企业人力资源规划.pdf

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企业人力资源规划

2010年10月30-31日上海

2010年11月06-07日深圳

【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司

【收费标准】3200元/两天(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【参加对象】公司高管、人力资源总监、人力资源经理、运营经理、招聘培训经理、调配薪酬经理,战略规划人员、人力资源主管、专员等。

【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等

【报名电话】

【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!

课程背景Course background

当今知识经济时代,企业的竞争就是人力资源的竞争,要想占领市场的制高点,保持企业稳定高速的发展,必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念,而人力资源管理职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化,企业的发展,对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切,人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系,并不断开发战略性人力资本。那么,战略人力资源管理实践应如何落于实处?战略性人力资源管理有哪些模式?应运用哪些系统思维和战略管理工具?这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。

年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点,又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划,具有重要的先导性和全局性作用,是对企业发展有重大影响的战略性工作,一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么,如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施?这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。

中国企业培训网特邀著名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课,乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。

课程大纲curriculum introduction

战略性人力资源管理大纲

一.知识经济时代的挑战

1.我们如何面对智慧资本导向的时代

2.传统的管理是否适合于知识型员工

3.从人力资源到战略人力资本的实践

4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在

5.CEO=CHO意味着战略人力资源管理

二.战略人力资源管理的最佳实践

1.战略人力资源管理的整体框架

2.人力资源战略如何服务于公司发展战略

3.行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响

4.可操作的人力资源战略框架模型

5.人才需求战略的最佳实践

6.人才获取战略的最佳实践

7.人才开发战略的最佳实践

8.典型企业案例全程平行分享

三.战略人力资源管理的系统思维及战略工具

1.人力资源管理如何影响企业的绩效;

2.对卓越经营的理论分析:S-C-P模型,Porter的五力模型,RBV理论战略人力资源管

理与可持续的竞争优势;

3.人力资源管理的投资收益率(ROI)分析;

4.战略管理与战略人力资源管理;

5.管理职能 --HR对直线经理的挑战;

6.常见的竞争战略及配套的人力资源战略;

7.CEO对人力资源经理的期望与要求;

8. 常用的定量分析方法;

9.统计思维与战略人力资源管理;

人力资源规划课程大纲

第一部份人力资源管理年度总结

1.0人力资源管理诊断

如何对上一年度/季度的人力资源管理工作进行诊断

诊断哪些内容?常用诊断工具和表格

如何对总经理撰写人力资源诊断报告

如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧

2.0人力资源管理总结报告

人力资源管理年度/季度报告18项内容

人力资源管理必须掌握的20个数据

如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性

如何对总经理撰写人力资源年度/季度总结

第二部份人力资源管理年度/季度规划实务

1.年度/季度规划注意事项

总经理没有企业年度规划时,如何做好HR规划年度/季度规划注意事项

做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息

如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息

如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性

如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用

2.组织体系规划

如何量化评估上一年度组织架构的合理性

扁平式、矩阵式架构设计与高效运作

如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整

如何确立人力资源管理年度绩效标准

如何做好人力成本预算

3.人力分配规划

如何量化分析人员结构的合理性

如何确定人员总数与企业效益的比例关系

如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象

如何做好后勤职能部门的人员编制

如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾如何制定切实可行的岗位轮换计划

案例:某企业人力资源管理规划步骤与阶段

4.人力补充规划

如何制定哪些岗位的人员必须外聘,哪些岗位的必须内部培养的长期规划内部培养的人才如何从基层储备开始

内部供给分析与竞争上岗操作实务

人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”

案例解析:淘汰机制模型分析

5.教育培训规划

分析培训需求

组织目标分析法

绩效评估分析法

个人改善与发展分析法

制订培训计划

公共课程培训安排

绩效改善培训安排

个人提高培训安排

如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系

第三部份人力资源部门年度/季度重点工作计划

1.薪酬调整

如何确定企业年度/季度效益与薪资总额调整幅度

如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工

案例分析:动态薪酬设计思路

2.绩效考核

有没有绩效考核?如何导入绩效体系?

绩效目标的年度/季度调整和绩效报告会

案例:KRA/KPI量化层次与角度分析

3.员工满意度调查

如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计

如何根据调查结果制订人力资源部重点工作

4.员工激励机制十大工程建设

如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作

激励机制十大工程的建设与推行

案例:建立以业绩为导向的激励模型

5.人力资源年度/季度工作计划甘特图

6.工作改善对策与实施计划表

讲师介绍Teacher Introduction

乐载兵老师

企业管理博士,中山大学中外管理研究中心客座教授,首席管理顾问;MBA学位评委、讲师;历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作,有着直属带领100人以上团队的经验,93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练(PTT),并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号,并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。

乐载兵博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识,通过实例讲授演绎便于学员实际应用,实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。

乐老师曾培训过的部分客户有:百事可乐、英国南新制药、四川钢铁集团、江西玉华水泥集团、中国电信、中国联通、中国移动、广东交通集团、广东化工集团、广东中旅集团、志高空调集团、格力电器集团、一汽、琪雅化妆品集团、东方宾馆等不同行业客户。

人力资源五年规划

凡事预则立,不预则废。人力资源规划的目的,在于结合集团五年发展战略,通过对集团人力资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证集团目标的顺利实现。 短期目标 –建立统一集中的人力资源管理信息平台(即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等) –建立完善的人力资源管理体系 中期目标 –大规模提升人员技能及素质,为企业长远发展奠定坚实的人员基础 –建立职业生涯规划体系 长期目标 –建立并推广能力模型 –实现统一规范的人力资源管理流程 –提升总体人力资源管理水平 依据以上的工作目标,根据集团工作情况,结合目前集团发展状况和今后趋势,人力资源部计划从十个方面开展今后五年的工作: 一、集团人力资源的日常招聘与配置。 招聘工作应符合佳田企业的发展战略,并服务于企业人力资源规划。既要避免冗员,又要有人才储备,形成合理的人才梯队。 招聘工作应当事先规划,并有一定的预见性和计划性。人力资源部根据公司的发展战略和经营状况,基于现有的人力资源存量,并严格依照集团组织架构的岗位编制,在每年年底前编制下一年度人力资源需求计划。 年度招聘计划应提交总经理办公会议审批。审批通过的年度招聘计划,须经总经理签字生效,方可实施。公司总经理对年度招聘计划有否决权。

补充招聘是指未纳入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。比如新上马项目、新设立分公司、新设立部门,以及因员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而出现岗位空缺等。补充招聘必须经总经理办公会议审批通过,由用人单位向人力资源部提交《人员增补申请表》,人力资源部审核后,制定招聘计划或方案,报总经理批准实施。 招聘方式分内部招聘和外部招聘,内部招聘可解决人员富余问题,也可促进内部人才流动与优化配置,使每一位员工获得与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。外部招聘可引进竞争机制,吸纳优秀人才,提升公司人力资源质量。外部招聘录用的人员必须有良好的职业道德、专业素养、业务知识和技能。 二、推行薪酬管理,完善员工薪资结构,实行科学公平的薪酬制度。 为了建立与市场经济相适应的薪酬制度,充分发挥薪酬的激励作用,体现按劳分配、多劳多得的分配原则,调动员工的工作积极性,人力资源部将制定与集团发展相配套的薪资方案。 本着“对内体现公平性,对外具有竞争力”的原则,人力资源部将对公司现有薪酬状况,本地区同行业薪资状况进行分析,结合公司组织架构设置和各职位工作情况来制订未来五年的薪资方案,为了进一步调动员工努力工作和学习业务的积极性,增强员工的责任心和上进心,切实保证贡献大、责任重、素质高的员工多劳多得,薪资方案以岗位技能工资为主进行分配,并考虑员工发展通道以及晋升通道,充分体现薪资的激励机制。 三、充分考虑员工福利,做好员工激励工作,建立内部升迁制度。 员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是,薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现,所以在各种因素影响下,薪酬是动态中不断变化的,而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺,也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团状况,计划对集团福利政策进行大幅度的变革,使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现,使集团在人才竞争中处于优势地位。

xx公司人力资源5年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构 建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人 力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操 守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队 伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标 一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队, 构建企业文化:公司成立和动作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量”。但是这种” 文化"与刘总倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成一 个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程,规范各 部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作可以整合各部 门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系:作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型:员工对企业的贡献主要取决于两个因素:业务能力和工作动力。其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段,对于不同的职位,业务能力的要求是不同的,也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展,另一方面有利于员工根据 公司的实际情况实现终身学习,为打造学习型企业打基础。

人力资源规划研究

基于企业战略的人力资源规划研究 摘要:市场环境瞬息万变,企业发展战略也在因时而动。人力资源规划能否适应企业发展战略,关系人力资源管理与开发工作的成效,关系企业战略目标的实现。本文从企业基本经营战略和发展战略两个方面着手,深入分析相对应的人力资源规划模式,通过人才招募、培训开发、薪酬激励、绩效考核等方式的不同选择,力求实现人力资源规划的科学、合理制定与落实。 关键词:企业战略人力资源规划 引言 当今社会,科技发展日新月异,市场环境瞬息万变,企业的生存和发展面临严峻考验,企业调整发展战略的周期和频率不断加快。人才资源是企业的第一资源,人力资源战略规划是企业战略发展的重要内容,及时调整和落实人力资源规划是企业实施“人才强企”战略的必要手段,才能为企业的发展提供强有力的组织保障、人才保证和智力支持。转型期的中国企业加强了对人力资源开发与管理的研究和实践,然而,笔者认为企业对人力资源规划的认识仍有片面之处,一些单位把人力资源规划看做静态的信息收集和相关的人事政策设定,制定后的规划往往被束之高阁,无人问津,造成人力资源规划形同虚设,与发展实际严重脱节。本文从战略规划及人力资源规划的概念、类型等入题研究,深入分析人力资源规划与发展战略的匹配性,力求寻找适应企业发展战略的人力资源规划方法和内容,为适应企业战略发展的人力资源规划动态选择及调整工作提供参考。

一、企业战略的概念、类型和形态 企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品,形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜的总体性、指导性谋划。企业战略包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 (一)企业基本经营战略迈克尔·波特认为,一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展,关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”,二者缺一不可。为获取竞争优势,企业一般采用以下三大基本经营战略。 1.成本领先战略 成本领先战略也称低成本战略。当实行成本领先企业的产品价格相当于或低于其竞争厂商时,它的低成本地位就会转化为高收益。企业采取这种战略时,力求降低成本、扩大规模、减少费用,使自己的产品比竞争对手的产品成本更低,从而采用低价格和高市场占有率保持竞争优势。 2.产品差别战略 产品差别战略是企业通过研发设计、营销包装等手段凸显产品的“独特性”,并获取超额价值的一种战略。企业采取这种战略应努力使自己的产品区别于竞争对手的产品,保持独特性。为达到这一目的,企业可能生产创新性产品,或具有竞争产品所不具有的独特功能。企

国内外人力资源整合文献综述

2.4 国内外人力资源整合的研究现状 人力资源整合(Human Resource Integration,简称为HRI),作为企业管理整合的主要内容之一,其作用日益受到国内外学者的关注,并对其进行了有益的研究。 2.4.1 国外研究现状 自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来,西方发达国家的学者们从组织行为学和心理学的角度,对人力资源管理以及企业并购的人力资源整合作了比较多的研究。Schweiger,Walsh (1980)在著作中,讨论了雇员在并购中的冲突、紧张、职业不确定性、行为难题、压力、生产力损失、财务安全、工作地点的重新安排、同事间的信任等问题的典型感受。Krug,Nigh(1998)对跨国并购中的被并购企业管理者离职原因进行了研究,认为被并购企业管理者的大量离职与并购两企业所在国的文化差异、高的国际整合水平(the level of international integration)和被并购企业在并购前的绩效水平显著相关;文化差异越大、国际整合水平越高、并购前的绩效越低,其离职率越高。美国学者P·普里切特,D·鲁宾逊(1999)在《并购之后:如何管理被收购公司》中对企业并购对员工的心理冲击以及由此带来的负面影响、及对被收购公司人员的综合评价和挽留等进行了研究,并且对并购管理提出了一些指导原则。这本书是国内引进较早的,也是较为系统性地介绍企业并购之后的整合问题的著作,但由于这本著作是关于企业并购之后各方面的整合问题,比如财务、战略、组织结构等整合问题,因此人力资源整合问题的研究就显得不够深入,不够系统。在并购企业人力资源整合研究中具有代表性的是亚力山德拉·里德·拉杰科斯(1999),他在《并购的艺术——整合》中对并购后的几种主要形式的整合对作出了详细的讨论,以问题的形式一个一个相应回答,并配合相关典型案例加以讨论。在人力资源整合方面,讨论了并购中人员的裁减主要要看公司下一步的战略,并不是所有的并购都导致裁员,有些恰好相反。关键员工对企业非常重要,要通过精神和物质激励、设置约束条件等各种方式保留优秀的员工。并从组织结构、薪酬福利等方面以本国的具体情况为背景做出了具体的方案。菲利浦·米尔韦斯,米切尔·马克斯(1999)在《兼并管理》中从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的方

某集团人力资源五年战略规划(2016-2021年)

XX集团有限公司 人力资源五年战略规划 (2016~2021年) 二零一六年十二月

前言 前言 XXXXXX公司(以下简称XX)前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中,XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强,以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实 干精神,创造了中国XXXX工业发展史上的奇迹,如今已是行业内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX立足矿业、面向未来,参照国家XXXX行业的产业政策,以及XXXX行业“十五”规划的相关内容,在全面、详实分析企业内 外环境基础上,本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、 跨越发展”的原则,制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要,以此作为企业全员参与,并共同致力于实现其中各项内容的全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标,公司必须针对未来的开发和经营活动,持续和系统地分析人力资源需求,制定与公司长期发展相适应的人力资 源政策,培养和吸纳公司需要的人才,不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想,特制定XX人力资源规划,通过分析公司的人力资源需求及现状,提出相应的管理策略,重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司,规划期为2016~2021年。

目录 前言....................................................................................................................................... I 一、公司人力资源需求分析 . (1) (一)影响人力资源需求的主要因素 (1) 1、公司性质和经营管理特点 (1) 2、公司愿景和发展战略 (2) (二)人才队伍分类及数量需求 (3) 1、人才队伍分类和数量分布 (3) 2、人才需求总量和分布 (9) (三)人才队伍素质要求 (10) (四)人力资源管理需求 (15) 二、公司人力资源现状分析 (16) (一)人力资源质量现状分析 (16) (二)人力资源数量现状分析 (20) 1、各类人才分布现状 (20) 2、人才总量和分布 (23) (三)人力资源职业能力分析 (23) (四)人力资源管理现状分析 (26) 1、人力资源理念 (26) 2、人力资源管理职能 (26) 三、公司人力资源净需求分析 (28) (一)员工潜能开发分析 (28) 1、潜能开发的意义 (28) 2、潜能开发的类型及运用 (28) 3、潜能开发对净需求的影响 (29) (二)员工流出分析 (30) 1、员工退休 (30) 2、员工辞职 (30) 3、员工淘汰 (30)

大型建筑企业人力资源规划研究

大型建筑企业人力资源规划研究 人力资源规划是各项人力资源管理活动的基石和依据,未雨绸缪的工具,科学地运用这一工具能够帮助企业在竞争大潮中脱颖而出,实现由优秀到卓越的跨越。山东HS建设集团应首先正确认识和分析当前所面临的内外部环境,明确公司战略对人力资源工作提出的要求,然后在科学预测公司未来三年的人力资源在数量、结构与质量方面的供给与需求的基础上,提出总规划目标与平衡措施,再将总规划目标分解,提出业务规划——行动方案。最后,为保证规划的顺利进行,应做好制度、组织与HRS等基础性工作。 标签:人力资源规划;需求预测;供给预测;行动方案 1人力资源规划环境分析 1.1外部环境分析 认真分析企业所处经济环境,研究国家宏观政策,分析行业特点、竞争者优劣势与业主需求等,帮助企业识别机会与威胁,再结合内部环境分析,可以明确战略对人力资源管理工作提出的要求。 1.1.1政策面分析 房改十七年来,中国地产市场发展起来了,房地产企业实力也增强了,为国家上缴的税收成倍增长,做出了很大的贡献。但是,行业中突的问题也很突出:(1)房地产投资过热、规模过大;(2)商品住房价格上涨过快,不同程度的存在泡沫问题;(3)供应结构不合理,市场秩序比较混乱;(4)中央政府不断加大宏观调控力度,收紧银根,行业面临整合。 1.1.2所在地区分析 济宁是HS的老巢,也是HS公司今后发展的依托,近年来济宁经济社会快速发展,居民收入逐年增加,无论居民还是商家对于房屋的需求将长期持续下去。对于建筑与房产开发企业而言,济宁市市区规划为他们的发展指明了方向。城市建设发展方向以向东为主,控制北部,优化西部,适当发展南部,形成“一湖两城,双心三轴”的布局结构。 1.1.3竞争对手的分析 HS的主要竞争对手不是九巨龙、永胜、新德兰等大块头,与HS战略与实力相仿的是摩天集团、兴唐、开泰等二线地产公司。与它们相比,HS不论是在资本实力还是在内功方面——关乎战略的人力资源管理——不具备竞争优势,这种竞争格局一定程度上决定了其在人才引进与开发方面心有余而力不足,竞争战略也只能是跟随而不是超赶,因为缺乏资源的有力支撑。

人力资源五年规划之欧阳家百创编

人力资源五年规划服务于现代化矿 井建设 欧阳家百(2021.03.07) 摘要:本文以北阳庄矿井筹建处为例,论述做好人力资源五年规划的重要意义、规划的主要内容,为现代化矿井建设提供人事和人才保证。 关键词:人力资源五年规划矿井建设 一、北阳庄筹建处概况 北阳庄矿井筹建处为基本建设企业,主要职能为筹建新煤矿。她隶属于开滦(集团)蔚州矿业公司,其领导班子由主任、总支书记、生产安全副主任、经营副主任、土建副主任、机电副主任组成。下设九个职能部门,即综合办公室、党群人力资源部、矿建工程部、土木工程部、机电工程部、安全生产部、经营管理部、财务部、保卫部。 筹建处于2003-2006年完成单侯矿井建设,目前该矿井已经实现转型投产。筹建处目前的主要任务是北阳庄矿井的前期准备工作和单侯矿井的验收收尾工作。北阳庄矿井大部分开工手续已经办妥,待矿区环评、项目核准通过后,即可征地、进场施工。 北阳庄矿井是蔚州矿区总体规划建设的五对矿井之一,是国家发改委批准的冀中煤炭基地“十一五”规划的开工建设项目,

2007年5月被河北省政府确定为2007年开工的重点建设项目。北阳庄矿井设计生产能力180万吨/年,地质储量3.09亿吨,可采储量1.92亿吨,服务年限为71.3年,矿井建设总投资116877.69万元(含矿区配套设施5000万元),吨煤投资649.32元,建井工期44.5个月(不包括施工准备期6个月)。北阳庄矿井,是蔚州矿区继崔家寨和单侯矿井之后的第三对大型矿井,它的尽快建成有利于企业和地方经济的发展,意义非常重大。 二、做好人力资源五年规划的目的、意义 (一)建设现代化矿井、实现资源扩张的需要。开滦作为百年老矿,资源日渐枯竭,蔚州矿区是开滦对外扩张的重要支撑。筹建处作为开滦集团重要基建企业,主要职能就是建设现代化的新矿井,是集团公司的重要经济增长点。企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中,人才是企业的第一资源。在促进企业发展的进程中,人才是关键性要素,有什么样的人,就能干成什么样的事。筹建处的工作很复杂,囊括矿建、土建、机电安装等工程管理、技术管理、项目管理、经营管理和综合管理,接触面广,业务量大,没有高素质的人才,建不成现代化矿井。当今时代,高明的企业领导者都已清醒地认识到,只有牢牢抓住人才、技术、产品和市场四个关键点,特别是占领人才这一制高点,才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。 (二)改变人才大量流失的现状的需要。筹建处筹建单侯矿井三年,在一片荒郊野地上建设了一座现代化矿井,建设者付出

公司人力资源规划方案

XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划

目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (1) 第三章人力资源规划的编制 (2) 第四章附则 (5) 附件一人力资源规划程序 (6) 附件二人力资源净需求评估表 (7) 附件三按类别的人力资源净需求 (8) 附件四人力资源规划表 (9)

第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司(以下简称公司)。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分,是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求,科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况,制定必要的政策和措施,以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 (一)可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制,应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面:即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等;内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 (二)一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动,如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括:配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状

集团公司人力资源发展计划规划纲要

- ****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日

目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)

****公司(以下简称公司)人力资源十三五(2016-2020)规划纲要,主要阐明公司人力资源战略意图,明确人力资源工作重点,用以引导公司人力资源行为,是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向,是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南,也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理,更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期,是集团公司战略目标的决战阶段,更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期,公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线,深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点,转变观念,努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下,正是由于集团公司强有力的经济、资源支持,使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革,专门的人力资源部门诞生,职工薪酬体系的优化,人力资源管控体系前面覆盖,全员绩效管理有力推进,员工培训多层次、多方位开展,两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道,职工社会保障方面的合法合规,等等。 当期,由于国家经济形势进入新常态,集团公司以煤炭经营为主的特点,且在煤炭价格持续低迷,公司二期发展尚不明朗的状况下,我公司人力资源状况呈现以下特点: 一是企业发展受阻,员工职业发展平台不够宽广,内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞,在CPI持续增长,生活成本日益增长的压力下,员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高,员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。

人力资源战略公司人力资源年战略规划

(人力资源战略)公司人力资源年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍,包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍;且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队, 构建企业文化:公司成立和动作多年来,已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异,仍存于壹些消极面。因此,需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程,壹方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系:作为壹家集团公司,壹个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学

(完整版)人力资源五年规划

湖南大康牧业人力资源管理五年规划 (2014年-2019年) 一、公司的现状及发展目标 目前我公司正处于转型重组后的关键起始点,转型后的大康牧业将开创多元化的产品结构,未来五年,大康牧业湖南分部将工作重心由致力于生产向稳健生产转变,着重销售盈利和终端市场开发,将致力成为湖南生猪全产业链的头把交椅。 二、公司人力资源的定位与发展目标

1、公司人力资源的现状 我公司现有员工XX人,管理人员XX人。。。。。。。。 过去五年,大康牧业本着勤俭、扎实、诚信、恒久的经营理念,致力于生猪养殖行业,培养了一批吃苦耐劳的优秀员工,但公司的地理位置与行业性质又有一定局限性,对青年人才吸引力较弱,生产工人多由农村招募,员工流动性强,管理团队的梯队培养方式不适合在公司全面开展。 企业的转型,管理方式的改变和企业发展目标的改变影响着人力资源的配置与规划。过去几年,人力资源部门与其他部门的关系就像油与水的关系,看似亲近,实则分离,这种疏远的关系导致新进员工得不到全面培养,不能充分发挥在组织中的作用,不利于团队工作的开展。 2、规划期内的发展目标 未来五年,也正是公司人力资源管理的转型阶段。人力资源管理不仅要为公司各业务部门服务,更要服从公司的经营目标,根据公司的发展战略组建人才队伍。在公司发展过程中,如何为业务部门择人、如何与业务部门沟通用好人、如何与业务部门直线经理合作培养人才是人力资源部门的工作重点。

战略层面:初始阶段2014-2015年对人力资源管理工作的内容进行重新的梳理,对部门进行全新的定位,成本部门转向创造利润部门,由服务为主转变为管理与服务并重,公司人力资源部门整合总部与下属分公司的人力资源职能,提升公司的人力资源管理水平使之步入正轨。发展阶段2016-2017年,通过不断的运行,逐步使人力资源管理工作成为整个公司管理的轴心之一,采用现代化、科学化的管理手段,使业务部门在业务工作中让人力资源管理适应业务拓展,实现业务目标为实现公司经营目标及战略目标奠定基础。整合阶段2018-2019年,通过初期和中期的发展,建立起稳定的工作团队,同时针对前四年中的问题与不足进行总结,为下一个五年计划准备出依据。 战术层面:准确及时的引进与配置人员;通过培训和考核等手段提高用工效率;通过信息化管理体系,使人力资源考勤、工资、员工关系和文件下达等工作专业化,流程规划化,为公司创造科学化的管理环境,为员工提供优良的成长机制和发展空间。通过企业文化的推动增强员工归属感;通过后勤保障手段的完善确保员工能够全身心的投入工作中。 三、人力资源管理的规划 1、组织结构的优化 组织架构建设决定着我公司的发展方向。为此,人力资源管理计划在2014年5月份首先应完成公司组织架构的优化。基于稳定、合理、健全和高效的原则,通过对公司未来发展态势的预

XX公司人力资源管理存在的问题及对策研究

成人高等教育2012届毕业论文题目:XX公司人力资源管理存在的问题及对策研究 学号: 姓名: 学历层次:本科 专业:人力资源管理 班级:2011级

指导老师: 完成日期:2012年月日 广西工学院成人高等教育 毕业设计(论文)任务书 一、课题的主要内容和基本要求 本文探究的主要内容是关于徐工集团人力资源管理存在的问题及其相关的对策研究。随着改革开放的深入和经济发展的不断腾飞,我国已经进入知识经济时代,面对着市场上越来越激烈的竞争,企业只有把人才作为自己的核心竞争力,才能够在市场上保持不败之地。当前,人才市场竞争越来越激烈,企业往往面临着人才流失的困境。虽然有很多优秀的员工,但是企业却留不住他们,并且培养企业员工对企业的忠诚度也越来越困难。如果企业流失了一名员工,那么想要寻找一名合适的替代员工是十分困难的,就是寻找到了,那么其间所花费的时间、精力、培训费用等等,也是企业难以支付的。因此企业对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。 本文是以人力资源管理理论为基础,通过分析公司人力资源规划、员工招聘和选拔、员工培训和开发等方面,来实现企业的效用最大化。通过有效的人力资源管理,将促进员工积极参与企业经营,并把它与个人目标结合起来,达到企业与员工“双赢”状态,使得企业蓬勃发展。 基本要求: 1. 收集大量资料。 2. 刻苦钻研、勤于实践、勇于创新、经常向指导老师汇报情况,虚心听取指导老师的意见。 3. 严格遵循科学研究规律、遵守科研道德。 4. 认真完成论文撰写,根据收集的资料加上所学习的专业知识,结合实践工作经验完成论文的叙述和论证。 二、进度计划与应完成的工作 本课题的毕业论文分四个阶段进行。 第一阶段:2012年9月底至10月中。选题工作,通过导师指导,查阅在中国大

公司今后五年人力资源工作发展规划

人力资源工作五年发展规划 为建设一支高素质人才队伍,适应公司改革发展形势的需要,促进人力资源向人才资本的转变,增强公司核心竞争力,保证公司稳定、持续、健康发展,特制定本规划。 一、人力资源现状评价 包括总体评价、供求关系、定员情况、年龄结构、缺员情况、知识结构、薪资水平等内容。(一)基本情况 1、人员结构方面: 截止2018年9月30日,股份公司本部在册1055人。男职工人858,占81.13%,女职工人197,占,18.67%;其中在岗职工889人:一线工人694人,辅助工人195人,生产主管、中层以上管理人员91人,技术及一般管理人员163人。 2、年龄结构方面:公司职工平均年龄43岁。35岁以下员工人178,占总人数的16.8%;36-45岁的员工人370,占总人数的35.07%;35-45岁的员工人548,占总人数的51.9%;46岁以上的员工人507,占总人数的46.4%。 3、知识结构方面:硕士5人,占职工人数0.47%;本科128人,占12.13%;大专255人,占24.17%;中技、高中(含高职)、初中共计650人,占61.61%;其中大专以上学历人员前方车间占55.9%;后方部门占44.1% 现有专业技术人员人数249人。其中:高级职称32人,占职工人数3.03%;中级职称186人,占职工人数17.63%;初级职称31人,占职工人数2.93%;其中初级职称以上前方工人占71.8%,后方职能部门占28.2%;无职称806人,占职工人数76.63%。 4、薪资水平方面:月薪5000元以上的人61,占总人数的5.7%;月薪3000-4000元的人11,占总人数的1%;月薪-3000元的人983,占总人数的93.17%。 (二)人员现状分析 1、人才观念落后。计划经济思维模式程度不同存在于干部和职工思想中,选人用人上存在论资历、唯学历、唯职称的现象。 2、人员结构不尽合理。公司人员年龄梯次、知识结构和性别配置不合理。从年龄角度看,老、中、青配置不合理,知识结构不合理,高学历人才缺乏,重要岗位大多数为年轻的专业技术人员,他们的专业水平、工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距,亟待锻炼成熟。从性别角度看,职能部门、经营单位本部女职工比例较高,难以满足一线生产的需要。现有人员的专业、知识、素质、年龄结构亟待改善。 3、专业技术人员不足。由于多种原因,公司形成人员既多又少的局面,即管理、服务人员偏多,专业技术人员不足,而且大部分进入领导岗位,真正从事技术、研发的人员很少,这个比例与公司生产自动化水平,技术含量,员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的,从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。 二、指导思想 以科学发展观统领全局,紧紧围绕公司改革和发展的目标,以人才工作统领全局,加强人才力量整合,以育人工程主线,以人的能力开发为重点,突出培训教育、岗位培养和实践锻炼三个环节,全方位地开展人力资源工作,努力建立适应公司改革与发展需要的人才工作新机制,为公司发展战略实施提供人力资源保障,促进人力资源管理全面、协调、可持续发展。 三、基本原则 在以上指导思想的统领下,必须坚持以下几项原则: (一)人力资源是第一资源的原则。尊重人才、尊重劳动,确保“人尽其才、才尽其用、能位相适、按劳取酬“。通过大力开发人力资源、加强人力资本投资和保障劳动者权益来推动企业的协调发展。

【人资规划方案】集团公司3至5年人力资源规划方案(可借鉴)

XX集团公司3-5年人力资源规划方案 一、XX集团公司人力资源现状盘点 截止至2004年9月30日,公司有在职员工1378人。 1、员工年龄结构 20-25岁的员工92人;26-30岁的员工320人;31-35岁的员工377人;36-40岁的员工197人;41-45岁的员工164人;46-50岁的员工91人;51-55岁的员工127人;56-60的员工10人。 表一:公司员工年龄情况表 2、员工学历结构 小学学历的85人;初中学历的242人;高中(含职高)学历的158人;技校学历的367人;中专(含中师)学历的160人;大专学历的242人;大学学历的79人。 表二:公司员工学历情况表 3、员工职位分类情况 高层领导者7人;中层管理者合计53人;应用技术类78人;专业支持类58人;行政服务类165人;研发类5人;资源调剂族11人;销售类2人;市场类2人;销售服务类5人;生产支持族106人;技术工330人;操作工546人;尚在实习期,未确定职位的11人。 表三:公司员工职位分类情况表

4、员工职称结构 至2004年9月共有各类专业技术人员454人,其中高级职称的4人;中级职称的123人;初级职称的327人。 表四:公司专业技术人员情况统计表 5、生产分厂职位统计 公司六大生产分厂共有员工797人;占全公司员工总数的57.8%;各生产厂职位构成情况及人数统计如下。 表五:各生产分厂职位结构表

6、生产分厂员工年龄结构统计表 表五:各生产分厂员工年龄结构表

7、各生产分厂员工学历构成情况统计表 表五:各生产分厂职位结构表 8、2001年-2004年9月公司离职人员(解除劳动合同人员)信息汇总。 表六(1)2001年XX集团公司离职人员信息汇总表(14人)

人力资源五年规划(定版)

河南佳田实业集团人力资源规划方案 凡事预则立,不预则废。人力资源规划的目的,在于结合集团五年发展战略,通过对集团人力资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证集团目标的顺利实现。 短期目标 –建立统一集中的人力资源管理信息平台(即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等) –建立完善的人力资源管理体系 中期目标 –大规模提升人员技能及素质,为企业长远发展奠定坚实的人员基础 –建立职业生涯规划体系 长期目标 –建立并推广能力模型 –实现统一规范的人力资源管理流程 –提升总体人力资源管理水平 依据以上的工作目标,根据集团工作情况,结合目前集团发展状况和今后趋势,人力资源部计划从十个方面开展今后五年的工作: 一、集团人力资源的日常招聘与配置。 招聘工作应符合佳田企业的发展战略,并服务于企业人力资源规划。既要避免冗员,又要有人才储备,形成合理的人才梯队。 招聘工作应当事先规划,并有一定的预见性和计划性。人力资源部根据公司的发展战略和经营状况,基于现有的人力资源存量,并严格依照集团组织架构的岗位编制,在每年年底前编制下一年度人力资源需求计划。 年度招聘计划应提交总经理办公会议审批。审批通过的年度招聘计划,须经总经理签字生效,方可实施。公司总经理对年度招聘计划有否决权。 补充招聘是指未纳入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。比如新上马项目、新设立分公司、新设立部门,以及因员工辞职、辞退、调动、转岗、

晋升而出现岗位空缺等。补充招聘必须经总经理办公会议审批通过,由用人单位向人力资源部提交《人员增补申请表》,人力资源部审核后,制定招聘计划或方案,报总经理批准实施。 招聘方式分内部招聘和外部招聘,内部招聘可解决人员富余问题,也可促进内部人才流动与优化配置,使每一位员工获得与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。外部招聘可引进竞争机制,吸纳优秀人才,提升公司人力资源质量。外部招聘录用的人员必须有良好的职业道德、专业素养、业务知识和技能。 二、推行薪酬管理,完善员工薪资结构,实行科学公平的薪酬制度。 为了建立与市场经济相适应的薪酬制度,充分发挥薪酬的激励作用,体现按劳分配、多劳多得的分配原则,调动员工的工作积极性,人力资源部将制定与集团发展相配套的薪资方案。 本着“对内体现公平性,对外具有竞争力”的原则,人力资源部将对公司现有薪酬状况,本地区同行业薪资状况进行分析,结合公司组织架构设置和各职位工作情况来制订未来五年的薪资方案,为了进一步调动员工努力工作和学习业务的积极性,增强员工的责任心和上进心,切实保证贡献大、责任重、素质高的员工多劳多得,薪资方案以岗位技能工资为主进行分配,并考虑员工发展通道以及晋升通道,充分体现薪资的激励机制。 三、充分考虑员工福利,做好员工激励工作,建立内部升迁制度。 员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是,薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现,所以在各种因素影响下,薪酬是动态中不断变化的,而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺,也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团状况,计划对集团福利政策进行大幅度的变革,使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现,使集团在人才竞争中处于优势地位。 员工激励是福利政策的延伸与补充,福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利,而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作,有助于从根本上解决企业员工工作

某集团人力资源五年规划

某集团公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队, 构建企业文化:公司成立和动作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是的基础。通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系:作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型:员工对企业的贡献主要取决于两个因素:业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段,对于不同的职位,业务能力的要求是不同的,也就是要求员工具备不同

人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内 容 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

人力资源战略规划的内容 一、人力资源战略规划的内容: 从内容上讲,企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标;策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面: 1.总规划 人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。 2.职位(务)编制规划 职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位(务)设置、职位(务)描述、职位(务)资格要求等内容。 3.人员配置规划 人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。 4.人员需求规划 通过总规划、职位(务)编制规划、人员配置规划,可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位(务)名称、人员数量、希望到岗时间等。 5.人员招聘(供给)规划 人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6.培训开发规划 包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。 7.人力资源管理政策调整规划 明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8.投资预算 上述各项规划的费用预算。 二、规划都是中长期的 人力资源的的规划也是要和企业的发展战略,市场营销战略以及生产投资战略密切联系在一起的,抛开企业的主旨单独谈人力的战略宛如无本之木,无根之水一样。 计划大多是年度形式的,属于短期配合公司业务的措施,是执行层面的安排,比如结合去年的总结和明年的展望,对人力资源工作做局部的调整。一个好的人力资源规划者,首先能够站在企业发展的高度,先研究企业业务战略,才可以针对性做人力工作的规划。 年度的工作可以称作人力资源的循环管理;长期的需要配合行业研究来做,企业HR很少有这个能力去做,需要有一个正确的企业战略为基础,更多的是外部咨询公司来制定。

人力资源五年战略规划

企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源,也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求,着眼当前、筹谋未来,结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。 一、总体目标 依据公司总体战略经营目标,利用三到五年时间(2014-2018)围绕公司核心产业即:水务工程建设、工程监理、环保(污水处理)、投融资。以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动公司向现代化新型企业发展,打造公司可持续发展管理的升级版。 二、目标解读 1、积蓄人力资本:其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则,利用3至5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍,包括水务、市政工程建设专业人才队伍;营销策划人才队伍;环保(污水处理)技术人才队伍;监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致,内外价值一致,内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。 2、构建企业文化:公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神,集中体现了公司的经营宗旨,价值准则和管理信条,已形成一定的“文化”和“习惯力量”,但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中,还有待加强。因此,需要花一段时间来逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司(企业)实

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