的同台竞技，面对要成为全国性强势品牌以及全面提升经营业绩的目标，其挑战是前所未有的。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现企业目标是格力空调必须面对的问题。同时，作为中国的著名品牌，格力空调的成功将是中国品牌的成功，对于提高我国品牌的知名度和品牌的竞争力具有不可替代的作用。

1.2 研究意义

根据中国国家信息中心的统计，2010年以来，中国空调产量每年增长均超过20%，出口增长率则超过70%，2013年度中国空调总产量达到11057.2万台，占全世界产量约达85%，2013年比2012年国内市场销售量增长60.8%，增长量超过2000万台。目前中国空调普及率约为每百户2193台(城市地区普及率

则为48.9%，其中拥有空调的住户平均每户213台)，相当于日本1980年的水准。若以一人一机为目标测算，中国的空调市场仍有成长空问。空调业的利润率最高达20%至30%，远超过家电业平均10%的利润率水平。

国家信息中心对重点城市监测数据显示，2013国内空调销售量同比增长2.92%，销售额同比增长10.26%。其中，国内重点城市市场空调销售量约为9831万台，如果加上农村和乡镇市场约1000万台的销售量，预计2013空调整体销售规模约为10831万台，与2012年基本持平。工信部数据同样显示，2013年上半年家用空调销售量同比增长3.64%，销售额同比增长17.1%，利润同比增长36.2%。主要空调品牌有格力、海尔、美的、奥克斯等，目前前四大品牌的市场占有率高达51. 9%。中国空调的传统渠道大商场、专营店、小电器店已逐渐为大型家电流通企业所取代，营销渠道已经成为空调市场竞争的核心。

通过上述的数据表明，我国在空调的生产销售方面还有很多的不足，本文通过分析格力空调的营销渠道的现状，并针对其现状提出合理意见，希望对格力空调的企业发展有所帮助，同时对其他企业有一定借鉴意义。

第二章格力空调经营现状及环境分析

2.1 公司介绍及经营现状

2.1.1公司介绍

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年实现营业总收入1001.10亿元，同比增长19.87%；净利润73.80亿元，同比增长40.92%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。

格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利14000项，其中发明专利1300项，自主研发的超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、超高效定速压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。

2.1.2企业发展

（1）创业阶段

1991-1993年新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销

对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。

（2）发展阶段

1994-1996年公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，1995年格力空调的产销量一举跃居月全国同行第一。

（3）壮大阶段

1997-2001年公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益;同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

（4）国际化阶段

2001-2005年公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代己经来临。

（5）创全球知名品牌阶段

格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。同年获国家质检总局颁发“中国世界名牌”荣誉称号。格力人努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，以“一个没有创新的企业，是一个没有灵

魂的企业;一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业”为发展理念，始终坚持自主研发核心技术。2010年格力向全球发布三项核心技术:1赫兹低频控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组等科技成果，填补了国际制冷行业空白，推动“中国制造”向“中国创造”转变。

2.1.3公司经营现状

格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球160多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续10年领跑全球，用户超过3亿。

2012年格力电器实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2015年1月19日，格力电器发布2014年业绩快报。报告显示，公司2014年实现营业总收入1400.05亿元，同比增长16.63%；归属于上市公司股东的净利润为141.15亿元，同比增长29.84%，继续保持稳健的发展态势。

2014年业绩显示，格力营收1000 .84亿元，净利73 .78亿元，同比增长40 .88%。格力成为国内首家依靠单一品类产品实现千亿营收的家电企业。

2.1.4企业文化

“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“科技救企业、质量兴企业、效益促企业”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。但建立自己的企业文化不能照抄照搬，必须根据自身特点以及借鉴优秀企业的文化精髓，建立适合本企业、有特色的企业文化。只有这样才能真正将企业文化变成企业核心竞争力的一部分，促进企业的健康发展。格力电器公司正是在发展过程中构建、总结、完善自身的

企业文化，在精品战略的指导下凸出自身特色。

格力一直坚信，只有有核心技术的企业，才能在强手如林的国际市场上站稳脚跟并取得突破，才可以被称为世界名牌[5]。作为专业化的空调生产企业，格力不仅要在销售量和销售额上领先于对手，更要在技术研发上占尽先机。只有拥有自主的核心技术，才能在竞争中取得主动权。

格力最后一个制胜的法宝是什么呢？不是经营，也并非多么宏大的战略或者产业体系，而是企业的文化。一个强大的企业背后，必然有一种强大的文化或者说信念在支撑着。对待经销商，格力讲求共赢，通过股份的赠与或者说利润上的补贴以及整个营销渠道体系的建立，让所有的经销商明白与格力是一个利益的共同体。对待员工，格里坚持给员工幸福感是企业的责任。对待消费者，格力坚持最好的品质、最好的售后来回馈消费者。而对待自己，格里强调的是一种“工业精神”，用董明珠直白的话来说就是“吃亏精神”。在这个追逐利益的时代，格力却做到了耐得住寂寞，从不投机取巧，不为眼前的利益所蛊惑。他能坚持一个专注于空调行业，他能一直保持一种对合作者的奉献态度，他能一直对消费者做到诚信经营。格力，一个有自己的理念、有自己的思路、有自己的灵魂的企业，他坚持自己，不为外界的风云变幻所动，他的这种信念正支持着格力走得更高更远。

格力公司有今天的成就与其独有的企业文化是密不可分的，因此建立适合自己企业特色的企业文化并将其与企业管理有机地结合在一起，与时俱进开拓创新，使企业文化能为企业的发展和壮大起到积极的作用，是经济腾飞的中国企业努力的方向。

2.2 经营环境分析

2.2.1宏观环境分析

（1）政治环境：中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包

括实行有增有减的税收政策；按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。

（2）经济环境：在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国将是世界经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。

（3）社会文化环境：随着经济的发展，居住、办公、医院和高科技制造工厂等地方对空调系统的美观、温度、通风、湿度、噪音和能耗等舒适和成本条件提出了更严格要求，从而推动空调需求层次的提升。由于全球环境变暖和国家产业政策等影响，人们对空调的节能环保方面的要求不断提高，节能环保型的空调正成为空调发展的一个趋势。绿色经济、低碳经济的发展，节能健康成为主要购买标准。

（4）行业背景：随着经济的发展，我国居民的空调拥有率持续上升消费结构日趋合理，这种变化，一方面与人们房屋结构的变化有着密切联系，“大客厅小居室”成一种流行时尚；另一方面与人们生活水平的提升也相辅相成，柜机、壁挂机比例持续上升，而窗机则将逐渐被市场所淘汰。随着我国空调市场的开放，空调逐步从奢侈品转化为人们的普遍消费用品，在近三十年的转变过程中，我国家电业尤其是空调业变得越来越成熟。刚开始，由于我国空调行业的利润相当高，所构筑的技术或者其他壁垒比较低，又由于我国内需的逐渐扩大，空调业内竞争也相应的增大，各空调企业纷纷采取各自的策略展开技术、营销各方面的竞争。上世纪八十年代，最早进行空调生产的企业仅仅只有春兰一家，到了上世纪九十年代，进行空调生产的企业达到了数十家。此过程中，格力、美的、海尔、华宝、科龙等名牌企业都把握住了机遇，壮大了自己的实力，扩大了自己的市场。格力作为中国世界的名牌，在世界范围内占空调领域的龙头地位，格力以超强的实力占据空调行业的老大多年，累计销售7000万台。以简单的营销模式和独特的股份制区域经销模式塑造了格力无与伦比的品牌效应及竞争优势。通过建立起自营专卖店经营模式，将格力的足迹遍及全球。

（5）科技环境：为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展

很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平，被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术，填补了行业空白，标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引擎型创造”转变。

同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至2010年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。

2.2.2微观环境分析

供应商：格力是空调界的老大，在业内有话语权，对产业链的控制能力强。格力作为一个龙头企业，有很多为他生产零部件的供应商，企业供货的稳定性及时性有很好的保证。格力建立了筛选分厂和检测分厂，所有的零配件，来了一个一个上机子测试，一个不落的测试，确保了产品的质量。此外，格力还成立质量管理小组，专门抓供应商的质量管理，这为格力生产高品质产品又添了一层保障。

营销中介：“股份制区域销售公司”模式及其自建专卖店的营销模式取得了很大的成功，格力给予中间商的销售鼓励措施使得他们更加愿意卖格力的产品。公众：长期以来，格力电器把以节能环保为重要指标的产品质量作为企业生存发展的基石，并把节能环保作为打造和提升公司产品品牌的重要措施。格力已正式将绿色发展战略植入公司发展战略中，确定总体目标为“倡导绿色消费，积极研制和生产绿色产品，节能降耗，不断改进环境行为，对社会负责”。因此，公众对格力都有着良好的印象。格力专业化、高品质的空调产品和完善的售后服务为格力在消费者中形成了良好的口碑，格力是大多数顾客购买空调的首选。“淡季贴息返利、年终返利”，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。

竞争者：

（1）海尔

中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。但海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会

导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力。

（2）美的

美的创于1968年，1980年正式进入家用电器行业。1981年进入美国品牌，于1997年实行事业部制改造，2001年转为民营企业。美的得到国内中国政府的支持，利用国内劳动成本底。劳工素质好以及讲诚信，成为空调领域的领跑者。美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。但其在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展。美的还缺乏深厚技术积累提高品质，降低成本不够，因而被格力空调后来居上。

综合所述，在竞争中，格力应更加提高技术改革，从促销战，广告战，价格战三战中巩固其霸主地位，并不断塑造企业强有力的形象，塑造环保健康的气息，走绿色环保健康之路。

2.2.3格力空调SWOT分析

（1）优势分析

格力电器经管20多年的持续稳健发展，公司具有自身独特的竞争优势，主要有企业文化、聚焦战略、自主创新、核心技术、品质品牌、营销渠道、管理团队、规模成本、客户资源以及全产业链等十大方面的优势，其中核心竞争力优势体现在“公平公正、公开透明、公私分明”的务实企业文化基础上，注入不断推陈出新的自主创新基因，以“让天空更蓝、大地更绿”为崇高使命，将掌握核心技术的精品产品通过自主掌控的销售渠道服务于消费者。

格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。并且，格力有先进的自主研发科技，如：超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、超高效定速压缩机等

一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。

“格力掌握核心技术”是一句广为人知的广告语。格力电器自成立以来，对空调的技术创新特别重视，其座右铭是“以一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”，认为格力企业的立足之本在于掌握空调的核心技术。通过大量人力、财力、物力的投入，格力电器建成了行业内绝无仅有的空调技术研发体系，建立了一支拥有包括外国专家的5000多名专业人员的研发队伍，成立了4个基础性研究机构，分别是制冷技术研究院、自动化研究院、机电技术研究院、家电技术研究院，此外还有400多个国家级别实验室。目前格力电器在国内外累计拥有专利超8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有壮丽技术最多的企业，也是唯一不受制于国外技术的企业。

格力空调在中国市场上有强大的品牌优势，"GREE”的品牌深受广大消费者的好评，己经多年在空调品牌排行中位居第一，有着良好的公司形象。格力电器在市场营销中，非常重视自身的品牌营销战略，品牌价值不断增长，已成为全球知名空调品牌。

格力营销模式随着市场的变化而不断创新发展，经受住了市场和时间的考验，具有强大的生命力。从1994年的“淡季贴息返利”模式到1996年的“年终返利”模式，被人们誉为“格力模式”，业内的不少企业沿用至今。1997年，独创了区域性股份制销售公司模式，被业界誉“二十一世纪经济领域的全新革命”。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销率、市场占有率、销售额连续15年居于行业前列。

（2）劣势分析

虽然当前格力正在市场上仍处于主导地位，但仍值得注意，随着空调业变频拐点的到来，格力所面临的市场压力也逐渐加大。其次还在面临美的、海尔那些强有力的敌手，在彼此之间的市场份额正在逐渐缩小时，格力也不得不调整策略，寻求正在处所空调营业上的冲破。

高昂的研发费用。格力组建了一支5000多人的庞大研发队伍，成立制冷技术研究院、自动化研究院、家电技术研究院、机电技术研究院4个基础性研究机构，还有400多个国家实验室。在技术研发商，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法让其成为了中国空调技术投入费用最高的企业。2012年，格力电器在技术研发商的投入就超过了40亿元，占当年营收的4%，是中国家电企业实

际研发投入占比最高的企业。

格力集团是传统国企，格力电器虽然是股份制企业，但国有股独大，存在产权不清，体制受限的弊端。格力的国有体制在家电这个高度竞争的行业有局限性，致力结构有隐患。

资金依存度大。格力对供应商和销售商的资金依存度大，股份制区域销售商模式占用较高资金。格力电器“零成本”的资金来源一来自上下游企业的应付和预收款成为格力电器重要负债。

（3）机会分析

中国的经济发展势头不可估量，也进一步带动了中央空调行业的发展。瞄准这些经济发展带来的机遇，近年来格力、美的、海尔中央空调纷纷进入轨道交通、房地产、通信、医疗卫生等工程项目，在商用空调市场大有作为。

中央空调成为新的业绩增长点。近年来家用中央空调和商用中央空调国产品牌在慢慢强大，中央空调在国内市场的起步较晚，最开始由美国四大家和日本的企业领先，随着以格力为首的国产品牌的技术积累，属于它们的中央空调市场在逐渐打开。目前中央空调的市场需求仍有很大的空间可以开发，格力电器相关人事透露，在空调市场大环境颓废的情况下，格力要加大中央空调的投入，加大中央空调技术的研发力度，通过中央空调的增收为企业增收打开另外一道大门。2011年12月，格力自主研发的的高效直流变频离心式冷水机组，凭借技术领先，成为全球首台双级高效永磁同步变频离心式冷水机组，综合能效比高达11. 2，比普通离心机组节能40%以上，是迄今为止最节能的大型中央空调，是中国中央空调领域最有价值的重大技术突破。

（4）威胁分析

空调行业竞争越来越激烈，美的、海尔、志高等品牌紧随格力其后。特别是美的电器，作为直接竞争对手，美的业绩和格力业绩成反比例关系。2013年美的电器半年报显示，上半年实现净利润26. 04亿元，同比增长24. 69%;营业收入462. 82亿元，同比增长18. 72%，每股收益0. 77元。其营收增长率一项甚至超过了格力电器，是个不错的业绩。经过战略调整的美的团雄心勃勃，势必加大新产品投放及营销推广力度，从而对格力的市场空间形成挤压。

中国格力空调企业要想继续保持其行业霸主地位，还需要继续努力，任重而道远！

第三章格力空调营销渠道分析

3.1 格力空调营销渠道结构分析

格力的渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家→厂商联营体→渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。

厂商联营体是格力创新的渠道举措，激发了经销商的信心和动力；但为什么格力要以专卖店作为主导的零售形态呢？当时，空调整个行业都看海尔，海尔的“服务”做得最为出色，这是由于空调产品安装、维修特点决定的，格力开专卖店的最初目的，也就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。

海尔凭借服务赢得名声，但海尔在产品质量控制上稍逊于格力。因此，当格力开设专卖店，在产品质量和服务优势的双重口碑下，格力的专卖店逐渐成为格力销售的中流砥柱，并逐渐演化成为格力特有的主流零售体系。

用简单图表表示如下：

图3-1 格力空调渠道结构

从格力渠道模式发展历程可以看出，格力的渠道模式主要可归结为其独创的

一度被格力誉为制胜法宝的“区域股份制销售公司”及其旗下的“格力专卖店”，其它的渠道所占份额小仅为补充。其渠道调整也主要是加强了对股份制销售公司的控制与专卖店的建设。

三级经销商及以下的渠道组织在此没有标明，因为在大连锁尚未企及的二三级市场，几乎所有厂家的销售组织和渠道形态都是相似的。格力的特殊，主要在于它在一级市场也是以专卖店模式为主体的渠道规划。而针对二三级市场，格力的专卖店销售则依靠其强大的品牌覆盖以及区域经销商的通力协作，与大多数品牌企业的渠道形态区别不大。如果有区别，也就是格力和经销商股份制销售公司作为管理平台的不同，其他大多数公司，多是企业自己设立分公司或者办事处进行纵向管理。

3.2 格力空调营销渠道管理分析

3.2.1渠道权责划分

总公司：在综合评估市场需求和企业运营基础上，格力对各区域销售分公司进行管理；控制而非参与区域销售分公司的日常运营，如通过在重要时刻断绝供货、经济处罚、甚至罢免分公司，发挥实实在在的强制干预。格力自有销售人员负责与区域销售分公司的衔接，并监督整个销售体系的规范性，公司也不以空调销售量作为标准对其考核。负责实施全国范围内的广告和促销活动。

区域销售分公司：作为格力股份制专营销售公司，入股的经销商主要是当地空调大户，其作用是秉承桥梁纽带作用，培育和管理经销商，为之提供有利、公平的竞争环境。每个销售公司管理范围可能是数个省份、一个省份或一个城市，但不同销售公司的管理范围不会交叉，以避免多渠道竞争。销售公司负责本区域内所有的促销、分销和售后服务工作，有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。

专卖店：作为经销商销售体系的一个有机组成部分，发挥着越来越重要的作用。经销商需要达到一定标准，经过格力总部审批之后，才能建立专卖店，但建店不需要格力的资本和人员投入，且货源由当地的区域销售分公司统一提供。

3.2.2渠道激励形式

以 1994 年首创的“淡季贴息返利”模式和1996 年首创的“年终返利”模式

为基础返点激励。通过返点，格力平衡了季节性生产波动，激励了销售积极性并吸引其继续合作；每年销售体系的返点率并非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格的价格、窜货控制相匹配，由格力总部权衡决定。

3.2.3渠道联系纽带

利益共享。厂商通过共同发展，互惠互利。格力一直所坚持的“三个代表”值得称道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益。

3.3格力空调营销渠道发展过程

格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。

1994年到1997年，格力电器率先在家电行业首创“淡季贴息返利”，和“年终返利”政策来扶持经销商发展。1994年，家用空调市场价格竞争激烈，渠道客户普遍无利甚至亏损，格力电器拿出一亿人民币返还给渠道经销商，取得了经销商的信任与支持，在1995年的销售中，销量大增。

1997年到2001年，伴随着“湖北格力空调销售公司”的成立，格力区域股份制销售公司模式的渠道模式开始实施，并逐步推广到全国。1996年，格力在湖北的四大渠道经销商为抢占地盘，开始恶性价格竞争，经销商和格力电器的利益都受到严重影响。1997年底，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司—“湖北格力空调销售公司”正式成立。渠道模式以股份合作为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。格力输出品牌和管理，占有少量股份，格力空调在该区域的一切市场营销、管理和售后服务工作均由该销售公司来完成。在当时，这种模式取得了不错的销售业绩。

2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾5亿的湖北格力销伟公司，即所谓“湖北兵变”事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。湖北销伟公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为，湖北公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销伟公司放在眼里。事件本质上是厂