公共预算案例分析教学文案

监督预算必为民

——公共预算学案例分析

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一、案例概要

（一）案例正文

广东省人大代表提前三个月介入预算编制

今年，省人大常委会组织代表视察省财政厅从往常12月提前到9月，将促进省财政厅在编制预算时通盘考虑代表意见建议，这是省人大常委会改进预算监督方式的新探索

城乡低保水平排名靠后，医疗救助资金多年未增，抚恤补助投入过少……按相关规定，往常人大代表介入预算编制“吐苦水”都在每年12月，此时预算草案编制已接近尾声，“小修小补”有可能，但要通盘考虑代表意见已无太多时间。很多基层声音、底线诉求，只能留待编制第二年预算时再考虑。

继今年省人代会提前一个月发放预算草案报告后，省人大常委会再次改进预算监督方式。记者从省人大常委会获悉，今年9月，常委会将组织省人大代表视察省财政厅，对下一年预算编制提出意见建议。省人大常委会还组织了全省范围的底线民生专题调研，为代表视察“打前站”，使之更具针对性。在掌握底线民生诉求的基础上，提前组织省人大代表介入预算编制，强化财政预算监督实效，在广东人大历史上尚属首次。

继今年广东省人代会提前一个月发放预算草案报告后，省人大常委会再次改进预算监督方式。昨日，省人大常委会组织部分省人大代表视察省财政厅，对下一年预算编制特别是底线民生保障预算安排情况提出意见建议。往年，省人大代表介入预算编制一般安排在12月，此时预算草案编制已接近尾声。提前3个月组织省人大代表介入预算编制，强化财政预算监督实效，在广东人大历史上尚属首次。

按照省级预算审查工作流程，省人大财经委于每年11月下旬或12月上旬组织部分省人大代表视察省财政工作，对下一年度的预算安排提出意见和建议。省人大财经委相关负责人指出，往年12月份才进行的视察已经太晚，此时预算草案已基本成型。省财政厅根据代表和省人大财经委反映的意见，也只能做出局部调整，没有办法通盘考虑人大代表意见，无法充分体现群众的心声和诉求。

案例分析

H塑料集团公司（以下简称HPMC公司）的投资委员会正在讨论的8个资本预算计划。出席会议的有公司创始人兼董事长H先生,财务主管S先生,研究发展部负责人C先生。在过去5年内，这个委员会每月召开一次会议讨论项目投资并做出决策。 HPMC公司是20年前由H先生创建，主要为汽车制造商生产塑料配件和模具。为了避免汽车工业的周期性给公司带来的不利影响，近10年HPMC公司一直努力开拓多角化经营业务。目前，多角化经营已使公司拥有1 00种以上的产品，包括厨房设备、家用相机和专业照相设备，这也使得公司销售额增加了800%。3年前，公司又进行扩建，使公司生产能力提高49%。由于生产能力的增加，HPMC公司激励开拓新的销路。最近，公司和一家大的玩具制造商和折扣连锁店签订了供货合同。到目前为止，尽管HPMC公司的非汽车产品业务发展很快，规模也很大，但它只占HPMC公司总业务额的32%。因此，HPMC公司决定继续寻找新的非汽车业务。由于这方面的努力和内部研究发展的结果，公司目前有4组共8个互斥项目。在过去的10年里，HPMC公司的资本预算已有一套成熟的方法和相似的规则，公司将新项目分为三种类型：盈利项目、研究开发项目和安全项目。公司对盈利项目和研究开发项目采用净现值方法来评价，此时假设资金的机会成本为10%；安全类项目则用主观方法评价。根据净现值决策标准，研究开发项目也必须获得满意的收益，但HPMC公司对这类项目有资金限制，通常每年只有750 000美元。安全类项目不是以现金流表示的，因此不宜采用净现值法评估。安全类项目之所以采用主观方法来评价，是因为这类项目的收益很难用货币形式来表现。HPMC公司对这类项目也有预算约束，并且由一个由公司管理人员和工人代表组成的委员会考虑。1月份的这次投资委员会上所讨论的8个项目都是盈利项目。第一组互斥项目包括A、B两个项目，涉及使用HPMC公司现有精密设备。项目A是为一家大型折扣连锁店生产热水瓶的真空容器。这种容器要用5中不同规格和颜色的零部件来生产，项目期限预计为3年。在此期间，HPMC公司的预期收益包括最低回报加上一定比例的销售额提成。项目B是为一家全国性的照相器材批发商制造中低档照相器材。A、B两个项目都需要精密设备。HPMC公司目前有闲置的厂房和生产能力，却很有限。因此，选择两个项目中的任何一个都将占用公司现有全部闲置的精密设备。而购买新机器既昂贵又会将项目推迟大约两年时间。A、B两个项目的现金流如表1中所示。第二组互斥项目为租赁计算机客户开票及存货控制系统。项目C采用Advanced计算机公司提供的开票系统。如果采用这个系统，则目前由HPMC公司会计部承担的记账和开票工作将由Advanced计算机公司负责，该系统将提高公司记账和开票方面的工作效率并节省簿计费用。此外，该系统还能使公司更有效地对拖欠货款的顾客惊醒信用分析。项目D则是采用International计算机公司提供的系统，该系统除了具有与Advanced公司提供的系统相似的开票功能外，还有存货控制功能。存活控制功能能减少公司库存材料用完而延误生产的事件，而这种事件在过去3年已司空见惯。项目C,D的现金流如表2所示。表2 项目C,D的现金流

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

资本预算4个案例分析

总体要求：资本预算案例分析，共4个，每个同学 4 个案例需要全部单独完成，讨论时每 2 个小组讨论 1 个案例。案例1：快乐周末轮胎有限公司经过广泛的研发工作，快乐周末轮胎有限公司近期研制了一种新轮胎——“超级轮胎”。现在需要对生产和销售“超级轮胎”的投资必要性进行决策。这种轮胎除了能用于一般的快车道，对那些经常行驶于湿滑路面和野地的驾驶员也非常适用。截至目前，已累积发生研发成本1000 万美元。“超级轮胎”将于今年面市，快乐周末公司打算在市场上销售四年，花费了500万美元的市场调查显示：“超级轮胎”存在一个相当大的市场。假设你是快乐轮胎有限公司的一个财务分析师，公司的CFO，亚当.史密斯先生要求你评估“超级轮胎”项目，并拟定一份是否进行投资的建议书。你被告知所有过去对“超级轮胎”的投资都是沉没成本，除了马上将发生的初始投资，假定所有的现金流量都是年末发生的。快乐周末需要马上投资120 000 000 美元购买生产没备以制造“超级轮胎”。此设备预计有七年的使用寿命，第四年年末时可以美元出售。快乐周末公司打算在两类市场上销售“超级轮胎”。（1）初级设备制造商（OEM ）市场。OEM 市场包括为新车购买轮胎的主要的大汽车公司（如通用汽车）。在OEM 市场上，“超级轮胎”预计能以每只轮胎36美元的价格出售，生产每只轮胎的可变成

本为18美元。（2）更换市场。更换市场包括所有汽车出厂后购买的轮胎。这个市场上的利润较高。快乐公司预计能以每只轮胎59美元的价格出售，生产每只轮胎的与OEM市场上的相同。快乐周末轮胎有限公司打算以高于通货膨胀率1%的速度提高价格。可变成本同样也以高于通货膨胀率1%的速度增加。此外，超级轮胎”项目第一年将发生美元的销售和一般管理费用（这个数字在此后年份里预计将以通货膨胀率的速度增加）。快乐周末公司的公司所得税税率为40%。年通货膨胀率预计保持在3.25%不变。公司使用12%的折现率来评价新产品决策。轮胎市场汽车行业分析家预测汽车制造商今年将生产出200万辆新车，此后产量以每年2.5%的速度增长，每辆车需要四个轮胎（备用胎型号较小，划分到另一类中）。快乐周未轮胎有限公司期望超级轮胎”能占领11%的OEM市场。行业分析家预测更换轮胎市场今年的规模为1400万只轮胎且每年将增长2%。快乐周末期望超级轮胎”能占领8%的市场份额。问题：（1）你决定运用MACRS折旧表（七年期资产）。同时决定在上面给定的场景内分析营运资本（NWC）需求。眼下的初始营运资本需求为1 100万美元，此后的净营运资本需求为销售额的15%。请计算此项目的NPV、回收期、贴现回收期、1RR和PI。（2）该项目是否可行？

武钢动态预算管理案例分析

武钢动态预算管理案例分析 Prepared on 22 November 2020

武钢动态预算管理案例分析武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。武钢预算管理作为企业内部控制的重要方式，它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一地规划和控制。按企业生产经营的经济内容和层次关系可划分为经营预算、资本支出预算和财务预算三部分。在实际的预算编制过程中，按照预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分。总预算是以企业总体经济运行为对象制定的预算，分预算是以企业所属或受控制的生产经营为对象制定的预算，专项预算是为企业的生产经营预算提供专业支持、反映企业某一方面的经济活动而制定的预算。为了比较准确的编制未来年度的预算，一般在每年的9月初开始就要对未来年度的情况进行广泛的调查研究和预测，尤其是对经营预算中的生产、销售、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解，对资本支出预算中投资项目对生产经营的影响、对集团损益的影响的了解。在充分了解未来年度生产经营的环境、条件后，由预算管理办公室起草年度的《预算编制大纲》，报预算委员会审批后，作为预算编制的基本原则和总体要求。《预算编制大纲》是编制年度预算的起点，要体现集团企业的经营思想和战略目标，明确提出预算编制的原则、要求，预算编制的具体内容、责任单位和明细分工以及上报时间等。各责任单位、相关专业预算编制部门在预算管理办公室的组织下，按预算管理责任分工，根据《预算编制大纲》和专业预算目标要求编制各分预算及专项预算，并按时上报预算管理办公室。预算管理办公室将各单位、各部门上报的分预算及专项预算草案进行分析汇总编制，在综合平衡基础上，编制企业完整的总预算，并报公司预算委员会审定、颁发。此过程一般要经过几个来回，经历两个月时间，最终以公司文件形式下发。总体来说，武钢集团企业的预算是先“自下而上”，再“自上而下”。这种预算编制方式下，集团先确定预算目标，包括一些关键性的指标，然后将指标分解后由各成员企业编制预算草案，草案上报后由集团预算管理办公室加以汇总、协调、调整，形成预算方

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

资本预算案例

案例1|Day-Pro公司的两难境地自1995年成立以来，Day-Pro化学公司一直设法维持着较高的投资回报率。它成功的秘密在于具有战略眼光的、适时的开发、生产和销售可供不同部门使用的创新型产品。当前，公司管理者正考虑生产热固树脂作为电子产品的包装材料。公司的研发小组提出了两个方案：一是环氧树脂，它的开办成本较低。二是合成树脂，它的初始投资成本稍高，较高的规模效益。最初，两个方案小组的负责人都提交了他们的现金流量预测，并提供了足够的资料来源来支持他们的各自的方案。然而，由于这两种产品是相互排斥的，公司只能向一个方案提供资金。为了解决这种两难境地，公司委派财务助理Mike Matthews，一名刚从中西部一所知名大学毕业的MBA，分析这两个方案的成本和收益，并向董事会提交他的分析结果。Mike知道这是一项难度很大的工作，因为不是所有的董事会成员都懂财务方面的知识。过去，董事会非常倾向于使用收益率指标作为决策的标准，有时也会使用回收期发进行决策。然而，Mike认为，净现值法的缺陷最少，而且如果使用正确，将会在最大程度上增加公司的财富。在对每个方案的现金流量进行预测和计算之后（见表），Mike意识到，这项工作比他原来设想的还要艰难。当用不同的资本预算费方法计算这两个方案的现金流量时，会得出不一致的结论。净现值较高的方案具有较长的回收期、较低的会计收益率和内部收益率。Mike绞尽脑汁，想搞清楚他如何使董事会相信内部收益率、会计收益率和回收期往往会引致不正确的决策。合成树脂项目的现金流量单位：美元环氧树脂项目的现金流量单位：美元

讨论：（1）计算两个方案的投资回收期，并解释Mike应如何证明投资回收期不适合本案例；（2）按照10%的折现率计算动态投资回收期。Mike应否建议董事会采用动态投资回收期作为决策指标？解释原因。（3）如果管理当局期望的会计收益率是40%，应接受哪个方案？（4）计算两个方案的内含报酬率。Mike 应如何使董事会相信，内含报酬率的衡量可能会导致误导？（5）计算并画出两个方案的净现值曲线，并解释交叉点的关系。Mike如何是董事会相信净现值法比较合适？（6）Mike应该怎样证明，当比较几个互斥方案时，使用修正的内部收益率是更现实的度量？（7）计算两个方案的获利指数。这种度量能否有助于解决两难境地？解释原因。（8）通过查阅这两个项目小组准备的文件材料，可以看出，在预测收益时合成树脂小组保守一些。这会对你的分析产生什么影响？（9）通过查阅这两个项目小组准备的文件材料可以看出，合成树脂的工艺在采用前需大量的研发，二环氧树脂的工艺是现成可用的。这会对你的分析产生什么影响？案例2：红光照相机厂是生产照相机的中型企业，该厂生产的照相机质量优良、价格合理，长期以来供不应求。为扩大生产能力，准备新建一条生产线。王禹是该厂助理会计师，主要负责筹资和投资工作。总会计师张力要求王禹

财政学案例分析(精选.)

财政学案例分析案例名称：谁来填补养老金缺口案例来源：根据2013年12月20日中国社会科学院发布的《中国养老金发展报告2013》编写案例内容：社会保障管理体制和经办服务体系是国家治理体系一个非常重要的组成部分，也是体现国家治理能力的一个重要方面。近年来，中国社会保障建设进入加速发展时期，从2006年中国对社会保障建设提出“覆盖城乡”的要求，到2013年在较短的不到十年的时间里，实现了社会保障制度对城乡居民的基本全覆盖。中国当前社会保障制度有很多的内容，其中养老金制度是非常重要的一个支柱。目前，养老金缺口问题已经越来越受人们关注。 2012年，城镇职工基本养老保险基金总收入为20001亿元，比2011年增长了18.39%。总支出为15562亿元，比上一年增长了21.91%。从城乡居民基本养老保险基金支出占收入的比重看，全国总计达到了62.85%，比上一年提高了7.91个百分点，上海高达96.05%。而这种支出收入比上升的趋势会影响未来城乡居民基本养老保险的财务可持续性。自2013年1月1日起，继续提高企业退休人员基本养老金水平，提高幅度按2012年企业退休人员月人均基本养老金的10%确定。但无论是财政部还是学者，均回避了当前个人账户巨额空账的偿还问题。个人账户空账带来了巨额隐性债务问题。目前，个人账户长期空账运行，以及记账利率过低等问题，致使养老保险的部分积累功能的设计初衷无从实现，已成为事实上的现收现付制。根据人社部2013年初公布的最新数据显示，2012年城镇职工养老金累计结余近2.4万亿元，但与官方数据形成对比的，是个人养老金账户缺口的持续扩大。截至2012年底，全国城镇职工基本养老保险基金累计结余为23941.31亿元。2012年城镇职工基本养老保险(包括纯企业单位、其他以个体身份参保人员和机关事业单位)个人账户累计记账额达到29543亿元。也就是说，即使把城镇职工基本养老保险基金积累的所有资金用于填补个人账户，个人账户仍有5602亿元的缺口，与上一年相比，这一缺口扩大了大约240亿元。

资本预算案例分析答案

资本预算案例分析答案： 1、5万元的市场调研是沉没成本，不应包括在分析中。在有负债融资的资本预算中，评价方法有调整净现值法（APV）法，权益现金流量法（FTE），加权平均资本成本法（WACC）。 APV法，现金流量不考虑负债，即不扣减利息，按照加入不存在负债情况下的权益资本成本率进行折现，算出净现值后，加上各期负债利息抵税额的现值，就是项目的调整净现值（APV），如果APV大于0，就可行。（很多同学在计算流量的时候是按照这个方法的，但是，折现率却是按照W ACC，因此，错了） FTE法中，现金流量只考虑属于权益所有者的部分，即要将利息扣减掉，折现率按照有负债情况下的权益资本成本率进行折现。（注意，这个折现率和上面APV法的折现率不同，虽然都是权益资本成本率！！！） W ACC法，现金流量不考虑负债，即不扣减利息，按照WACC进行折现。在这种方法中，将项目投资的资金来源的影响，全部在折现率中进行调整体现出来。由于公司向外举债可享受因向外举债所减轻的所得税负，既然税后加权平均成本已反映筹资决策对资本成本的影响，以税后加权平均成本计算投资计划净现值时，就无需再估算筹资决策对投资计划营运资金流量的影响，只须直接对无负债情形下的营运现金流量计算即可。三种方法计算的结果是一致的。如果能够确切知道项目的负债融资金额，那么是用APV的方法较简单；但是，如果只知道融资比例的话，那么只能只用FTE法或者W ACC法。相对来讲，W ACC比较简单，所以一般都是用WACC的方法。所以，下面按照W ACC 法进行解答。现金流量的计算：（1)折旧费用：设备年折旧费用=2800*9%=252万元厂房年折旧费用=400*4.5%=18万元运输工具年折旧额=100*18%=18万元前5年各年折旧费用合计=252+18+18=288万元后5年各年折旧费用合计=252+18=270万元（2）销售收入=2000*1.5=3000万元（产销平衡，不存在期末存货）（3）销售费用=36+11+17.5+3000*3‰+24=97.5万元（4）其他费用192.2万元（5）年材料成本=378万元（6）年人工成本=28.8万元（产销平衡，因此生产成本全部计入销售成本）年付现成本合计=696.5万元（7）前5年年营业现金流量=EBIT+折旧=（3000-696.5-288）*（1-25%）+288 =1799.625万元后5年年营业现金流量==EBIT+折旧=（3000-696.5-270）*（1-25%）+270 =1795.125万元（8）项目到期时资产的残值收回（假设厂房的到期值等于其账面净值） =2800*10%+100*10%+（400-18*10）=510万元现金流量表如下： 0 1 2~6每年7~10 11

政府经济学经典案例分析

财政案例案例资料财政预算，是国家机关、团体和事业单位等对于未来一定时期内的收入和支出的计划。每年“两会”，财政部部长所作的预算报告，都是代表们锁定的“焦点”。政府预算是一本政府公开的“财务大账”：过去的一年收了多少钱？钱投到哪里去了？今年的钱该怎么用？这些钱是不是“取之于民，用之于民”，每年都要接受人大代表的监督和审查。然而，长期以来，由于财政预算编制较粗，“外行看不懂，内行看不清”，预算的透明度不高，造成了很多部门预算游离在人大监督范围之外。同样，在预算执行方面也不尽如人意，缺乏有效的监督制约办法。对每年人代会批准的财政预算，执行随意性大。由于预算资金没有落实到具体的项目上，造成了执行难的问题。往往部门申请多、找领导批条子多、临时性支出多，变成“一年预算，预算一年”，然后再报人大常委会做出调整预算的决议。为此，在近年各地的人代会上，代表对财政预算的监督力度明显加大。如广东省十届人大二次会议上，代表们对预算中“拨2000万元给机关幼儿园”、“事业单位的行政编制外人员每人每年补贴3.2万元”等提出了质疑。浙江、四川等省的预算报告也明显加厚，列支项目也更加详尽，以利于人大代表的监督。问题分析：1.政府预算的本质什么？2.为保证政府预算的科学性应坚持什么原则? 解答1、政府预算的本质是关于民众赞同和监督国家财政活动的法律制度。政府预算反映着政府的职能与政策的方向，预算过程是政治的和决策的过程。概括而言，政府预算是具有法律效力的财政计划，即用法律形式表现，反映和规定政府在一定时期内财政收支活动的预期收支指标与平衡关系的一览表以及管理制度。它是政府分配集中性财政资金的重要工具和调节、控制、管理社会经济活动的重要经济杠杆。一般而言，政府预算的功能主要有两个方面：首先是反映政府的财政收支状况；其次是对政府支出的控制。2、为保证政府预算的科学性，政府预算必须符合统一性、预测性、年度性，法律性和公开性等要求。这些特征体现了政府预算的技术性和政治性两个层面的内涵。统一性、预测性和年度性等特征可以理解为技术方面，法律性和公开性等方面则主要体现了政治内涵。3、应对措施（附送）我国要提高政府预算的民主性，一方面要形成有效的预算分权和制衡，另一方面要扩大预算程序的公众参与度。首先是预算分权与制衡。预算权力是国家公共权力的核心之一，也是国家利益矛盾最集中的地方。预算分权就是要将预算权力在立法机关、政府、政府财政职能部门及内部各组织机构以及独立审计机关之间进行合理分配，以形成一个相互制约的运作体系。如建立预算的编制、执行、监督三者相互分离的制度，并形成三套相互制约的机构；建立资金的使用权、支付权、审核权相互分离的制度；实行财政集中支付和政府采购制度；还可以建立一套独立于政府、直接对人大负责的审计监督系统，并独立行使监督权。其次扩大预算程序的公众参与度。公众对程序的参与，特别是普通公民对政治决策程序的参与，是程序内在价值得以体现的重要保障，也是现代民主社会的显著标志。政府预算收支的多与少都将实质地影响到每一个公民或者企业，让公众参与预算程序，让相对人对自己将要承担的纳税义务与将要获得的公共服务发表看法，与政府沟通，这本身就有其价值所在：它不仅仅有利于预算决策的科学化和民主化，而且也便于预算通过后的有效执行和政策的顺利推进。

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

MPA公共经济学案例分析

MPA公共经济学案例分析政府提供公共物品方式的改革——以各国教育为例 [案例正文] [案例A] 国际视野下政府提供教育公共物品的方式（一）美国的合同学校与特许学校美国的私营机构管理公立学校有两种形式。第一种形式是当地的学校委员会直接与一个教育管理组织签订合同，由其去管理一所公立学校。这称为合同学校。第二种形式是非直接的合同形式，教育管理组织作为学校特许经营实体管理特许学校。尽管合同学校是由私人管理的，但是学校所有权和投资仍旧属于公共部门。学生进入这类学校不需要支付费用。私营机构通常被引导进去学区内一个最薄弱的学校。私营机构的学校管理或者按照“管理合同”模式，或者按照“操作合同”模式经营学校。两者的主要区别在于前者的教学和工作人员的聘请权在当地的学校委员会，并接受教师协会合同管理；后者由私人经营者聘请，待遇和条件都有别于教师协会合同的规定。（二）菲律宾教育服务合同菲律宾的教育服务合同计划，是政府“资助私立教育学生

和教师”计划一系列项目之一。教育服务合同在20世纪80年代初作为试验项目开始，80年代后期就作为一项永久项目固定下来。教育服务合同是政府与私立学校签订合同，为那些公立高中不足地方的学生提供入学机会。每个学生付给私立学校的费用不能超过在公立高中的费用，达到4000菲律宾元。 “资助私立教育学生和教师”计划的资助一般限定于收取低额学费的学校的学生身上，也优先资助来自低收入家庭的学生。“资助私立教育学生和教师”计划是由私立教育资助基金会组织——一个非营利组织——管理。该国教育部最近对参与教育服务合同项目的学校进行了资质认证，目的是强调要关注这些学校的教育质量。 2005-2006年，有383000名学校在1800个该项目的私立学校上学，他们获得了教育服务合同计划的补助金。1986-1987年，受资助的学生是4300名，参与学校仅158所。2002-2003年，教育服务合同项目资助了私立高中22％的学生(占全部私立学校学生数的13％)。2005-2006年的教育服务合同预算是150亿菲律宾元，差不多是2003-2004年69亿元的两倍。（三）英国的地方教育当局职能让渡合同在英国，当地方教育当局的教育政绩被英国教育标准办公室的报告评估为不良时，让渡教育合同可能就会产生。在2002 年4月合同让渡法案(2002年)(可以合同让渡的功能有103项)和合同

A公司全面预算管理案例分析

A公司全面预算管理案例分析随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。用数据量化宏伟理想目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。结合相关环节强化过程控制浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

公共预算案例分析

监督预算必为民 ——公共预算学案例分析班级：姓名：学号：

一、案例概要（一）案例正文广东省人大代表提前三个月介入预算编制今年，省人大常委会组织代表视察省财政厅从往常12月提前到9月，将促进省财政厅在编制预算时通盘考虑代表意见建议，这是省人大常委会改进预算监督方式的新探索城乡低保水平排名靠后，医疗救助资金多年未增，抚恤补助投入过少……按相关规定，往常人大代表介入预算编制“吐苦水”都在每年12月，此时预算草案编制已接近尾声，“小修小补”有可能，但要通盘考虑代表意见已无太多时间。很多基层声音、底线诉求，只能留待编制第二年预算时再考虑。继今年省人代会提前一个月发放预算草案报告后，省人大常委会再次改进预算监督方式。记者从省人大常委会获悉，今年9月，常委会将组织省人大代表视察省财政厅，对下一年预算编制提出意见建议。省人大常委会还组织了全省范围的底线民生专题调研，为代表视察“打前站”，使之更具针对性。在掌握底线民生诉求的基础上，提前组织省人大代表介入预算编制，强化财政预算监督实效，在广东人大历史上尚属首次。继今年广东省人代会提前一个月发放预算草案报告后，省人大常委会再次改进预算监督方式。昨日，省人大常委会组织部分省人大代表视察省财政厅，对下一年预算编制特别是底线民生保障预算安排情况提出意见建议。往年，省人大代表介入预算编制一般安排在12月，此时预算草案编制已接近尾声。提前3个月组织省人大代表介入预算编制，强化财政预算监督实效，在广东人大历史上尚属首次。按照省级预算审查工作流程，省人大财经委于每年11月下旬或12月上旬组织部分省人大代表视察省财政工作，对下一年度的预算安排提出意见和建议。省人大财经委相关负责人指出，往年12月份才进行的视察已经太晚，此时预算草案已基本成型。省财政厅根据代表和省人大财经委反映的意见，也只能做出局部调整，没有办法通盘考虑人大代表意见，无法充分体现群众的心声和诉求。

案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿)

某企业全面预算管理体系（草案） 2008年某企业总厂财务资产部目录一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和

漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任