项目成本分析操作办法
6 成本分析操作办法
共分为五个部分：总体思路、操作思路、表格形式、注意事项、实例参考。
6.1 总体思路(三期、两线)：
6.1.1 三期：
6.1.2 两线
施工之前工程完工
施工开始竣工结算
6.2 操作思路
6.2.1 策划期：预测初始毛利率
6.2.2控制期：
●调整预测毛利率
●掌握实际毛利率
6.2.3 核算期：确定结算目标值
6.3 表格形式及填表说明
6.3.1 策划期（表1，测算初始毛利率）
6.3.2控制期（表2，分两部分：2.1调整预测毛利率、2.2计算实际毛利率）
●2.1:调整预测毛利率
●表2.2：计算实际毛利率
6.3.3核算期：（表3，确定目标结算值）
6.3.4 填表说明:
6.3.4.1 策划阶段：共七张表格
●合同收入及计划成本汇总表（表1.1）
此表是对合同总收入与计划总成本进行对比，计算初始毛利率值。合同总收入数据来自中标预算书中各专业合同造价汇总表（表 1.6），总计划成本各项数据来自现场管理费及开办费计划成本表（表1.2）和工程直接费计划成本汇总表（表1.3）.
●现场管理费及开办费计划成本表（表1.2）
此表是对工程实体以外（即现场管理费和开办费）的各项计划成本的预测，表中费用的罗列可依据项目的实际情况或财务记帐情况进行处理，但前后口径需保持一致，预测时多询问项目成本员，防止漏计。
●直接费计划成本汇总表（表1.3）
此表是对工程实体成本，即各专业工程直接费计划成本的汇总，表中的数据来自专业工程直接费对比分析表（表 1.4）中的计划成本情况栏；若是扩大劳务分包模式，注明分包自购主材费。
●专业直接费对比分析表（表1.4）
①此表是对各专业工程直接费子项单价（合同价）与子项计划成本的对比分析，通过分析找出偏差项，为下步制定纠偏或预防措施提供依据；②表格的设计最好参照中标预算书格式，这样方便施工过程中添加合同外增减子项；③表中合同收入情况取自中标预算书，成本计划情况是依据分包合同、市场询价或采购价而确定；④收入、成本栏中的费用子目依据项目具体情况而定，比如分包执行的是清单价，就不必再分人材机三栏；
⑤投标情况与实际情况有出入的，如多算、少算、错算、漏算等，均应一一罗列；⑥若是扩大劳务分包模式，在备注栏中注明“分包采购”；⑦此表是所有工作的基础表，直接影响成本分析工作的质量与水平，特别提醒项目工长及项目经理部予以重视。
●大项分析及措施目标汇总表（表1.5）
此表是对工程造价影响较大项目（主要指主材、设备、偏差较大的安装费等）的特别关注，通过分析偏差，制定纠偏或预防措施，表中数据来自专业工程直接费对比分析表（表1.4）。此表是对各专业大项费用分析并制定详细措施内容的关键表格，措施
内容要详细，有目标值，且个性鲜明，反对用简单的通用词语，如更换品牌、增加变更等。表中措施及目标栏后必须注明本期预测毛利值是否计入目标值。
●合同造价汇总表（表1.6）
此表实际上是对各专业造价取费并进行汇总，为表1.1提供数据。在施工过程中，因各种因素的变化，通过1.4中工程直接费的不断变更，依据合同的取费标准，各专业预计收入（造价）通过此表自动生成并汇总，此表在成本分析工作的第二阶段（施工阶段）使用时具有较多方便。
●成本分析工作计划表（表1.7）
此表与其它表没有数据的链接关系，是项目对成本分析工作的计划安排，项目应严格按照计划开展成本分析工作，在实际施工过程中若发生较大的工程变更（施工内容、施工工期等），应对原来计划进行调整并加以说明。
6.3.4.2 施工阶段：（分两条线：调整预测毛利率、计算实际毛利率）
●调整预测毛利率，此线共有六张表格（表2.1.1—2.1.6）
此六张表内容与策划阶段六张表格（表1.1—1.6）填写要求基本相同，是对施工过程中发生的动态情况进行调整，注意六张表格之间的数据链接关系。特别要说明的是，表2.1.5中的措施及目标栏后必须注明“已落实并计入预测毛利值内”或“已落实未计入预测毛利值内”或“未落实并计入预测毛利值内”、或“未落实未计入预测毛利值内”字样。
●计算实际毛利率，此条线也共有六张表格（表2.2.1—2.2.6）
此六张表基本上是以建立数据台帐为主，相对上述六张表比较简单，目的是要求项目必须掌握工程实际进展状况。特别提醒项目注意的是，来自财务帐面或是其它报表上的数据不一定是真实发生的状况，如分包进度报量不按时报送、当期主材设备实际消耗量是以调拨分包量计取等，要求对应的时间口径保持一致，当期实际完成收入与实际发生成本的施工内容范围保持一致。对实际完成收入的定义见注意事项（6.4.2）。
6.3.4.3 完工阶段：
●完工阶段共设计了六张表格（表3.1.1-3.1.3、3.1、 3.2 、 3.3）
此六张表分析各项成本组成情况，全面掌握已经发生的成本，预计后期可能会追加的成本，确定结算目标值。目标值又分为保底目标值和理想目标值，保底目标值是依据总成本情况和项目目标责任书（全额承包合同）约定上交分公司或经理部利润情况进行确定，理想目标值大于保底目标值。
6.4 注意事项：
6.4.1 毛利润率是指含税金的利润率，总包管理费计入项目成本，目标责任状（全额承包合同）中约定纯上交分公司（经理部）的利润不计入项目成本。
6.4.2 实际完成收入是指依据相关合同或协议，由实际完成的有效量、价及合同约定的计费标准计算的工作量收入，是相对业主确认的工作量收入而言。实际施工过程中，有的项目对业主超报工作量很多，有的却该报的没有报审，提出此概念的目的是，要求项目掌握实际情况，不要将两者混为一谈。
6.4.3 合同造价收入（或预计结算收入）中各项费用的合并与分解，与中标预算的计算口径保持一致；计划成本中各项费用，特别是管理费、开办费中的各子项费用可依据项目实际情况（或财务记帐情况）进行罗列，但统计时，前后口径保持一致；对应的预计收入与计划成本的时间跨度保持一致。
6.4.4 策划阶段的工作质量直接影响全过程成本分析工作的成效，此阶段工作需要项目投入足够的精力进行精心策划，包括造价的分析、市场的了解、合同的理解、措施的制定，甚至对各项成本分析表格的局部细化设计等，否则，项目成本分析工作既不能反映工作成效，又给本来工作就很繁重的项目工作人员增添了额外的工作负担。
6.4.5 成本分析表格必须使用EXCEL文档，且表格编号不宜作变动，对表格内容的细化设计依据项目具体情况可作部分增减，但以能满足以下几点为宜：一是设计简单，用者易填，看者易懂；二是既要反映关键内容，又能反映分析过程；三是表格（EXCEL 文档）之间必须建立数据链接关系，方便操作与过程动态调整。
6.4.6 为保证项目成本分析工作的有效开展，根据项目的实际情况，在成本策划阶段必须确定项目成本分析工作计划（如表1.7）。可按形象进度、时间跨度等情况划分成本分析工作阶段，但分公司要求至少每季度对资料更新一次。
6.5 实例参考
此实例合同计价方式是清单计价且清单综合价中能细分出安装费及主材设备费,结算方式为固定合同价加减变更签证费用，本案例仅供参考。针对不同合同模式的项目，根据自身特点参照案例可适当调整表格形式。详见后附表：策划期(表 1.1—1.7)、控制期(表2.1.1--2.1.6，表2.2.1—2.2.6)、核算期（表3.1—3.3）。
成本预算部管理制度
成本预算部管理制度 第一章总则 1.1为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，根据公司项目管理实际，制订本制度。 1.2本制度适用于公司所属所有各单位及项目部。 第二章成本预算部职责 2.1根据有关规定，结合公司的管理思路，拟订公司的成本预算管理制度。 2.2贯彻、传达与执行省、市造价管理部门对建设工程造价下达的相关文件精神。负责做好工程造价业务技术工作的帮助与指导，负责预决算人员上岗培训计划及落实，提高预决算业务技术水平。 2.3收集、掌握有关工程造价的最新政策文件，资料信息和市场的各类价格信息，提供各阶段工程造价变化的依据等，及时向领导提出经营决策的建议。 2.4编制工程投标书经济标、施工组织设计（方案）。 2.5编制公司劳动定额，并根据定额、市场价格实际行情，结合市场情况提出项目的工程量清单单价、项目投标总价策略，做好标前 评审工作，做好所有投标工程的报价记录如归档等。 2.6工程中标后，及时完成进行“清标”分析工作，定出分部分 项工程的成本控制数据，提出项目部成本控制的要求。
2.7负责工程项目实施过程中的成本控制工作，包括劳务、材料供应商、机械和设备的采购、供应等构成工程实体的各类价格形成、款项支付等的审核确认工作；各类价格合同是否按照相关制度、流程办理；上述价格与成本目标是否一致。以确保各类服务满足质优价廉的要求，款项拨付杜绝超进度、超合同拨付，千方百计控制项目成本和确保资金安全。 2.8负责对公司所有的外包、分包工程结算书、材料供应商进行监察审计并对审计结果予以确认。 2.9负责工程项目的预结算工作，配合做好工程审计和收款工 作。 2.10负责编制公司劳动消耗定额；定期进行各类工程经济指标、造价指数的测算与分析，负责建立公司各类工程项目经济数据库的建立。 2.11完成领导交办的其它各项工作。 第三章工程预算的管理 3.1施工项目投标报价的编制 3.1.1施工项目投标报价必须在充分了解招标文件要求的情 况下实施，其是指导施工投标最重要的文件。也是对于施工前期或 中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。 3.1.2投标报价编制的管理办法： (1)投标报价编制必须在通过标前评审的情况下组织实施。 (2)投标报价的编制在公司总经理的领导下，由成本预算部具体负责。 (3)成本预算部安排经验丰富的预算人员编制工程项目投标报
工程项目责任成本预算编制办法
XXXX公司 工程项目责任成本预算编制办法 第一章总则 第一条根据责任成本管理工作的要求，为了提高企业效益，有效控制企业成本，加强企业责任成本管理，测算市场竞争条件下合理的成本目标，特制定本责任成本预算编制办法。 第二条责任成本预算的编制要遵循公平、公正、公开、实事求是的原则。 1.责任成本预算“零利润”原则。公司为项目的利润中心，项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。 2.合理节约的原则。责任成本预算应能满足项目经理部正常施工生产和现场管理所需的合理费用。责任成本预算系按照合理的施工组织和正常的施工条件编制，要体现公司范围内项目成本管理的平均先进水平，体现成本经营风险和激励机制。 3.公司编制的责任成本预算坚持复核制和集体决定制原则。即公司在编制责任预算时有编制人和复核人，在公司编制责任预算的同时，项目部也可自行按标准编制，互相校正，充分尊重项目经理部意见，编制完成最终定稿需要责任预算领导小组集体做出决定。 第三条组织机构 1.公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长由主管项目的副总经理担任，成员为公司预算部、设计部、物流设备
部、财务部、人力资源部等有关部门负责人。 2.责任成本领导小组负责审查并确定各项目部的责任预算，日常工作由项目管理公司负责，公司项目部部、物流设备部、财务部、人力资源部和开发中心等相关部门协助办理。 第二章责任成本预算的编制 第四条项目经理部的责任成本预算费用主要由正式工程的直接成本预算费用、大临及过渡费用、项目部经费等组成。 1.正式工程的直接成本预算费用指施工过程中消耗在工程实体中的工料机费用以及一些必须发生的其他费用。 2.临时建设按照项目规模、特点及项目周边环境而定。 3.项目部经费主要包括：①生产和生活用的小型临时设施费。②施工辅助费（指工具、用具及仪器、仪表使用费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理等费用）。③安全生产费。④文明施工及施工环境保护费。⑤已完工程及设备维护费等。⑥项目管理及服务人员工费，包括基本工资、加班工资、流动施工津贴、上级规定的补贴、津贴等、辅助工资、劳动保护费⑦办公费、差旅交通费、固定资产折旧及修理费、低值易耗品摊销、汽车使用费、工程保险费、施工进退场及工地转移费、生活用水用电燃气费、宣传费。⑧业务招待费（大额费用需向总经理汇报）、咨询费、财务费用等其他费用。 4.税金统一由公司代缴。 第五条编制依据 1.与业主签订的工程合同、补充合同、有关的会议纪要，业主的
项目成本管理制度 (1)
中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；
（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企
项目成本管理 制度原则与措施
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
工程项目责任成本预算编制办法
工程项目责任成本预算编制办法 为了加强工程项目的成本管理，完善内部承包体系，挖潜增效，使集团公司的成本管理工作更加规范化、制度化，增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效益，特制定本办法。 第一章总则 第一条责任成本预算是指在工程施工前，按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，根据相关的定额和费用标准计算的责任单位（项目部或责任中心）完成相应工作量发生的成本支出总和。 它是核定给责任单位（项目部或责任中心）的责任成本支出的最高额度，是对项目部及业务部门绩效考核与衡量的尺度，是目标成本。 第二条责任成本预算编制原则 1、可控性原则 在编制责任成本预算时，要以各责任单位（项目部或责任中心）对成本的控制能力为前提。凡能够控制的成本项目，均应列为责任单位（项目部或责任中心）的责任成本预算的内容；对于不可控制的成本项目，则应作为另一个或上一级责任单位（项目部或责任中心）成本预算的内容。 2、一致性原则 各责任单位（项目部或责任中心）在编制本层次责任成本预算时，应充分考虑企业经营目标和本层次的总预算，要使本层次的目标与企业的经营目标保持一致。 3、责权利相结合原则 责权利相结合原则，就是要明确各责任单位（项目部或责任中心）应承担的责任，同时赋予它们在责任范围内的管理权力，还要根据各责任单位（项目部或责任中心）履行责任的情况兑现经济利益和予以奖罚。 4、及时性原则。 工程中标后，公司立即组织对项目责任成本预算的编制，以确定各自的责任。 5、合理性原则。 预算责任成本预算的编制力求科学合理，做到公开、公正。 第三条编制体制 责任成本预算编制体制为两级： 1、公司（集团公司、子、分公司）对项目部编制责任成本预算。
项目成本管理办法
项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。
4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标 比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、 机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，
项目成本管理办法
项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强项目的成本管理，提高项目的经济效益，根据《建设工程项目管理规范》及有关文件精神，结合我公司的实际情况,特制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属各单位、项目部和指挥部。 第二章管理机构及职责 第三条公司管理层的主要职责 3.1、制定项目成本管理办法，编制项目责任成本并下达成本管理目标； 3.2、对项目部的成本管理工作进行监督、检查、指导和考核。 第四条项目经理部的主要职责 4.1项目合约部 1)具体负责编制项目预算成本实施计划，编制分包计划和成本费用计划。 2)负责分包项目成本的分析。 3)建立各种台账。 (1)分包合同结算台账； (2)零星用工台账； (3)索赔台账。 4)负责提供项目成本有关资料。 (1)协助技术人员对施工方案进行费用分析； (2)协助材料人员进行材料定额分析； (3)提供质量成本资料。 4.2项目物资部 1)参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划。 (1)编制劳务分包材料消耗计划； (2)编制技术措施采用材料的计划。 2)负责劳务分包材料成本的分析。 3)建立各种基础台账。 (1)材料收发台账；
(2)甲供材料台账； (3)分包消耗材料台账。 4)负责提供项目成本有关资料。 (1)提供分包材料消耗节超资料； (2)提供质量成本材料。 4.3生产机械及工程技术部 1)具体负责编制项目施工方案成本实施计划，编制劳务分包机械台班计划。 2)负责机械费、其他直接费成本的分析。 3)负责编制相关费用计划。 (1)架模方案； (2)冬、雨季施工方案； (3)技术措施费计划； (4)临建方案。 4)负责提供项目成本有关资料。 4.4项目质保部及安保部：建立各种基础台账： (1)质量成本统计台账； (2)因工伤亡事故造成经济损失的统计台账； (3)环境保护费用账。 4.5项目财务部 1)参与编制项目成本实施计划。 (1)具体负责编制现场经费开支计划； (2)资金计划的编制； 2)严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支。 3)负责专项成本费用的分析。 (1)现场经费的分析及业务招待费的专项分析； (2)工程款回收(拖欠款情况)及资金占用的分析； (3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告。 4)建立各种基础台账。 (1)工程款回收台账； (2)分包款支付台账；
北京市市级项目支出预算管理办法
北京市市级项目支出预算管理办法 第一章总则 第一条为规范和加强市级国家机关、事业单位和团体组织(以下简称“行政事业单位”)项目支出预算管理，提高资金使用效益，促进行政事业单位完成行政工作任务和事业发展目标，依据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》、《北京市预算监督条例》以及财政部《关于印发政府收支分类改革方案的通知》等有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于与市财政局直接发生预算缴款、拨款关系的行政事业单位的项目支出预算管理。 第三条项目支出预算是部门预算的组成部分，是行政事业单位为完成其特定行政工作任务和事业发展目标，在基本支出预算之外编制的年度项目支出计划。 第四条项目支出预算管理的基本原则 (一) 综合预算的原则。项目支出预算的编制要体现预算内资金、预算外资金、其他资金和结余资金统筹安排的要求。 (二) 坚持客观、公正、科学的原则。 (三) 坚持统一组织，分级管理的原则。 (四) 规范、细化原则。项目预算编制要明细到项目要素的支出细目；预算编制要明细到政府收支分类科目中支出经济分类
的
“款”级科目(部分到“项”级科目)；政府采购项目的预算编制要细化到“政府采购集中采购目录及标准”中的明细项目。 (五) 完整性原则。项目的申报、审核、评审、政府采购、监督、决算和绩效考评，实行完整的项目流程管理。 (六) 科学论证、合理排序的原则。对申报的项目进行充分论证和严格审核的基础上，结合当年财力状况，按照轻重缓急和项目预期成果的大小和时效进行排序。 (七) 追踪问效、绩效考评的原则。市财政局或一级主管部门对财政预算资金安排项目的执行过程或完成结果进行绩效评价，逐步建立项目预算安排与项目执行效果评价有机联系的绩效评价机制。 第二章项目分类 第五条项目按照其支出性质分为经常性项目和一般性项目。 第六条经常性项目，是指行政事业单位为履行职能，完成工作任务，每个预算年度都需要发生的项目支出。具体包括： (一) 会议、培训类项目：是指行政事业单位围绕中心任务和业务工作召开的工作会议和业务会议，举办学习班开展培训、研讨活动等项目。
项目经理部现场管理费用成本预算标准
附件五： 项目经理部现场管理费用预算标准 （2012年修订版） 项目现场管理费用是指项目管理层在工地现场为项目组织和管理工程施工所发生的费用支出。局或公司对项目管理层费用实行预算管理，即项目开工前由局或公司编制项目管理层费用预算，项目经理部在预算范围内控制使用。 一、项目现场管理费用内容 项目现场管理费用具体内容包括：管理层工作人员工资、管理层工作人员福利费、养老保险金、住房公积金、失业保险金、工伤保险金、医疗金、生育保险、工会经费、职工教育经费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、临时设施费、工具用具使用费、税金、业务招待费、其他管理费。 二、项目现场管理费用预算的编制 1 、管理层工作人员工资，根据项目规模按规定的人员编制和相应的岗薪标准计算。项目管理层薪资构成：项目管理层人员的劳动报酬采用岗薪工资+绩效奖励+国家规定的各种保险及补贴共三部分组成的薪资分配体系。 岗薪工资：参照附表四《项目经理部岗位薪资计费标准》执行。 绩效奖励：项目管理层施工期内绩效奖励总额按下表执行：
国家规定的各种保险及补贴：按照国家的法令法规，应该发给职工或代替职工交纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、女职工生育、住房补贴、医疗补助费、独生子女费、奶费、托儿补助费、特殊工种补贴等，具体金额按国家规定计算。 2、管理层工作人员福利费，根据项目实际测算，总额不超过工资总额的14%。 3、养老保险金，养老保险金按国家规定的工资总额的一定比例计算，现为20%。 4、住房公积金，按工资总额的一定比例计算，现为12%。 5、失业保险金，按工资总额的一定比例计算，现为1%。 6、工伤保险金，按工资总额的一定比例计算，现为0.5%。 7、医疗金，按工资总额的一定比例计算，现为10%。 8、生育保险，按工资总额的一定比例计算，现为0.8%。 9、工会经费，是指按职工工资总额的2%计提拨交给工会的经费。 10、职工教育经费，是指为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用，根据项目实际情况测试但不超过职工工资总额的2.5%。
项目成本管理制度
项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各
工程项目成本预算办法
广西进联德环保工程有限公司 工程项目施工管理办法 一、为进一步规范工程项目管理，做好工程项目从合同签订后到项目竣工验收移交全过程的控制，特制定本办法。 二、工程项目管理全过程应当秉承履行合同的理念、品质的理念、成本控制的理念，创造进联德生态项目品牌。 三、部门主要职责 1?运营部 1）负责项目合同过程管理，包括施工过程的签证、工程量确认、设计变更、竣工验收、结算等； 2）负责从设计、合同、内部控制目标的角度，组织项目施工交底； 3）负责工程款收取，负责项目工程有关资料管理； 4）设计部门负责检查监督项目按设计规范进行施工，及时办理相关变更，包括施工竣工图。 2.工程部 1.负责组织与实施项目施工，对项目工期、质量、安全、成本负主要责任； 2）负责与项目相关方的协调，及时建立工程量、质量、工期等确认签证资料； 3）协助运营部做好项目结算与移交等 4）项目施工负责人对项目工期、质量、安全、成本负直接责任。 3?招标采购部 1）负责组织落实项目采购计划，包括分包队伍、材料采购 2）负责批量的、零星的材料进出库的控制； 3）配合做好项目成本控制与核算 4?财务部 1）全面负责项目资金与成本控制与核算。 四、过程控制 （一）准备阶段
1.各部门与项目施工负责人全面了解项目设计、合同等文件基本要求，了解项目特点、了业主与合同方对所在项目的愿望与有关要求等。 2.工程部、项目负责人、招标采购部接受公司领导以及运营部等 部门的交底，全面掌握公司对所在项目运营管理的有关要求。 3.由工程部负责人牵头，组织项目施工有关部门与人员，进行图纸会审，策划好施工各要素与资源，并由施工项目负责人主办，及时编写《项目施工方案计划》，包括《项目成本费用预算计划》，并上报审核批准。 《项目施工方案计划》编写提纲见附件1 4.接受公司下达的《项目施工任务单》或签订《项目施工经济责任书》。 二、施工阶段 按项目设计、合同与《项目施工方案计划》等文件的要求，组织实施项目施工，努力完成项目工期、质量、安全、成本等指标。 1.工期管理：以最大努力按时或提前完成工期目标。每天应当及时统计各分项、分部或工序所完成的工作量，并记录在 《工期进度统计表》（附件 2 ）。 实行工期报告制度，至少每3天，由项目负责人向工程部负责人与总经理报告，可以信息与邮件形式报告，报告内容包括当期所完成实物工作量与形象进度等，并与计划工期比较； 及时记录天气情况与项目设计变更等情况，建立好工期索赔相关资料。 2.工序与工艺质量管理：确保项目各分项、分部或工序达到技术规范与验收标准，并通过监理与业主的签证与验收。 （1 ）按图纸与技术规范施工，未经同意不得擅自更改施工工艺； （2）实行公司内部分项或分部自检报告制度，分项、分部或《自检报告单》见附件3 （3）按照技术规范与业主、监理等要求，及时建立与提交分项、分部工艺质量与工程量报验资料，并取得签字认可。 （4）及时建立项目施工各环节图片资料，包括工序完成面貌、
某企业项目全面预算成本管理办法
ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司 财务制度指南 第6号项目全面预算成本管理办法 第一章总则 第一条 为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据《公司法》及《DAOMIN 集团司章程》，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。 第三条 全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九
大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。 第四条 公司全面预算成本管理原则：必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。 第五条项目全面预算成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。 第二章组织机构及主要职责 第六条全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。 一、公司设立全面预算成本管理委员会，人员组成为：
项目成本管理制度
项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金
计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成
【建筑工程管理】工程部的成本控制措施
工程项目成本计划制定的依据： 1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表； 1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划； 1.3 项目承包协议； 1.4 项目生产管理人员配备计划； 1.5 项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息； 1.6 局（公司）历史成本计划制定、执行情况。 2 工程项目成本计划的编制程序： 2.1 局（公司）、区域公司（分公司）经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率。 2.2 项目部依据局（公司）、区域公司（分公司）下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报局（公司）、区域公司（分公司）。 2.3 局（公司）、区域公司（分公司）对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定成本降低率和具体的成本计划，下达给项目部，并提出成本降低措施建议。 2.4 项目部依据局（公司）、区域公司（分公司）下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。 3 工程项目成本计划的制定方法和步骤： 3.1 人工费支出成本计划的制定： a根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及企业职工平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定； b根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳
务市场单位工程量\人工费单价或企业劳动定额单价计算确定； 优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。 3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。 材料费计划降低额的计算确定： 主要材料价格差异率=主要材料市场公平供应价格/主要材料材料预算价格 主要材料价差降低额=主要材料价格差异率/主要材料材料预算用量 主要材料量差=经测算确定的用量降低率*主要材料材料预算用量 主要材料量差降低额=主要材料量差*主要材料市场公平供应价格 材料费计划降低额=主要材料价差降低额+主要材料量差降低额 主要材料降低率可根据企业历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出。 3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费 自由机械使用费=折旧费+[大修费]+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费 租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费] 注：[]内为不确定支出。 3.4 其它直接费支出计划成本=临时设施费+冬雨季施工增加费+夜间施工增加费+材料二次搬运费+其它费用 以上费用均可测算确定。 3.5 现场经费=管理及后勤人员薪酬+以本企业职工工资为基础计提的有关
中建三局项目成本管理办法
中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行"标价分离"和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指"公司或分公司"）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
工程项目成本控制的管理办法
关于项目成本控制的管理办法 为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程： 一、施工前项目成本的控制： 1、投标交底： 工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。 2、组织保证： 项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。 3、成本预控：
项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。 对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。 无论是清单报价还是综合费率报价，其工程量均应由项目核算员计算，技术负责人审核，工程管理部复核，对于非清单报价的投标漏项的部分由项目提出公司经营公司复核。工程量确定后，项目部应按消耗量定额计算合理的人、材、机数量和费用，作为项目部实际的人、材、机控制量（人、材、机控制量要分解到分部项，控制流程为：项目部计算审核→工程管理部复核→经营管理部备案→财务公司结算），对于施工中没有修改变更的，实际消耗的数量不允许大于控制工程量，控制量做为结算控制依据。 二、施工过程中项目成本的控制： 1、合同管理：合同是依据。 工程开工后应尽快与材料商、设备租赁方、劳务公司以及专业分包方签订的合同，内容完整、全面，并按要求进行评审，合同评审应严格按照公司《合
《中央本级项目支出预算管理办法》(财预【2007】38号)
财政部关于印发《中央本级项目支出预算管理办法》的通知 （财预[2007]38号） 党中央有关部门，国务院各部委、直属机构，总参谋部，总政治部，总后勤部，总装备部，武警各部队，全国人大常委会办公厅，全国政协办公厅，高法院，高检院，有关人民团体，有关中央管理企业，新疆生产建设兵团： 为进一步深化预算改革，规范和加强中央部门项目支出预算管理，提高资金使用效益， 我们制订了《中央本级项目支出预算管理办法》，现印发给你们。请遵照执行。 附件： 中央本级项目支出预算管理办法 第一章总则 第一条为规范和加强中央部门项目支出预算管理，提高资金使用效益，根据《中华人民共和国预算法》，制定本办法。 第二条中央本级项目支出预算由中央各部门项目支出预算组成。本办法所称“中央部门”，是指与财政部直接发生预算缴款、拨款关系的国家机关、军队、政党组织和社会团体以及企业和事业单位。 第三条本办法适用于中央部门的项目支出预算管理。 第四条项目支出预算是部门支出预算的组成部分，是中央部门为完成其特定的行政工作任务或事业发展目标，在基本支出预算之外编制的年度项目支出计划。包括基本建设、有关事业发展专项计划、专项业务费、大型修缮、大型购置、大型会议等项目支出。 第五条项目支出预算管理应遵循以下基本原则： （一）综合预算的原则。项目支出预算要体现预算内外资金，当年财政拨款和以前年度结余资金统筹安排的要求。 （二）科学论证、合理排序的原则。申报的项目应当进行充分的可行性论证和严格审核，分轻重缓急排序后视当年财力状况择优进行安排。 （三）追踪问效的原则。财政部和中央部门对财政预算资金安排项目的执行过程实施追踪问效，并对项目完成结果进行绩效考评。 第二章项目库 第六条 项目库是对项目进行规范化、程序化管理的数据库系统。 第七条项目库管理应遵循统一规划的原则。由财政部统一制定中央部门项目库管理的规章制度、项目申报文本，统一设计计算机应用软件。
项目成本核算管理办法
项目成本核算管理办法 第一章总则 第一条为了规范项目管理，明确项目管理中各类财务事项的关键环节、工作流程和管理要求，提升管理水平，保证项目成本的真实性，促进 工程项目成本核算制度化、规范化、标准化管理，根据国家有关 法规和集团（院）相关制度，制定本办法。 第二条公司项目成本核算以工程项目为核算对象，包括项目从中标开始，到项目竣工结算止（含缺陷责任期）发生的所有费用（投标阶 段的项目支出计入销售费用）。成本对象一旦确定，不得改 变。 第三条公司的成本对象包括各项目部、产品事业部及所属各项目部、设备租赁中心、人力资源中心、科技发展中心、试验检测中心等。 第四条在项目成本核算管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范： （一）项目立项信息及目标成本更新不及时，可能导致难以对该项目系统地正 确组织会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效 评估和分析考核等管理工作。 （二）项目成本入账不及时，可能导致成本核算信息失真，项目收入确认不准 确。 第二章项目成本核算内容 第五条工程项目成本的主要内容：包括直接费和间接费。
第六条直接费是工程项目在施工过程中发生的可以直接列入到各项目成本中的费用。它包括人工费、材料费、机械费、施工专项费用、融资费 用、外拨（即专业分包成本）。 （一）人工费：是指直接从事工程施工人员（不含试验检测人员、设备操作人 员）的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴等工资性 支出、劳动保护费、各项社会保险费和劳务费分包费等。（二）材料及物耗：包括直接构成工程实体有助于产品形成的原料及主要材料 （含材料购买价及运费）、辅助材料、构配件、半成品的费 用和周转材料的摊销及租赁费、水电费等。 （三）机械费：指施工过程中使用自有或租赁施工机械所发生的机械使用费， 租用公司设备租赁中心及外单位施工机械的租赁费，以及施 工机械油然料、配件、安装、拆卸、吊装费、维修费、设备 转场费、进出场费、运输费（含混合料运输）等。 （四）施工专项费用：除人工、材料、机械费以外直接为施工项目所发生的支 出，包括安全文明施工费（按项目结算金额的1.5%控制） 及环保措施费、试验检测费、工程定位复测费、交通组织 费、工程点交费、临时设施费（临时供水供电设施、临 时驻地、便道及其他小型临时设施摊销费等）、脚手架搭 建、场地清理费、材料二次转运费、冬雨夜施工增加费、生 产工具用具使用费、拌合站场地建设费、拌合站安拆费、资 源税、价格调整基金、政府调节基金等。 （五）融资费用：指在为完成项目施工过程中为筹集资金而发生的各项 融资费用。包括借款或贷款利息支出、贴现利息支出、汇兑 净损失、金融机构手续费（应付票据贴现息、办理保函手 续费、授信额度管理费等）。