论绩效考核在企业管理中的重要作用

论绩效考核在企业管理中的重要作用

文/张鹏1周明明2

百丽事业部宿州计划组

摘要：一个企业的整体运营绩效,与企业设定的目标,制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处,并保持与员工进行有效的沟通,推动员工的潜能开发与能力提升,这样企业就能激发起每位员工的工作热情

和创新精神,并在实现员工成长的同时促进企业发展。

关键词：人力资源企业绩效考核对策

1企业绩效管理的重要意义

1.1绩效管理能够有效推进企业战略目标实施

绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合,提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程,是企业实施战略管理的重要载体。

1.2绩效管理能够提高各级管理者的管理水平

绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程,能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励,不断提高管理工作水平。

1.3绩效管理能够充分发掘员工潜力

通过绩效管理,发现工作中的问题,扬长避短,提升员工工作能力,促使员工不断进步。

2企业绩效管理存在的主要问题

2.1缺乏完整的绩效管理思想

没有建立一套系统完整的绩效管理体系,没有理清绩效管理的流程,只抓住了绩效管理的一个环节,即绩效考核,把绩效考核等同于绩效管理,将绩效管理简化

为对考核表格的设计、填报和认定工作,而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

2.2绩效管理定位不准

绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄,往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上,忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高,导致绩效管理的真正目的无法实现,从而大大降低了绩效管理

的功能和作用。

2.3员工主动参与度低

认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作,各级管理者和职工的参与度不够,成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工,组织和协调各部门的工作,员工参与和支持的程

度才是绩效管理工作成败的关键。

2.4绩效指标设计不当

绩效指标与企业战略目标脱节,二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,

不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工,导致绩效管理流于形式。

2.5绩效考核标准不规范

考核标准模糊,没有做到对具体岗位进行具体分析,定性化指标太多,难以准

确量化,考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主,通常根据自己对被考核者的主观印象来进行,以致考核不公正、考核结果指导性不强,影响了绩效考核的科学性。

3构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区,实现从绩效考核向绩效管理的提升,按照现代企业管理思想,建立起完整科学的绩效管理体系,不断提升企业的绩效水平,推动实现企业的战略目标。

绩效管理是人力资源管理的重要职能，企业实行绩效考核，是企业实现经济效益和社会效益，提高企业竞争力和市场份额的重要手段，有利于企业奖勤罚懒，扬优抑劣，将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来，以实现企业的发展战略，促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因，企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区，主要反映在如下方面：（1）对绩效考核的作用认识不足，结果为了考核而考核，绩效考核流于形式。

（2）过于迷信绩效考核结果，完全以绩效考核来衡量职工的能力。

（3）制定考核标准时生搬硬套，偏离本企业实情。

（4）看数字，重结果，轻过程，淡合作，难以发现影响工作正常开展的问题。

3.1加强宣传培训,确保绩效管理实施

企业绩效管理之所以出现上述问题,其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训,努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言,需要更新绩效管理观念,提升绩效管理能力,充分理解绩效管理方案,组织员工实施绩效管理。对基层员工而言,通过绩效管理,要及时了解自己工作中存在的问题和不足,明确改进的方向和目标,从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

3.2准确定位绩效管理,提升绩效管理水平

绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点,兼顾未来绩效改进与战略目标的实现,其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效,最终实现企业目标。因此,企业要根据自己发展的阶段和业务

的特点、企业文化等来组织实施绩效管理,努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

3.3科学设计绩效指标,客观制定考核标准

绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下,将企业的各项指标由企业到部门,由部门到个人,层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标,结合岗位的工作内容、性质,初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系,来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

3.4有效运行绩效循环,建立完整绩效体系

一个完整的绩效管理应该是绩效、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标,设计考核体系,确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段,要帮助员工不断改进工作方法和技能,随时纠正员工行为与目标的偏离,并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正,并及时反馈,使员工了解自己的绩效状况,明确下一步的奋斗目标。完成考核后,

要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中,同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等,形成有效的绩效激励体系。

3.5绩效管理与激励体系

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

3.6提升绩效管理水平的措施

(1)人尽其才，才尽其用。运用人才考评系统，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的工作，使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、

能、勤、绩”状况。

(2)发展企业文化，平时多激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在一些企业，员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念，而没有意识到是为了自己的生存而工作，努力工作不是为了其他的人或他人的利益，而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

(3)各级领导和行政管理部门以身作则，避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火，不许百姓点灯”，甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊，就容易导致一线员工阳奉阴违，难以充分提高其工作积极性，难以提高工作效率。

(4)建立科学考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的可尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩的，没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩，促进各管理部门员工纠正“门难进，脸难看，事难办”、“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

(5)提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

(6)把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的中国培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高自己的绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。