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企业预算目标分解

中国正式加入ＷＴＯ、国内市场与国外市场的“打通”，意味着我国企业也要根据ＷＴＯ的要求，按照国际通行的“游戏规则”参与市场竞争，我国企业面临的机遇与考验已完全展现在世人面前。如何提高我国企业在国内外市场的竞争优势，提高企业的现代化管理水平，正日益成为理论界与实务界关注的焦点。

预算管理是在现代企业制度下实现企业科学化、标准化管理的重要机制，它以其独有的市场中的计划导向管理模式，以及“防患于未然”的管理思想，在实现企业资源的有效配置、降低企业经营风险、协调内部利益关系和提高企业运行效率等方面功效显著，被公认为是一种先进的企业管理模式。预算目标是企业长期战略规划下短期经营目标的具体体现，是企业实施内部控制、进行绩效评估的依据，同时也是协调企业各部门利益关系，加强各部门联系和协作，调动员工积极性的激励工具。企业预算目标一旦确定，对于预算执行者来说就有了强制性的约束力，要求企业的各部门、各环节必须不打折扣地予以执行，预算目标的完成程度决定着企业的经营状况和业绩，也直接影响着企业管理者和员工的经济利益，作为预算管理的起点，预算目标的合理与否在很大程度上决定着企业预算管理的功效。本文拟通过对预算控制模式下报酬模型的分析，将激励和约束的机理运用于预算目标的确定过程之中，在预算目标的分解和接纳中，通过企业上级管理者与其下属员工之间的充分协商，消除预算目标的意向差异，以提

绩效目标的制定与分解

绩效目标的制定与分解来源:河南亦锐营销策划谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的 HR 经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。笔者认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢？一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门；再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是 HR 们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。二、注意绩效目标制定与分解的方式方法在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利的落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

工程项目责任成本预算编制办法

工程项目责任成本预算编制办法为了加强工程项目的成本管理，完善内部承包体系，挖潜增效，使集团公司的成本管理工作更加规范化、制度化，增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效益，特制定本办法。第一章总则第一条责任成本预算是指在工程施工前，按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，根据相关的定额和费用标准计算的责任单位（项目部或责任中心）完成相应工作量发生的成本支出总和。它是核定给责任单位（项目部或责任中心）的责任成本支出的最高额度，是对项目部及业务部门绩效考核与衡量的尺度，是目标成本。第二条责任成本预算编制原则 1、可控性原则在编制责任成本预算时，要以各责任单位（项目部或责任中心）对成本的控制能力为前提。凡能够控制的成本项目，均应列为责任单位（项目部或责任中心）的责任成本预算的内容；对于不可控制的成本项目，则应作为另一个或上一级责任单位（项目部或责任中心）成本预算的内容。 2、一致性原则各责任单位（项目部或责任中心）在编制本层次责任成本预算时，应充分考虑企业经营目标和本层次的总预算，要使本层次的目标与企业的经营目标保持一致。 3、责权利相结合原则责权利相结合原则，就是要明确各责任单位（项目部或责任中心）应承担的责任，同时赋予它们在责任范围内的管理权力，还要根据各责任单位（项目部或责任中心）履行责任的情况兑现经济利益和予以奖罚。 4、及时性原则。工程中标后，公司立即组织对项目责任成本预算的编制，以确定各自的责任。 5、合理性原则。预算责任成本预算的编制力求科学合理，做到公开、公正。第三条编制体制责任成本预算编制体制为两级： 1、公司（集团公司、子、分公司）对项目部编制责任成本预算。

门店目标制定与分解

引言：我们怎么来理解目标的含义？成功就是对目标的实现，有了目标，才有成功（美国潜能大事伯恩.崔西）我们店铺的目标是什么？服务目标运作目标生意目标店铺全面提升：掌握目标、计划、工作追踪 a.店铺的目标管理是什么？ b.了解店铺目标管理可以帮助我们解决哪些问题？业绩目标的达成销售目标的制定方法： a.预算年度保本销售额 b.根据当地的季节差分季度销售计划 c.根据季节、特殊日子和货品促销等因素制定每月销售任务 d.根据往年同期销售数据来制定销售计划目标制定的黄金法则（SMART） S——明确性（制定目标要具体，不能笼统） M——可衡量性（考核目标有数据化标准，如：在接待顾客时必须询问需求、在实施时有无询

问） A相关性（在什么时间段做什么事情必须与我之前所设定的目标相关联） R——可达到性（设定的目标一定是可以执行和实现的） T——时限性（如：月目标100000，分解至周目标25000，日目标3571，一定要在规定的时间完成不可拖拉）研究表明：和每月明确预期目标的工作相比较，确立明确的预期目标可以使工作的绩效提高23% 1.确定完成目标所需的日期 2.列出达成目标需要的合作对象和外部资源 3.列出实现目标所需要的技能和授权 4.列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 5.检查目标是否与上司的目标一致 6.分解、制定符合SMART原则的目标 7.正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达年度销售目标分解：年度目标——季度目标——月目标——周目标——天目标——时段目标 1.参考去年同期销售额，根据去年生意额加上适当增幅 2.考虑是否有促销及推广，如有，则根据促销对生意租金平均值相应增加指标 3.人员的状况，新老员工的比例 4.天气情况 5.店铺人员上班的天数（店铺出现的情况，如：维修） 6目标已完成的情况与目标持平——保持上周业绩平稳上升落后于目标进率——高于平均业绩才会有所突破实际达成业绩高于指标——重新设定更高的目标如何进行销售目标的进度跟进管理？ a.确保销售团队的美味成员个人的销售目标 b.执行过程中根据店员的目标检查进度达成比例 c.有效的沟通 d.建立奖罚、晋升、绩效考核机制当天目标：---------- 时段目标：----------

企业预算目标制定方法总结

企业预算目标是实行预算管理过程中制定的具体经营目标、财务目标及资本投资目标等，是企业预算的基本组成元素。预算目标的制定源于企业长期战略目标和年度经营计划，预算目标的实现时间一般不超过1年。企业在施行预算管理制定预算目标的实践中，因预算编制的经营环境因素及预算目标本身制约，预算目标制定方法有：历史数据分析法、未来情况预测法、企业战略目标指导下的综合法。一、历史数据分析法在企业持续发展的过程中，企业的发展趋势、业务模式、产品组成以及工艺生产方法等虽有变化和创新，但一般不会是跳跃式的。历史数据分析法是通过对企业（或行业）以前年度经营数据的分析，总结推理出对制定以后年度预算目标有意义的信息，并依此制定预算目标的方法。历史数据分析法可以具体细分为变动趋势分析、数据因果关系分析和数据结构分解法分析等。变动趋势分析：通过分析前几年预算项目数据的变动趋势，预测预算年度预算项目目标额。如企业可以根据前三年平均收入增长率，以最近一年收入额为基数，制定下一年度收入预算；根据前三年平均的销售利润率，根据预算收入额制定利润预算；某些期间费用随着企业规模和业务量的增加（或减少）也是有规律的变动的，可以通过业务量或收入变动趋势来确定期间费用的下年度预算控制目标。数据因果关系分析：企业不同的预算项目之间存在有一定的逻辑因果关系，在一种或几种预算项目目标确定的情况下，可以推理出其他相关预算目标。最常见的是在业务量或收入预算目标已经确定情况下，通过分析相关生产、成本费用预算目标与业务量、收入预算目标的逻辑因果关系，制定相关成本费用预算目标。如报纸出版行业，可以根据报纸期均印量、年出版版面预算等计算报纸总印量、纸张用量、印刷成本等预算目标；工业生产企业可以根据预算年产量计算需要使用的原材料数量、人工数量等预算目标。数据结构分解法分析：某一预算目标由多个部分组成，通过分析不同部分的特性或变动影响因素来确定预算目标。如根据企业不同收入来源的特点和变化影响因素，先确定不同来源收入预算目标，再确定总收入预算目标；在企业制造费用、经营费用或管理费用中，通过对费用项目以前年度的数据分析，分解出变动费用和固定费用，根据引起变动费用变化的因素，计算出费用预算目标值。通过历史数据分析法制定预算目标的方法强调的是通过对企业历史规律的总结来制定预算目标，并不是不考虑历史数据是否合理，仅仅根据表面数据来制定预算。若历史数据中有很多偶然性或特定性的因素，应通过详细分析先去除这些因素，再进行预算目标编制。二、未来情况预测法未来情况预测法是通过对预算目标实现期间内企业内部环境、外部市场形势及其他可能制约预算目标实现因素进行分析预测的基础上制定预算目标。未来情况预测法强调的是对“未来”的预测，如行业规模和发展速度、产品目标客户群的变化、原材料和人力成本变化情况等，并以预测情况为基础确定企业来年预算目标。未来情况预测法主要适用于企业业务量、收入、投资、筹资等预算目标的制定。例如在综合考虑来年国内外环境、行业发展形势及企业自身的竞争优势基础上，企业确定未来年度的业务量、收入预算目标；企业投资什么项目、投资数量多少、投资进度快慢等依据的是对投资项目的预期目标实现情况，而不是根据过去已实现项目的情况；筹资目标是为投资和经营服务的，筹资方式的选择、筹资金额的多少及时机选择更是建立在未来企业资金需求情况和金融市场情况的预测基础上的；费用预算目标更科学的预算方法是零基预算，假设费用基数为零，通过分析未来可能发生的费用来制定预算目标。从预算目标是为未来预算期间制定的角度考虑，未来情况预测法比历史数据分析法更科学。但未来情况预测法受预算目标的复杂程度、预算目标制定人的经验和预测能力以及成本效益因素等制约。未来情况预测法下，或许会发现预算目标是建立在无数的“预测”基础上的，而每一个预测的实现程度都是很难确定的，从而不能让人信服预算目标的合理性。企业在制定预算目标时可充分参考各行业的统计报告或发展报告、国民经济发展趋势报告（如GDP 增长率等）等外部较为客观和权威的研究资料，从而增加预算目标预测的科学性和合理性。可以辅助运用“弹性预算”的方法，以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用预算目标控制数额，从而预算能适应未来多种业务量水平。三、企业战略目标指导下的综合法全面预算管理是一种涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理工具。但是随着环境的变化，预算也暴露出一些不足，难以取得预期效果，如预算没有能很好的支持公司战略，缺乏灵活性和适应性，不够重视价值的增加等。企业战略目标是企业在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，因此它对企业制定预算目企业预算目标制定方法总结与探讨李开军（河南日报报业集团有限公司河南郑州450008）摘要：实行全面预算管理是企业提高经营管理水平，实现发展战略的必然选择，而确定预算目标是预算管理的一项基础工作。本文作者依据从事预算管理工作6年来的实际经验，将预算目标的编制方法分为历史数据分析法、未来情况预测法和企业战略目标指导下的综合法，分别从不同角度探讨预算目标的制定依据和编制基本方法。关键词：预算目标；历史数据分析法；未来情况预测法；战略目标指导下的综合法李开军：企业预算目标制定方法总结与探讨 84 ··

0责任中心划分与责任预算二次分解

工程项目责任中心划分和责任预算二次分解定型（草稿）一、基本思路以总公司“法人管项目”和责任成本管理流程为指导，以精益管理为主线，以合理划分责任中心为抓手，科学界定收支经济责任以及管理成本与作业成本分级控制责任，着力破解责任中心薪酬分配难题，进一步提升责任成本管理实效，提高企业经济效益。二、基本原则㈠坚持可控性、可量化以及责权利相结合的原则。㈡推行量价分离、价格上移的原则。㈢实施项目管理层与作业层分级管理的原则。管理层主要负责收入预算并对作业层成本控制进行监管，作业层主要负责现场成本控制并配合开源创效。㈣动态管理的原则。责任中心的设置结合现场及施工进展实行动态管理，根据工程数量、人员的变化进行动态调整，根据管理的阶段性需求进行增减。㈤与项目组织模式相结合的原则。三、责任中心划分责任中心分收入中心与成本（费用）中心两部分。结合项目具体管理模式，成本（费用）中心一般按管理层与作业层进行划分。管理层将项目责任预算分解成可执行的指标并对执行过程进行监督、考核和兑现，人员一般包括项目经理、业务部门等。作业层对管理层分解的执行指标负责，组织作业队伍施工生产，人

员一般包括作业区段负责人、技术人员、安全员、质检员、试验员和作业人员等。㈠收入中心由初始合同收入、变更索赔和其它收入三部分构成。收入中心由项目经理负责，各业务部门司其职能、作业层配合。㈡成本（费用）中心 ⒈管理层：由项目经理中心对责任预算费用进行统一管理，项目经理中心下设各业务职能中心与临时工程费用中心。项目经理中心根据各业务部门职能对公司预算费用进行二次分解并进行授权管理，各职能部门对授权业务范围内的收入与支出进行计算归集，协助项目经理做好成本控制；临时工程中心由项目总工与项目总经协助项目经理做好筹划与控制。要根据项目工期、总工程量、所处的自然环境条件、项目定位等因素综合确定临时工程功能和标准，按公司规定的程序进行规划、比选和建设，并将临时工程比选方案及预算报公司审批。大型临时设施施工要签订单价合同，变事后算账为事前控制，变按实计列成本为事前预算成本。 ⒉作业层：项目部根据工程结构可设置作业区段，作业区往下再按结构物等依次划分，每个结构物、拌合站、加工间必须有对应的责任人负责成本控制，也就是作业层的成本责任中心要满足三个要求：一是要确定责任区域，二是尽量减少责任交叉，三是它为最基层成本责任中心。 ⒊对于工厂化生产的单位如制梁厂等采用垂直管理模式的可将部分管理层与作业层合并。具体见附图1《责任成本管理体系图》

公司预算管理制度范本模板

预算管理制度第一章总则第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第三条公司预算年度与会计年度一致。第四条公司预算管理的基本任务：（一）确定公司的经营目标并组织实施；（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条预算管理的基本原则：（一）量人为出，综合平衡；（二）效益优先，确保重点；（三）全面预算，过程控制；（四）权责明确，分级实施；（五）规范运作，防范风险。第二章预算管理的组织机构第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。

集团公司预算管理办法范文

集团公司预算管理办法范文第一章总则第一条为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。第二条本制度适用于集团总部及各分公司。第三条实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审批和备案。第四条总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。第二章年度预算管理第五条所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。预算年度自公历十二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。第六条年度预算是集团开展业务经营活动的依据，是年度业绩考核的重要组成部分。第七条年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。第八条年度预算编制与审批程序： 1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议，以明确年度预算相关事项。 2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。 3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。 4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理年度预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后成为集团年度预算案。第九条预算准备是指集团在确定年度预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。第十条如因经营环境发生变化须调整年度预算，需经总经办批准。第三章月度预算管理第十一条月度预算是为确保年度预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事项如下：损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内

目标成本责任分解

(编号： ) 项目期目标成本控制责任书房地产有限公司年月日

编制依据及说明按照房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下： 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标( 年月日版)、景观方案设计图纸( 年月日版)、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。成本管理部年月日《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层抄送：集团成本部

一、项目开发总目标： 1.项目概况 1) 总体规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅总套数：套 ?总车位：个 2) 期规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅套数：套 ?车位：个 ?入伙日期：年月

公司预算编制方法

全面预算一、预算管理的作用全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。是企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行； 2、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”； 3、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险； 4、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。可以说全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。二、编制预算的程序编制预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一平衡”的程

序进行编制。 1、下达目标：由董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，于每年10月底前提出下一年度财务预算目标和控制管理政策。 2、编制上报：各部门按董事会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，按本预算管理体系的要求，提出具体的财务预算草案。 3、审查平衡：公司财务部对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。 4、修正调整：各部门根据财务部提出的预算综合平衡建议，进行修正调整，编制完成本部门的财务预算草案报财务部。 5、审议批准：财务部根据修正调整后的业务预算汇总编制出公司整体的财务预算的草案，提交公司董事会会进行审议。 6、下达执行：财务部根据批准通过的年度总预算分解下达各部门执行。三、公司预算体系组成

预算分解

预算的实务操作：预算目标的分解【1】目标分解流程当公司预算目标（一般表现为预算损益表）确定之后，需要将目标分解，产出目标的分解争议较少，投入目标或投入约束目标的分解，不是、也不可能简单地将其分解成额度下达到责任部门就万事大吉。预算目标的分解过程是预算编制过程的一部分，全部流程包括4个阶段，分解的关键在如何根据确定的总约束条件，使各部门编制的预算不超出边界，因此，预算缺口（部门预算与总约束边界的缺口）的分配和部门预算的调整是一个循环往复的过程，直至平衡为止。【2】预算目标的组织分解预算编制是与企业目标管理的目标分解、责任分解不可分割；确定了目标执行或责任承担的部门，也就确定了预算编制的责任部门；预算约束条件也就分解为部门业务行为的约束条件，并与其产出子目标或任务目标对应结合。预算编制是各部门根据企业目标和部门目标庙算其必要投入的过程，是在总目标和总约束条件下，个别的投入与产出的配比过程，是企业之庙算将如何付诸实施的作战方案的编制过程。下表是企业预算目标的组织分解，即预算之产出目标与预算之约束边界的组织落实。通过这一过程，企业经营目标转化为部门的业务行为指标，这些指标将与非价值指标一起，衡量和评估各作业单位行为的成效，以及企业总目标的推进状况。由于预算资源与业务行为的一致性，由于预算的核心是过程控制，因此，资源投入的预算目标分解，必须考虑未来执行的可能性和可控制。如此，分解预算的编制，将完全基于业务部门而非财务部门；分解预算的编制将完全按业务的实际操作过程，而非纯粹的会计专业角度考虑。简言之，部门预算不考虑预算的成本费用、资产、现金流等性质，业务怎么展开，需要什么资源，就怎么编制预算。对部门所编预算的性质分类和汇总，由财务机构负责完成。之所以如此的理由，就是要使预算实施与业务操作在过程中最大

2021年企业项目预算核算方法

企业项目预算核算方法处于成长阶段的企业，随着生产规模的逐步扩大，经营过程中常伴有大量的基建技改投资项目或新产品研发项目需求，项目预算作为现代企业管理进行项目管理的一个重要手段，开始受到企业管理者更多的重视，而项目预算既是项目管理的主要工作之一，同时也是全面预算的重要组成部分，其目的在于控制项目的成本，保证项目的成本不超出预定的范围。同时，项目预算作为项目考核的重要依据，在企业管理中正发挥着越来越重要的作用。如何通过预算高效、有序地管理企业的各类项目，是企业预算管理部门面临的一个重要问题。 RS10项目预算是RS10全面预算管理的重要补充部分，为全面预算提供项目预算明细数据。企业年度全面预算的编制包括经营预算编制、薪酬预算编制、管理费用与制造费用预算的编制等，年度项目预算的编制与这些预算类似，在预算科目上也与总账科目存在相同的关联方式。项目预算中有些科目会受到全面预算的约束，所以项目预算在编制后，不能直接审批通过，在全面预算平衡过程中，可能删减被约束的项目预算，只有当全面预算审批通过后，才能确认项目预算。全面预算调整时如果调整了对项目预算的约束，则项目预算也可能需要调整。项目预算的调整，必须在全面预算的约束范围内进行，如果超出约束范围，则必须先调整全面预算。通过分析项目管理的四个阶段，我们认为项目预算与项目管理的结合主要体现在项目计划、执行和结束三个阶段。RS10项目预算系统主要是针对已经立项的项目，对于立项阶段（项目的筛选阶段）中的

项目估算不在系统管理范围内。在项目规划阶段，项目预算需要做的主要工作是：明确项目预算的责任组织；确定工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），根据管理需要，确定WBS中子任务/活动（里程碑）的负责人、时间、资金和标准。在项目执行阶段，项目预算需要做的主要工作是：对项目的进展情况进行实时反应，根据项目的里程碑的要求，通过资金使用状况来反映项目的实际状况，其中包括项目预算的预警、调整和控制。在项目结束阶段，项目预算的主要工作是：提供项目执行结果的查询分析，以便于今后改进类似的项目管理和实施考核。在企业进行预算时，如果企业中一些项目（如技改技措项目）还没有正式立项，需要先在项目管理中建立项目，再进行项目预算。南车长江车辆有限公司作为我们的重点客户，已经在去年完成了全面预算的实施工作，通过全面预算系统的应用，捋顺了预算业务的管理流程，提高了各部门工作效率，通过现代管理模式提高了企业经营决策的科学性，帮助企业管理者合理配置企业资源。按照既定的计划和客户需求，今年3月，我们现场对长江公司项目预算管理情况进行了详细的调研，帮助企业解决目前在项目预算管理过程中存在的一些问题，包括：每个项目都需要手工编制一张预算表，由此会产生很多零散的预算表，不方便查找核对；通过各执行部门的定期手工填报来获取实际发生数据，过程复杂而且不能保证数据的实时性。

费用预算的编制方法.

费用预算的编制方法 2017-08-07 费用预算的编制方法 1. 编制费用预算的目的： 2. 费用预算编制的基础 3. 编制费用预算的基本思路： 4. 费用预算的编制方法： 1. 编制费用预算的目的：编制费用预算就是对各种费用加以控制，降低成本费用率，以提高企业的市场竞争力。使经营运作趋向高效合理．在市场竞争里，最敏感的是价格，低价格来源于低成本，只要我们能把成本低下来，我们在促销中就可以给出更低的价格，低价格更容易达成销量．因为我们的成本降低了，所以利润空间并没有降低，这样，销量的增加就会给我们带来更多的利润． [小结]，费用预算的目的是为了控制费用降低成本，增强企业竞争力，给企业带来更多的利润． 2. 费用预算编制的基础通常费用预算编制的'基础，应该是企业的收入/回款预算。只有收入/回款预算编制完成以后，才能确定企业费用预算。因为企业大部分费用是随着企业收入的增加而增加，随着收入/回款的减少而减少。脱离收入/回款的费用预算，将是没有意义的.尤其对我们这样销售型企业，因为对于我们来说，收入与费用的关系更密切，更直接． [小结]，费用预算的编制基础是收入/回款预算 3. 编制费用预算的基本思路：编制费用预算的最终目的是对费用进行控制，那么控制的依据是什么呢？一般的原则是企业的费用要一年一年的持续减少，也就是说，明年的费用要比今年的费用少，后年的费用要比明年的少，这里说的不是费用的绝对值，而是相对企业的收入来说的相对值，更明确地说，就是企业的费销比（费用／收入）在前一年的基础上持续降低，不断地挤压水分，当然降低或挤压的程度要把握好，否则会适得其反。也就是说，费用预算的编制要以上一年实际发生的费用，为依据进行的，以达到每年的管理都在上一年的基础上，持续改进的目的。通常收入预算比过上一年的实际收入要高，而费用预算往往就是去年实际发生额或略有增长，这实际就达到了未来一年的费用相对收入来说，比前一年实际发生的要少，在前一年的基础上持续降低，当然也不能年年到这样做费用预算，因为水分总有被挤干的一天。

责任预算相关知识

责任预算的编制和管理第一节责任预算的基本内容一、基本概念责任预算是在工程施工之前，按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平，应用相关定额和取费标准计算的责任单位（项目部或责任中心）完成相应工作量时成本支出的总额。从本质上讲，责任预算是上级单位核定的最高限额，同时也是考核责任单位绩效的标准。目前责任预算一般分两个层次：公司对项目部、项目部对责任中心。责任预算总额由外部劳务队责任预算、内部队责任预算、项目部本级管理费预算三部分组成。各预算层次关系如下：外部劳务队责任预算责任预算总额内部劳务队伍责任预算项目部本级管理费预算实际合同总额上交企业费用税金二、编制原则 1、可控性原则。责任预算的编制要以责任中心对成本的控制能力为前提。凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任预算的内容。

2、一致性原则。责任预算要完全按照责任中心所承担的责任编制，保证责任预算的内容与其承担的责任相一致。 3、及时性原则。项目部对各责任中心的责任预算必须在工程开工前完成。施工图难以到齐的，要在工程开工前，按单位工程编制责任预算，最终汇总成责任中心的责任预算。三、编制依据㈠工程公司对项目部责任预算编制依据是： ①按规定程序审核批准的实施性施工组织设计。②按规定程序审核批准的施工图工程数量。 ③集团公司制定的成本定额和机械台班费用定额。 ④按规定程序调查确定的材料单价。 ⑤业主制定的计量支付的有关规定。 ⑥集团公司责任预算编制办法及各工程公司补充规定。㈡项目部对责任中心责任预算编制依据是： ①项目部根据现场实际进行方案优化后的施工组织设计。 ②经项目部审核的各责任中心的工程数量清单或责任范围。 ③外部劳务价格及材料实际采购价。 ④成本定额及机械台班费用定额。四、编制体制责任预算实行“两级责任预算体制”，公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责各责任中心（或责任区）责任预算的编制和调整。项目部要“按分工划中心，根据中心定责任，根据责任编制

某企业项目全面预算成本管理办法

ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司财务制度指南第6号项目全面预算成本管理办法第一章总则第一条为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据《公司法》及《DAOMIN 集团司章程》，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。第三条全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九

大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。第四条公司全面预算成本管理原则：必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。第五条项目全面预算成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。第二章组织机构及主要职责第六条全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。一、公司设立全面预算成本管理委员会，人员组成为：

项目部责任预算的分解

项目部责任预算的分解一、责任主体与责任层次的确定明确责任主体是搞好责任成本管理的关键。责任成本是责任和成本两个主体的有机统一，实现责任和成本有效链接的是责任主体。“谁签合同谁负责，谁负责谁承担”。各单位行政主管是单位负责成本的主要责任人。项目部与公司签定施工承包合同后，项目经理即对责任成本工作负全责，是责任成本管理的第一责任人。即：项目经理首先要同公司签定内部承包合同，同时还必须组织项目相关人员根据工程实际编制项目责任预算并逐级向下分解细化。由此构成项目部的责任成本控制体系。每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。由于每个项目的情况不同，责任中心的划分方式可有所区别。一般情况下：项目经理为第一责任层，项目部费用中心（项目部职能部门组建而成）和成本中心为第二责任层，具体的各成本中心和费用分中心为第三责任层。第一成本中心（施工一队）第二成本中心（施工二队）成本中心机械成本中心（机械队）（第二责任层）……成本中心项目经理（各施工队，包括内（第一责任层）部作业队和外部劳务队）（设项目动态调控基金中心）技术责任中心计划责任中心费用中心财务责任中心（第二责任层）物资责任中心设备责任中心 ……责任中心（职能部门）所谓成本中心是指直接控制工程数量的中心，其费用直接构成构造物成本。费用中心是指为考核某一单项经济技术指标的完成情况而设立的过渡性费用归

集中心，其归集的费用随着项目部供求关系的发生和内部责任转帐结算的完成最终都要按照一定的方法转移分摊到各成本中心去。各责任区的责任范围 1、成本中心的责任范围为各工程队在一定期间内为完成一定工程量而实际发生的成本，包括所属各施工队发生的责任成本之和与工程队实际发生的间接费用。既：工程队责任成本=工程队间接费用+∑各施工队责任成本。各施工队的责任成本由班组和责任个人在一定时期为完成一定工作量所消耗的各种材料费、人工费、机械费用之和组成。项目经理可指定项目部副经理或其他指定人员担任成本中心负责人。 2、费用中心可根据项目大小和组织机构设臵，可指定项目总工或项目部计划人员担任费用中心负责人。费用中心一般分为：技术责任中心：负责落实优化项目施工组织设计，合理组织各责任中心的施工，并进行技术指导；积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高劳动生产率，加快工程进度，降低工程成本；对全区段施工图工程量实施考核；牵头变更设计并实施；根据各成本中心完成的工程量提供真实可靠的验工计价依据；参与对各中心的责任成果评价和经济利益的兑现。计划责任中心：负责责任预算编制，监控责任预算执行情况；编制外包预算，组织外部劳务招标；签定对内及外部施工承包合同；负责向甲方办理验工计价，办理各成本中心的计价；负责对各责任中心的责任成果进行考核评价并参与经济利益兑现；定期上报责任成本报表。机械设备责任中心：负责提供编制责任预算所需的机械设备资料；合理配臵设备，编制设备运转、维修和保养计划，保证设备正常运转；组织配件的采购、供应；制定设备租赁管理办法及具体的收费标准，回收出租设备及租赁费用；参与对机械单位所完工程量的计量、验收；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。物资责任中心：负责材料的采购、供应和管理，组织材料的比价招标；按照技术部门和计划部门提供的材料计划进行物资采购；按照各成本中心的定额计划量进行限额发料；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。财务中心：负责项目部现场经费的控制；监控责任成本的执行情况，及时准

企业财务预算编制的六种主要方法

企业财务预算编制的六种主要方法企业的财务预算可以根据固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、经常预算和滚动预算等不同的预算项目来编制。 1.固定预算固定预算也称静态预算，是在确定企业预算周期在一定水平上的业务量的基础上确定其他项目的预期数量的预算方法，即，以预算预算为基础的预算成本和利润信息。基于一个预定的业务量水平来确定，很显然，基于未来固定业务水平的预算生存的先决条件必须是预期的业务量与实际业务量（或小的差异）一致，所以比较适合。固定预算的缺点：一是过于僵化，因为预算编制的业务量基础预先给定一定的业务量，因此，预算周期内的业务水平的任何变化只能以一定的业务水平为基础。在预算编制中，由于实际的业务量不同于基于预算的业务量，由于不同的业务基础，预算指标的实际数量和预算将失去可比性。例如，当预算编制时，业务量是预期的。ED占生产能力的90%，预算的总成本为40000元，实际业务量为生产能力的100%。实际费用为55000元。实际成本与预算相比是超支的。然而，实际成本与预算成本之间的差异包括业务量增长的增加，以及业务量与成本分析的差异，这是没有意义的。 2.弹性预算基于成本（成本）习惯的分类，弹性预算是基于数量、成本和利润之间的依赖关系。考虑到在计划期间的业务量可能发生的变化，一组成本预算适应于各种业务量，以便反映在各种业务量的情况下的成本水平。固定成本在相关业务量范围内保持稳定，预算范围内可按一定的预期业务量水平编制一套适合于任何生产经营水平的预算。随着业务量的动态调整，它被广泛地应用和灵活，因此称为灵活预算或可变预算。灵活预算的优点是：第一，预算范围宽；二是可比性强；灵活预算一般适用于与预算执行单位的成本（成本）和利润有关的预算项目。

费用中心责任预算

任预算分为工程部、计划部、财务部和保障部四个收入中心。费用中心责任预算分为工程部（工程量控制中心和进度控制中心）、计划部（工费与计价控制中心）、保障部（材料控制中心和机械设备控制中心）、安质环保部、财务部、试验室、办公室七个控制中心。成本中心责任预算分为一工区桥涵、一工区路基防护及排水、二工区桥涵、二工区路基防护及排水、拌和站（1＃拌和站、 2＃拌和站）、隧道、预制场（1＃、2＃预制场）、路基土石方、机械设备和间接费十个成本责任中心。界定了项目管理层、业务部门、具体的业务人员等各个责任成本主体的管理责任，把成本控制的任务落实到施工过程的每个环节上。根据项目实际情况把全标段划分为三个作业区段组织施工，其中隧道作为一个单位工程组织施工，从隧道口到葫芦河12桥终点作为一个单位工程组织施工，从葫芦河12号桥终点到标段终点为一个单位工程组织施工，以上三个作业区段分别为一个责任主体，对本区段内发生的工料机数量负责；项目部保障部对材料质量、价格以及废旧物品出售负责；计划部对计量、验工计价及施工队伍合同单价等负责；工程部对工程数量的复核、材料计划的提供、技术方案的优化、设计变更、工程签证负责；试验室对配合比的选用、搅拌机的计量负责；财务部对项目的责任成本核算、本级管理间接费负责。 4.3责任预算及其二次分解按照划分的责任中心，依据“负责什么，就控制什么”的原则进行责任预算的编制。 4.3.1收入中心责任预算（1）工程部责任中心责任人为工程部部长，具体责任人由工程部部长指定。对项目的设计变更、工程签证、计量等形成收入的工程数量负责。（2）计划部责任中心责任人为计划部部长，具体责任人由部长指定。对本工程的承包合同管理、设计变更、计量、理赔等形成收入的价格负责。当月完成的工程量按照业主的计量管理办法，当月进行计量，及时签认，也是该中心的工作成果。（3）财务部责任中心责任人为财务部部长，具体责任人由部长指定。主要负责工程款等款项的回收工作。财务部责任中心的工作成果考核指标为工程款等款项收回的及时性和回收率以及资金理财目标的完成情况。（4）保障部责任中心责任人为保障部部长，具体责任人由部长指定。该部门主要负责废旧物品出售的管理，及时办理相关的结算手续，并递交财务收缴收入。

公司预算管理办法

公司预算管理办法 1目的为保证公司年度、月度经营管理的费用预算工作的科学性、合理性、有效性，特制订本管理制度。 2范围公司经营管理各项费用预算的编制、执行、监督、控制与考核等活动。 3 定义 3.1 直接材料：在生产和提供劳务过程中实际消耗的直接用于公司产品生产并构成产品实体的原料、主材、外购半成品以及有助于产品形成的各种辅材等，包含运输直接材料的运费。 3.2 直接人工：直接进行生产制造的人员工资，即车间生产线人员工资及福利，不含各车间管理人员工资。 3.3 制造费用：包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产车间为组织和管理生产所发生的一切费用，以及各个生产车间所发生的固定资产使用费和维修费等。 3.4 管理费用：企业行政部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用。 3.5 财务费用：利息净支出、汇兑净损失、相关的手续费等。 3.6 各项税赋：企业所得税、增值税、消费税等。 3.7 固定资产：是指企业为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的使用期限超过1年的资产。如房屋、建筑物、机器、机械、设备、运输工具等。 4职责

4.1 总经理负责批准公司年度、月度预算。 4.2 财务部负责编制公司资产折旧、各项税附、财务费用等预算；负责汇总年度、月度制造费用和管理费用；负责汇总公司年度、月度经营预算，并负责审核年度、月度预算是否控制在目标范围内，负责监控并预警年度、月度预算实际执行情况，负责向企业管理部提供各项费用实际发生情况以便开展考核工作。 4.3 企业管理部负责审核各部门编制的年度、月度制造费用或管理费用的使用合理性，负责开展各项费用预算的考核工作。 4.4 公司采购部负责编制年度、月度直接材料预算。 4.5 人力资源部负责编制年度、月度直接人工预算。 4.6 各部门负责编制该部门年度、月度管理费用预算。 4.7各车间负责编制该车间年度、月度制造费用预算。 5 程序 5.1 预算编制的原则 a）开源节流，量入为出的原则； b）全员参与的原则； c）实事求是的原则。 5.2 年度预算编制流程严格按照《年度预算编制办法》执行。 5.3 月度预算编制流程 5.3.1 管理费用、制造费用预算编制流程 5.3.1.1 各部门预算编制人员根据所在部门次月预计发生的费用编制费用预算表并于26日前提交部门领导审核。