烟草公司采购流程案例分析
烟草公司采购流程案例
分析
Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
某烟草公司采购流程案例分析
?一．行业背景
烟草行业作为嗜好类消费品工业，有着明显的行业特殊性。为了加强该行业的管理，更好的服务于国民经济发展，中国政府于1981年决定改革烟草管理体制、实行烟草专卖制度，并分别于1982年1月和1984年1月批准成立中国烟草总公司和国家烟草专卖局。并出台了《中华人民共和国烟草专卖法》和《中华人民共和国烟草专卖法实施条例》。中国烟草行业实行统一领导、垂直管理和专卖专营的专卖管理体制。国家烟草专卖局（中国烟草总公司）主管全国的烟草专卖工作及统一管理和经营全国烟草行业的产供销、人财物、内外贸业务。国家烟草专卖局和中国烟草总公司在全国省、地、县设有各级烟草专卖局和烟草公司、全系统有50多万名员工，分别从事着烟草专卖行政管理工作和烟叶种植的技术指导和收购、烟叶复烤、卷烟、雪茄烟等烟草制品的加工，烟草机械和烟用辅助材料的生产，卷烟批发，烟草行业对外贸易与合作等等。
二．某省烟草公司的简介
某省烟草公司暨某省烟草专卖局隶属于中国烟草总公司暨国家烟草专卖局，是某省烟草行业的省级管理机构，具有烟草专卖市场的行政管理职能；同时作为企业，依法承担烟草产品购进、生产、调拨、营销及行业管理工作，具有半行政（计划）半企业（市场）的特点。目前管辖有地市州烟草（分）公司、县公司等独立核算单位，同时对省内烟厂进行行业管理和指导。另外各级市县公司拥有近千家批发部具体承担卷烟批发销售工作（批发部不作为独立核算单位）。
三．案例的背景
某省烟草公司营销管理信息系统是由某省烟草公司立项，省公司销售处牵头，省公司信息中心配合实施的服务于各级烟草公司，尤其是省烟草公司的管理和决策，面向全省商业环节的营销管理信息系统。
本项目分为业务流程改进、营销管理信息系统客户化及实施等几个阶段。本文介绍了业务流程改进中的采购流程在此营销管理信息系统基础上的改进。
四．目前的采购业务流程及存在的问题
在各级烟草公司及各相应批发部调研报告的基础上，整理出某省烟草行业目前的基本采购流程。其采购流程图见图一，这个采购流程图含盖了省公司、分公司和县公司。其中，大部分公司按此流程开展采购业务的，有些公司可能只是执行了大部分流程。下面描述一下各公司的基本采购流程，这里的供应商分为省内外烟厂、调拨站、烟草公司等。某公司可以向省内外烟厂及调拨站采购卷烟，同时，它也可以向省外烟草公司采购。
? 4．1省外卷烟的采购流程
1、签定合同
某公司业务部门根据市场变动情况、结合历史销售业绩和上级公司下达的购销指标，做出销售预测，在每年的5月和10月和全国主要供应商进行业务洽谈，形成购销意向。然后某公司在一年两次的全国定货会上和供应商签定合同。由于运输中存在专卖检查问题，一般需要按每次发货的实际运输能力签定数张合同，每张合同明确到品牌、数量、价格、运输方式等。在购销总指标内，某公司经过与省外供应商协商可以调整合同的执行如推迟发货时间、取消合同执行等。如果需要临时或追加采购，某公司可以到中国烟草交易中心批发市场进行交易，重新签定合同。
2、供应商通知发货并开出发票
省外供应商在发货之前与业务部门协商，确定是否执行合同，一般是按合同执行，但也有不执行、变更合同和推迟执行等情况。确定执行合同后，省外烟厂根据合同安排发货。同时该供应商开出销售发票递交到业务部门。
3、验收入库
货到达仓库以后，仓库保管员根据随货同行联验收入库，填写卷烟入库验收单，一式四联，其中第一联存根、第二联业务部门、第三联财务、第四联统计。第三联送交财务科作帐，第二联送交业务部门，以便业务员根据库存情况开展销售业务。同时，仓库保管员在送货回单上签字交给送货人。
4、申请付款
业务员收到供应商转来的发票，核实无误后填写付款申请单，经业务主管签字后将发票和付款申请单一并交财务部门。另外，如供应商要求先付款后发货，业务员填写预付款申请单，经业务主管同意签字后交财务部门。
5、财务付款
财务部门收到业务部门转来的付款申请单、采购发票以及库管部门转来的入库验收单，审核无误后付款，或者根据预付款申请单审核付款。付款方式有汇票和托收承付两种。
4．2省内卷烟的采购流程
对省内卷烟的采购业务流程与省外的情况基本相同。只是在省内的两次定货会上签定的不是合同，而是计划衔接书。在计划衔接书中没有细化到品牌，只明确购进总量。在总量不变的情况下，由省内供应商（中央直属烟厂）为主确定每月安排发货的卷烟品牌及数量。
4．3现在采购流程存在的问题
由于烟草行业是一个半市场半计划的行业,其业务流程不太规范,管理也有待于加强。目前采购流程主要存在的问题概述如下。
1. 存在代签的情况：
有些县级公司没有与某些省外烟草公司签合同的权限，所以由其上一级分公司代它签合同。
2. 县级公司或分公司向其上级公司购进卷烟：
由于市场行情好，县级公司可能出现某种品牌短缺，这时可以向其上级分公司要货，如果分公司同意则成交，但没有正式的采购合同。分公司同样存在向省公司要烟的情况，但也没有正式的采购合同。这给以后的营销信息系统的录入采购订单造成麻烦。
3. 向省外烟草公司购进卷烟：
省公司或分公司可以从省外烟草公司购进卷烟，但必须在国家烟草交易中心签合同，这势必造成公司的开支增大。
4. 目前，在采购的过程中存在一些违规行为，上级公司规定下面不执行。如，从平级公司购进。
5. 单据不统一，这样不利于统计和日后此营销系统的实施。例如：仓库验收入库的单据在有些地方称为入库验收单，有些称为商品验收单，这些内部单据建议应在名称、格式和联数上作到统一规范
6. 缺少明确的采购订单，采购合同严肃性差。
7. 对地方烟厂缺乏管理，对其限区销售执行不严，这样，有些公司从不允许购进的地方烟厂购进卷烟。
8. 计划衔接书没有明确品牌和相应的数量，只有总数控制，给采购工作带来很大不确定性。同时也给以后的营销系统的采购订单的录入带来困难。
9. 烟厂调拨站给市县公司开的随货同行联不是发票的随货同行联，这样给财务计帐和处理带来麻烦。
五．对采购流程的改进
在某省烟草公司现有流程基础之上，结合IT技术的最新发展，提出改进的采购流程。出发点是依托信息技术，最大程度实现信息的共享。改进后的流程图见图二。
5．1基本流程
1、供应商管理
收集整理有关当前市场信息，了解市场上供应商的信息，如规模、实力、市场分额、产品品种、价格（进价和销售价）、付款条件、供货能力等等，从中筛选出候选的供应商以便进一步联系。如果该供应商已经实现网上信息发布或电子商务，则业务员根据系统储存的供应商主页地址登录到供应商的主页了解其最新信息。
2、询价和交易
有了候选的供应商后，业务员输入必要的信息如采购数量、品种、批次等，由系统自动生成询价单。业务员将询价单以传真或电子邮件形式发往供应商处以了解其供货意向，进行业务交易。
3、采购计划管理
将询价结果处理后可以由系统自动生成或手工录入生成采购计划。采购计划通过工作流方式传递到本级公司主管做初步审核，并汇总采购计划报上级公司平衡。然后根据上级公司确定的总量指标调整、确定采购计划。
4、签定合同
业务员根据批准的采购计划在每年两次的全国定货会或省内衔接会上和供应商签署合同或计划衔接书（为简便起见，本文以后把合同和计划衔接书统称为合同）。对省外购进业务来讲，由于运输中存在专卖检查问题，一般需要根据每批次的运输能力，签多张明确到品牌、数量、运输方式等信息的合同；对省内购进业务来讲，合同只规定了总量，需要供应商进一步分解。但省内外购进数量之和不能超过采购计划指标。这步工作在系统外执行。
5、合同管理
对省外购进业务，签完合同后，业务员将一张或多张合同直接输入到系统中；对省内购进业务，需要按供应商分解的计划安排表作为合同输入到系统中。然后由系统自动汇总所有合同的合计数，判断是否超过采购计划指标。如果超过系统给予提示或禁止进一步处理。在合同管理中，可以对合同进行更新、暂挂和终止等处理，如货物入库后系统自动根据验收入库单上的实收数（应收数-差异数）核减合同数量和金额。
6、生成采购订单
供应商发货前通知业务员发货计划，业务员如果同意执行，则在系统中根据合同自动生成采购订单。对于有些购进业务可以从手工输入采购订单开始采购流程处理。
7、订单审核确认
采购订单审核确认后，自动生成入库通知单和电子发票。其中，入库通知单和电子发票存储在中央数据库中，以便仓库调用入库通知单和财务部门调用电子发票。
8、匹配发票
业务员收到供应商转来的实物发票后，将该发票的票号补入到系统生成的电子发票有关字段中。
9、仓库验收入库
库管员根据供应商转来的随货同行联的合同号（或订单号）从系统中调入对应的入库通知单，审核无误后由系统根据入库通知单自动生成（也可以手工录入）验收入库单。如入库数量和随货同行联上的数量有差异，可由库管部门会同业务部门判明原因，如果是供应商的责任，则可以由验收入库单上“差异”字段反映出来，同时按实收数核减合同数量和金额，由供应商下次补发或做其它处理。如果是承运方的责任，则按零售价销售方式销售给对方，由对方承担损失，同时按应收数核减合同数量和金额。如果没有对应的入库通知单，库管员应向业务部门联系，明确这批货物处理意见。
10、财务做相应处理
财务部门可以在系统内根据合同号调出相应的验收入库单、电子发票，结合供应商的实物发票进行财务处理。如根据电子发票票号字段判断是做正常财务处理（有票号信息）还是做暂估处理（无票号信息）。然后经过主管审批后向供应商付款。
??? 六、对采购流程改进的总结
从上述的采购流程及改进后的采购流程中，我们可以看出目前烟草企业的行业特殊性，其中的问题不是一两个烟草公司所能解决的，作为烟草行业本身，需要国家调整烟草行业运作模式及相应的政策法规。而我们提出的方案是在原有的管理体制下进行改进的解决方案。
1. 在改进的方案中，增加了电子商务的某些模式，如业务员根据系统储存的供应商主页地址登录到供应商的主页了解其最新信息。
2. 在供应商管理模块中，业务员可以充分掌握供应商的信息，以及交易的记录。
3. 合同管理模块对合同进行有效的管理，如用入库验收单核减合同数量等。
4. 增加了入库通知单和电子发票，仓库保管员通过入库通知单、随货同行联和实际的到货情况填写入库验收单，在此入库验收单中包含了合同信息和采购订单信息，电子发票和供应商的实物发票相关联，关联后在电子发票上同样包含了合同信息和采购订单信息，这样方便了财务处理。
5. 我们建议加强计划衔接书的严肃性，烟厂调拨站要把分解的发货计划及时通知烟草公司，以便烟草公司的采购流程顺利进行。
6. 通过使用此营销系统，单据名称、格式都规范化了，便于管理工作。
7. 业务人员可以及时查询库存情况，进行合理的采购安排和销售业务。
在研究项目的解决方案中，一定要把一个行业的最佳做法与该企业的实际情况相结合，制定出切实可行的方案，这样即能保证以后项目的顺利进行，有能真正提高企业的效益，这也正是解决方案的真正意义。
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。 二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。 流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超
烟草配送中心工作总结2020.docx
今年以来，配送中心在市局(公司)党组及安保科的正确领导下，全面贯彻落实国家局、省局关于安全生产工作的各项部署，落实安全生产主体责任和“一岗双责”制，本着对企业对职工高度负责的态度，将安全工作常抓不懈，确保了企业安全无事故，保障了各项工作有序进行，现将主要工作总结如下： 一、主要做法 (一)完善机制，做到“四个到位”，不断强化目标管理抓安全 1、组织机构到位。今年上半年，为进一步提升配送中心安全管理水平，建立了配送中心主任为安全生产的一级管理者，分管安全管理工作的副主任为安全生产的二级管理者，各部门负责人为安全生产的三级管理者，基层员工为安全生产的四级管理员的安全管理网络，完善安全管理机构。 2、安全意识到位。配送中心始终高度重视安全工作，并将该项工作和他各项工作同规划、同布置、同落实、同考核。认真落实(安全生产法)、(湖北省消防条例)等相关法律法规。上半年来，召开了多次以抓安全稳定工作为主题的办公会，贯彻落实国家局、省局电视电话会议精神，对各项工作进行具体的研究和部署，为全面确保安全生产奠定了良好的思想基矗 3、责任分解到位。为了强化落实安全责任，配送中心按照“分级管理、分线负责”的原则，积极推行安全生产责任制及“一岗双责”制度。按照“142”体系建设的要求，重新梳理了各岗位安全职责，进一步明确安全责任。同时，我们在年初与全员签订了XX年安全责任书份，缴纳风险金万元，担保金万元，切实形成了层层分解，一级保一级的安全责任网，促使全员参与安全管理。 4、考核兑现到位。为进一步完善安全目标考核机制，年初，我们针对不同职能部门和各岗位的安全职责，突出针对性、约束性和可操作性，修订完善了配送中心各部门、各岗位安全工作考核细则，并将其列入考核与评比中予以兑现。基本形成了月度有检查、有考核，年度有评比、有表彰机制，做到了安全目标考核的系统化。 (二)精心组织，开展“三项活动”，不断加强安全教育培训促安全 1、积极开展优秀车组评选活动。我们坚持把优秀车组评选活动作为一项基础性工作来抓，特别是把安全工作作为优秀车组评选的重要指标。通过树立典型，表彰先进，充分调动各车组的安全争先意识。根据(配送中心优秀车组评选办法)，我们每季度开展一次优秀车组评选活动，截至目前，累计表彰人次，取得了较好效果。 2、积极开展安全专项整治活动。一是广泛动员、统一思想。把安全专项整治行动作为一项重要工作抓实、抓好。同时，指定专人及时向市局上报整治工作情况；二是严格落实，齐抓共管。建立各部门联动机制，落实中高度事故隐患督办制度；三是全面总结，及时上报。对专项整治工作中发现的问题，进行全面整改，并工作过程进行全面总结，确保行动取得实效。 3、积极开展安全生产月活动。一是统一部署，按照市局(黄石市烟草商业系统XX年“安全生产月”活动实施方案)，召开专题会议落实活动要求，保证“安全生产月”正常开展。二是精心组织、广泛开展宣传教育活动。组织全体干部职工学习(湖北省消防条例)，充分利用led显示屏，广泛开展(安全生产月)宣传，提高员工的安全防范意识。三是认真组织检查，注重隐患整改。以开展“安全生产月”活动为契机，对车辆、办公区、仓库等重点部位进行一次安全大检查。 (三)立足实际，抓好“两项建设”，不断夯实安全管理基础防安全 1、抓好安全文化建设。根据省局“以文化促安全，以安全促发展”的安全文化理念，我单位积极探索安全文化建设，主要抓了以下几个方面：一是积极推行7s现场管理。通过运用科学的管理方法，促使全员把安全工作从小处做起，从自我做起；二是积极推行安全目视化管理。上半年，我单位制作“有电危险”、“库区禁止吸烟”、“您已进入监控区域”等安全警
采购管理制度及采购流程57331
采购管理制度及采购流程 一、目的： 规公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用围 适用本公司围采购管理 三、容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下：
寻找供应商 审批流程 询价比价议价 采购洽淡 签采购合同付款审批流程下采购订单 交货验收计划对帐财务结算验收合格验收不合格入库退、换货 采购需求
四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图： 3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： ●请购的部门； ●请购物品所属项目； ●请购的用途；
●请购的物品名； ●请购的物品数量； ●请购的物品规格； ●请购物品的样品、图纸或技术资料等； ●请购物品的需求时间； ●请购如有特殊需要请备注； ●请购单填写人； ●请购的部门负责人； ●请购单的审核人； ●财务审核人； ●公司总经理； ●分管领导。 4、请购单及其提请规定 ●请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审 核批准后报采购部门。 ●请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 ●涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。 ●遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以、或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 ●如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，
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高级采购管理师案例分析题汇总 案例分析部分 1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段 案例内容省略...... 问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。 一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。 问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。 答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT 采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作 2.案例：IBM的降低采购成本之道 案例内容省略...... 问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？ 问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？ 广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。 从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。 整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。 1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功 2、采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。 3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。 4、质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。 5、售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。
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我国烟草信息化现状分析与对策探讨 摘要： “三农”问题是我国改革发展的重中之重，烟草生产是大农业的一个组成部分，如何更好的发展烟草生产，保障烟草生产的可持续发展，加快传统烟草生产向烟草信息化转变的步伐，是摆在每个烟草人面前的重大课题。发展烟草信息化，是以科学发展观统领烟草工作的必然要求，顺应我国国民经济发展的客观趋势，符合当前烟草生产发展的规律，代表烟草生产的发展方向。加入WTO后的中国烟草市场将逐步开放，面对经济一体化、烟草国际化、信息网络化的新形势，中国烟草业即将面临日益加重的、来自国内外的双重竞争，面临严峻挑战。这场竞争不仅仅是人、技术、产品、服务、市场的竞争，更是一场管理思想、经营理念的竞争。用现代技术和管理手段，推动企业现代化水平的提高，全力打造“数字烟草，数字企业”，使信息化建设在企业改革与发展中发挥更大的作用，做到管理精细化、分析理性化和决策科学化。 对此，本论文在对烟草信息化现状及存在问题进行分析的基础上，以案例形式对烟草行业信息化进行了分析，最后提出风险规避和信息化保障措施，促进烟草信息化健康发展。 关键字：烟草信息化信息技术烟草行业
Abstract "ru ral economy, rural development and rural demography" is the most important problem during the development of our country reform , tobacco production is an integral part of agriculture, how to better develop tobacco producing, guaranteeing the sustainable development of tobacco production, accelerating traditional tobacco production tobacco information pace, is placed in each of the major task before the tobacco.Development of tobacco information, is based on the scientific outlook on development and the inevitable requirement of tobacco, complying with the development of economy of our country countryman objective trend, in line with the current development of tobacco production, tobacco production on behalf of the development direction of.After joining WTO, Chinese tobacco market will gradually open up, in the face of economic integration, tobacco internationalization, the information network of the new situation,Chinese tobacco industry will face increasing international double competition from domestic , facing severe challenges.This competition is not only among people, technology, products and service in the market, but a competition between management ideas and business concept .With modern technology and management methods, promoting enterprise modernization level rise, the full build "digital tobacco, digital enterprise", make the informatization construction in the reform and development of enterprises play a greater role, make the management of refinement, analysis of rational and scientific decision. Acrroding to this, the thesis bases on the analysis of tobacco informationization present situation and problems , in the form of case of informatization of tobacco industry are analyzed, finally put forward the risk aversion and information security measures to promote the healthy development of tobacco information technology. Keywords: tobacco industry，information technology，tobacco
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２、利润需求：老王重点提出在春节期间卷烟增量，以增加经营利润。 ３、服务需求：老王希望小李能及时传达烟草公司的相关政策信息，提供更为全面周到的信息服务。 ４、情感需求：老王向小李介绍其爱人的情况，希望赢得客户经理及烟草公司的情感认同和心理安慰。 ５、成长需求：老王十分关注周边烟杂店的经营情况，希望通过处理外渠道进货来净化卷烟环境，帮助自己经营成 长。 例题二：兴旺烟酒店位于繁华地段的十字路口，人流量较大，店面的装 潢、布置和陈列都严格按照公司要求，比较规范，销售情况一直很好。 某日，客户经理小王在信息系统中发现兴旺烟酒店近一个月来销售额直线下降，而同区域的其他客户却未发生这样的事情。小王仔细核查了该店的进销存数据，发现近期销售量明显减少。 于是小王在拜访时，就向老板询问：“李老板，我过来的时候看到你隔壁又开了家店，我之前查看了你的进销存数据，卷烟存销比较高，是不是它的开张导致你的卷烟滞销了？” 李老板说：“王经理，隔壁那家新开店是没有烟草专卖证的，抢了我很多客户。我原本店里的烟都不够卖，现在很多烟却卖不出去了，我也很发愁”
采购与供应链案例考试大纲
附件4 广东省高等教育自学考试《采购与供应链案 例》 （课程代码：03617）课程考试大纲 目录 一、课程性质与设置目的 二、课程内容和考核目标 第一章采购流程 1.1 采购的主要流程 1.2 识别及明确采购需求 1.2.1 识别及明确采购需求的意义 1.2.2 识别及明确采购需求的内容 1.2.3 无法明确需求会导致的后果 1.3 采购市场寻源 1.3.1 潜在的供应商信息的主要来源 1.3.2 采购市场寻源的层次 1.3.3 采购市场寻源的过程 1.4 评估与管理供应商 1.4.1 评估与管理供应商的意义 1.4.2 供应商评估的能力要素 1.4.3 供应商评估的意愿要素 1.5 采购方式选择 1.5.1 几种常见的采购方式 1.5.2 招标组织程序的内容 1.6 采购谈判 1.6.1 采购谈判主要适用的情况 1.6.2 采购谈判的作用
1.6.3 采购谈判的特点 1.6.4 采购谈判的主要过程 1.6.5 采购谈判的主要策略 1.7 采购合同签订 1.7.1 采购合同的特征 1.7.2 采购合同的内容 1.7.3 采购合同的主要形式 1.8 采购绩效管理 1.8.1 采购绩效管理的目的 1.8.2 采购绩效考核的标准 1.8.3 采购绩效管理的基本原则 第二章识别及明确采购需求 案例2.1 Y公司在“ERP系统”上的采购 案例2.2 L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目 案例2.3 G公司的采购需求管理 案例2.4 VA/VE在Y公司工程项目中的运用 第三章采购市场寻源 案例3.1 A株式会社的供应商选择 案例3.2 勿以价格论英雄 案例3.3 A公司供应来源的本地化 案例3.4 C公司的空调风管采购 案例3.5 R集团的445N新原料采购 案例3.6 L公司进口配件的国产化采购 案例3.8 应急采购下的供应商选择 第四章评估与管理供应商 案例4.1 某美资体育品牌的采购供应规划 案例4.2整合公司的包装印刷供应商 案例4.3 关于变压器的采购案例分析 案例 4.4 定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响 案例4.5 A速递公司集中采购模式运用
数据流程图和业务流程图案例
数据流程图和业务流程图案例 1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。
3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程： 书商采购单/新 书采购员 入库单退书单 编目员 合格新图 书 库管员 入库单 入库台帐 进书数据流程：
采购单审核 P3.1编目处理 p3.2入库单处理 p3.3供应商 F3.1采购单 F3.2不合格采购单 F3.3合格采购单F10入库单 F3.4不合格入库单 S2 图书库存情况存档 管理员 F9入库够书清单 F3.5合格入库清单 售书业务流程： 顾客 新书 收银员 收费单销售台帐 保安 未收费的 书 收费单/书 售书数据流程： 收费处理P1.1审核处理 P1.2E1顾客 F6购书单计划F1.1收费单 F1.2不合格收费单 S02S01S03S04图书库存情况存档 F4销售清单 图书销售存档 顾客需求图书情况存档 顾客基本情况存档 F4销售清单 F5顾客需求图书清单 F3顾客基本情况
汽车业八大失败并购案例
汽车业八大失败并购案例 作者:ALEX TAYLOR III 时间:2012年09月14日来源: 财富中文网 汽车行业向来不乏失败的并购案例。现在，一位业界 著名分析师表示通用汽车应该抛售欧宝。我们不妨借 此机会，顺便也看看其他7桩时运不济的收购实例。 摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的资深汽车分析师亚当?乔纳斯近日抛出一段高论，引发业界一阵喧哗。他建议，通用汽车（General Motors）应该改弦易辙，卖掉欧宝（Opel），而不要试图挽救它。他的理由是：这家公司会给通用汽车其他业务板块带来潜在亏损。在他看来，“欧洲汽车市场显著衰退，运营亏损不断增加，”因此他把欧宝称为“通用汽车长期财务健康和可持续发展能力最大的威胁”。 如此壮士断腕必然代价不菲。乔纳斯估计，出售欧宝的现金成本将达到70亿美元到130亿美元，但他坚信，这一举动将使通用汽车的平均每股收益增长近1美元（或20%），最终将推动通用股价上涨超过50%。 卖掉欧宝当然是一剂猛药，但其他汽车厂商在甩掉亏损业务后都实现了复苏。乔纳斯在报告里援引了两笔类似的交易，但实际上过去30年间这种案例已超过6件之多。下面就是这些案例的概貌。 雷诺-美国汽车公司 美国汽车公司（AMC）的财务状况始终岌岌可危，而雷诺公司（Renault）作为这家公司的法资老板，在改变这一局面上一直无所作为。20世纪80年代中期，油价大幅走低，导致美国汽车公司的小型车一夜之间失去了市场。而曾经主管美国汽车公司、尔后担任雷诺总裁的乔治?贝斯在1986年遭暗杀后，雷诺就将美国汽车公司作价15亿美元卖给了克莱斯勒公司（Chrysler）。 结局 这桩交易对克莱斯勒来说却是一笔天降横财。它充分发展了美国汽车公司的吉普（Jeep）车业务，把它打造成了一个巨大的赚钱机器。1999年，雷诺做了一项长期并购投资，收购了当时境况不佳的日产汽车（Nissan）36.8%的股份。此后，在首席执行官卡洛斯?戈恩的带领下，雷诺-日产合资公司开始了蒸蒸日上的发展历程。 宝马-罗孚集团 1994年，英国航宇公司（British Aerospace）将其所持有的罗孚集团（Rover Group）80%的股权以13.5亿美元的价格卖给了宝马汽车（BMW）。当时宝马正
(企业管理案例)某烟草公司人力资源管理案例分析最全版
（企业管理案例）某烟草公司人力资源管理案例分析
某烟草X公司人力资源管理案例分析 随着我国加入WTO后，各行各业市化程度越来越高，烟草行业面临的压力也将越来越大，烟草工业企业联合重组的风波壹起接着壹起，联合重组后的规模也越来越大，抗击风险的能力也越来越强，而作为烟草行业很重要的壹部分的商业企业，在抵御外国特大型跨国烟草X公司的作用也日趋明显，受到国家的高度重视。目前，在全国上下开展的建立牵固、长久、高效、便捷的卷烟销售网络正如为如荼的进行着，作为这个网络中壹分子的某烟草X公司来说，自2001年网建改革以来，销售也取得了有史以来最突出的业绩，但这只能从纵向比，和自己的历史比，但环顾四周，如果和烟草行业的兄弟单位比，该X公司正壹步步落后于他们，从最近壹期《中国烟草》杂志中得知，河南所有的烟草分X公司均未进入全国综合效益前壹百名，从此能够见出河南的整体差距，需要河南烟草界深思，更值得作为河南烟草领头羊的某烟草X公司深思。如何才能使某烟草X公司走出困局，有这么壹句话“得人才者得天下”。所以，最重要的是要建立起烟草企业全局性的人才观，建立起完善有效的人力资源管理体系。 首先，就目前烟草企业用人机制入手，来分析某烟草X公司的人力资源状况。某烟草X 公司的人力资源管理工作机制仍未建立起来，从进人、用人、培训、考证等方面和其它国有企业有着共同的特点： 壹、没有壹套行之有效的人力资源开发战略。 人力资源开发战略是企业发展战略很重要的壹方面，而某烟草X公司的人才管理机制仍停留在人事管理上，人事处（科）三个人，能也只能从事人事档案管理、工资的核算等简单
的工作，何况且无专业人力资源管理人才，无法从企业发展的需要出发，制定人力资源的开发战略，也无法为X公司长期的人才需求，制定出相关招聘、用人、激励、培训等战略措施。 二、人员进出机制僵化，进入渠道单壹，没有相关的人员分流措施和渠道。 烟草系统为垂直管理为主，地方政府管理为辅的管理模式，人员编制上面说了算，能进入烟草系统的，壹方面是军队转业或复员军人，另壹方面是靠关系调入的其它人员。 三、用人机制不靠能力，靠关系。 因为烟草系统没有壹套行之有效的考证体系，所以在用人时，长官意志严重，没有根据人的特点、能力来安排工作，而把和自己关系近的安排在有利的岗位，不是任人唯贤，而是任人唯亲，所以，拉关系，走后门严重。 四、缺乏有效的绩效考证体系。 烟草X公司的考评，壹是靠印象，二是靠销售业绩，没有壹套科学的考证指标体系，把不同的人放在不同的岗位上去考核。无法有效激励人才的发展。 五、缺乏有效的培训管理体系。 新进来的员工，没有上岗前的有效培训办法，只是学学文件、了解壹下单位基本情况就进入岗位，而平时也没有有效的培训措施，所以，人员进来时是什么样的水平，过几年后，水平要么仍是那样，要么更加蜕化，无所事事。 针对之上情况，某烟草X公司应以几个方面加强人力资源管理体系建设，改进人力资源管理模式，使X公司的整体工作能够得以提升。
采购流程优化
采购流程优化 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
采购流程优化 ［摘要］随着信息化的快速发展，互联网的运用越来越重要，但是许多中小企业的信息化运用很落后。文章从中小企业的采购现状入手，分析中小企业现有采购流程中存在的问题。根据中小企业采购流程中存在的问题对中小企业的采购进行整合优化，再在整合的基础上提出整个流程的优化，并提出具体的优化流程及优化步骤，最后提出采购流程优化后实现的效益。 ［关键词］中小企业; 采购整合优化; 采购流程优化; 采购效率采购是企业生产运营活动的首要步骤，是企业成本控制的关键点，是企业各项生产经营活动的前提。但是，对中小企业的调查研究发现，现在中小企业的经营管理非常落后，对现代化科技手段的运用非常低，采购还停留在人工化采购阶段。无论何种采购方式，采购流程都是控制优化采购的关键。各中小企业由于信息化的制约，采购的流程大多比较简单，缺乏现代化的手段。中小企业可以通过采购流程的优化来降低成本，提高效率。近年来，很多学者从不同的角度对信息化影响下的采购活动进行了研究和探索，研究工作和成果有助于我们理解和完善中小企业采购活动的流程，但总体来说，和国外相比，这一领域还较为薄弱。 1 中小企业采购现状 采购是指企业取得一定的产品和服务作为企业资源，以保证企业生产经营活动的重要活动。而采购流程就是企业从寻找出合适的供应商开始到收到货物付款的一系列的中间活动。从调查研究未来的我国中小企业现有的状况来看，企业的采购流程呈现出以下几个特点。
1. 1 各个公司之间独立采购，且单一业务独立采购 由于中小企业存在着行业、规模和不同地域的差异，同一地区的中小企业或者是采购物资相同的中小型企业之间的采购都是相独立的，企业之间没有共同采购、信息共享的意识。且企业内部的采购物资也是各种物资之间独立采购，没有不同物资同一家供应商采购的意识。中小企业横向、纵向之间缺乏战略合作伙伴之间的联系，不正当竞争的现象大量存在。由于单个公司的力量较弱，单一业务独立采购力量更弱，加大了高价采购的风险、供应商的供货风险以及为了减少货源短缺而加大库存造成的风险，同时多次数的采购耗费了大量的人力、物力、财力。 1. 2 采购数量少，受市场影响大 受企业规模的限制，中小企业的采购数量不会很大，对供应商来说大多是量少次数多的采购。同时，由于物资少，企业与供应商的讨价议价能力较弱，享受到的规模优势很少。但是从企业自身角度来说，企业由于规模小，资金相对不是特别的充足，对价格的变化较敏感，市场上价格的轻微变化就能引起企业的巨大的反应，导致企业抗风险能力较弱。 1. 3 供应商不稳定，缺乏货源保证机制 由于企业采购规模小，与供应商之间的关系大多是临时性的关系。遇到紧急情况时，采购人员很有可能需重新寻找供应商，企业供货得不到保障。同时，在企业不同的发展阶段，对物资的需求和采购的要求都会有差异，因而，在企业外部复杂的生产经营大环境影响下，企业与供应商的关系趋向复杂化。现在中小企业大多实行采购批次少、采购量大
采购流程优化采购流程案例
采购流程优化采购流程 案例 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
采购流程--优化采购流程案例 一、落实组织机构，规范采购流程 在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和配套的组织机构与规章制度，把加强商品采购管理放到极其重要的位置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素质较强、具有一定的经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不具有独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计划，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销对路的商品；不断扩大经营商品的类别和品种；门店则专门研究市场营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情货，引进货真价实的商品提供了机制上的保障。 二、强化商品控制，完善淘汰机制 解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，主要措施有： 1．引入计算机POS系统，利用计算机系统方便、快捷、准确的特性对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品的动销情况。 2．质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”原则，即：假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量标准及有关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检查验收，超市每月定期和不定期对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量标准的坚决不予上柜。
雷诺-日产联盟案例分析
雷诺-日产联盟 ●公司背景 1.法国雷诺汽车公司 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上(除中国外)唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。 2.日产汽车公司 日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17 个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 ●行业背景 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。 到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。 ●雷诺-日产联盟 事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。 但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。
烟草物流配送中心设计
物流系统规划与设计 课程设计报告 设计题目：烟草物流配送中心设计专业：物流工程（本科） 班级： 姓名： 指导教师： 起讫日期：2012年6月11日至15日 二O一二年六月
目录 第1章绪论.................................................................................. 错误!未定义书签。 1.1 研究背景.......................................................................... 错误!未定义书签。 1.2 研究目的.......................................................................... 错误!未定义书签。第2章烟草物流配送中心的整体布局和基本流程设计.......... 错误!未定义书签。 2.1 物流配送中心规划概述.................................................. 错误!未定义书签。 2.2 烟草物流配送中心整体布局设计.................................. 错误!未定义书签。 2.3 烟草配送中心物流流程设计.......................................... 错误!未定义书签。第3章配送中心规模设计.......................................................... 错误!未定义书签。 3.1 配送体系模式.................................................................. 错误!未定义书签。 3.2 库存量设计...................................................................... 错误!未定义书签。 3.3 仓库规模设计.................................................................. 错误!未定义书签。 3.4 配送中心规模设计的原则.............................................. 错误!未定义书签。第4章仓储模式与分拣模式的选择.......................................... 错误!未定义书签。第5章成本分析.......................................................................... 错误!未定义书签。 5.1 库存成本.......................................................................... 错误!未定义书签。 5.2 存储方式.......................................................................... 错误!未定义书签。 5.3 分拣模式.......................................................................... 错误!未定义书签。第6章配送中心现场控制与管理.............................................. 错误!未定义书签。 6.1 控制管理目标.................................................................. 错误!未定义书签。 6.2 基本要求.......................................................................... 错误!未定义书签。 6.3 职责划分.......................................................................... 错误!未定义书签。 6.4 实施步骤.......................................................................... 错误!未定义书签。 6.5 持续推进.......................................................................... 错误!未定义书签。 6.6 体系文件.......................................................................... 错误!未定义书签。 6.7 考核.................................................................................. 错误!未定义书签。 6.8 7S工作成果激励办法 ..................................................... 错误!未定义书签。第7章结论.................................................................................. 错误!未定义书签。附录................................................................................................ 错误!未定义书签。