人员的流失原因及对策分析

人员的流失原因及對策分析

摘要：随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。员工流失是现代企业管理方面一个影响很大的问题，并且正越来越成为国家、企业倍感关注的话题。

关键词：人才，流动，流失，管理

人员流失的原因

据XX企业人员流失状况的调查资料显示，目前企业人员流失的原因呈现多样化的发展趋向。通过对一些离职员工的访谈和调查，发现人员流失主要有如下几个原因：

原因一：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位的要求的，不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人

际关系或工作关系而导致离职的；

原因二：部分员工因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备继续学習，但公司不能提供此类条件造成了这些员工的离职；

原因三：出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司；

原因四：公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部

选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人

发展空间；企业人力资源管理严重地影响了员工的积极性和进取心。

人员流失的对策

有效的人力资源战略管理

人力资源战略作为企业的职能战略之一，是使人力资源管理与企业战略相互配合和支持的重要手段，关系到企业最根本，长远的竞争能力。故制定和实施有效的人力资源战略中，应做好人力资源规划、人员选聘、人员培训和人员绩效考评。

1>在人员选聘方面，应坚持计划性原则、公正性原则和科学性原则。把好选聘员工的关口是预防员工流失的基础，公司不仅要从招聘和选拔之人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且可聘请人事测评专家参与员工招聘，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。

另，企业应认识到，外部招聘可以选拔有相应经验的优秀员工，只需少量培训就可以担负起重

任，满足了近年来公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且会在一定程度上影响到公司员工的士气。因此，要及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，建立员工晋升的通道，激励员工士气。

2>在人员培训方面，应包括思想政治教育，基础文化教育，技术业务培训，管理知识培训，法律政策及制度培训等方面。同时，公司领导应该认识到，作为成长型企业，知识型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要

的。因此，公司可进一步加强了培训工作。首先，通过猎头公司高薪

聘请某著名外资公司的原培训经理，对公司的培训工作进行了系统的变革；其次，培训内容更加丰

富，既包括职业技能的培训，也涉及公司管理、员工基本素质等的培训。培训方式既聘请有专长的

公司员工或外部专家进行公司内部培训，也采用和大学、培训公司联合培养的方式，甚至采用委托

培养方式培养在职硕士、博士，满足有这种需求的优秀员工的需要。这种方式满足许多优秀员工对

职业生涯发展的需要。

创造有利于员工发挥才能的环境

企业吸引、留住人才的关键在于充分承认和体现员工的价值。要创造一个尊重人才的氛围，认识到每一位员工都是潜在的人才，人力资源开发的责任是使他们成为现实的人才。为了调动专业科技人才的积极性和主动性，可以考虑：一是研究专款进行专业研究立项。二是每年举办一次科技论文成果发布会，对获得科技进步奖、技术改进奖的人员给予物质奖励，制定相关的科技人员奖励办法。三是实行干部竞争上岗，为年轻专业科技人才提供公平竞争、充分发展的机会。在日常管理上建立严格的考核制度，对考核优秀者给予奖励，不合格者进行降职或降薪。四是加强沟通，切实从思想上、生活上、家庭上关心专业科技人才，解决人才的后顾之忧，极大地释放他们的创新潜能。

对要求流动的员工真诚挽留

对要求流动的员工，企业要了解他们的想法和困难，要动之以情，晓之以理，真诚地挽留。对经过工作仍坚持流动的人员要给予理解，与他们保持友好的联系。这样对稳定现有员工，获取流出者及其流入单位的有关信息，甚至吸引流出员工重新回归都有好处。对这个问题要有战略眼光，切忌反目为仇。

制定有效的激励制度

一是决策权激励。核心员工具有较强的自主性，更强调工作中的自我引导，核心员工往往比管理者更加专业，下放权力满足了核心员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。二是弹性时间激励。在适宜的岗位上，可推行弹性工作制，由于核心员工具有较强的自主性，他们更喜欢独自工作的自由和刺激，及更具张力的工作安排，让员工在工作时间安排上行使一定的自主权，使得他们可能把工作调整到效率最高的时候，可以提高员工士气和生产率。三是挑战性工作激励。核心员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可，他们热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

建立合理的薪酬制度

首先要给予核心员工以绩效挂钩的合理薪酬。一方面，设立绩效浮动奖金，有选择地公开核心员工的绩效考核结果，并根据简单有效的等级分布制来确定绩效；另一方面，根据核心员工的等级及绩效，制定相应的年薪制、股票期权制等。在为核心员工提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要使薪酬结构满足核心员工的个性化要求。其次要给予核心员工以公平竞争的合理薪酬。企业应设计和实施合理的薪酬制度，支付有竞争力的薪酬。对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们应得的价值，也应远远高于企业平均薪酬。因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才可能不被竞争对手挖走。

人才是企业的灵魂，企业的竞争就是人才的竞争。“精英”太多，企业也许不太稳定，没有“精英”肯定无所作为，关键是必须象乐队那样，和谐、默契。创造良好的工作条件和环境，作到“人”“事”相宜，给每个员工提供施展才华的空间，给年轻人留出位置，使企业员工不断拼搏进取，增强团队意识和企业凝聚力。这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失。

【参考文献】

[1]张大方：浅析国有企业人才流失现象.商场现代化，2006，（34）

[2]张明，于恒：国有企业人才流失根源及对策分析[J].商业经济：2005年11期

[3]雷银生：企业战略管理教程清华大学出版社2006年8月第1版