本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系~~

【案例导入】

A. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系

位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：

①2名员工协助供应商改善员工管理；

②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；

③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；

④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；

⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；

⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；

⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；

⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。

本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly 建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。

在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。

思考：

1.试分析本田公司与供应商、保斯公司与运输服务公司之间的供应链合作关系是如何取得成功的？

1,把当地的资源通过整合后变成本田公司的有效竞争优势，上游采购以虚拟经营来满足自身的生产需求；

2,通过扶持和技术外援与合作伙伴在管理、技术、质量上强强合作，建立良性的战略合作伙伴关系；

3,强化公司间各层的互动与了解，彼此学习、交流和建议，双方合作透明化。

4,通过当地的资源整合，可以使成本并不是最低化但绝对是最优化；

5,以“快”保证市场占有率和利润最大化，库存最小化。

2.你认为企业应该如何选择合适的供应链合作伙伴？

(1)合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力。仅是单个企业具备核心竞争力或者合作企业具备的核心竞争力无法整合，都不能从整体上、宏观上提高整条供应链的运作效率。

(2)拥有相同的价值观和战略思想。企业价值观的差异主要表现在：是否存在官僚作风；是否强调投资的快速回收；是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在：市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败告终。

(3)供应商的财务状况是否稳定。供应商的财务状况直接影响到其交货和履约，如果供应商的财务出现问题，资金周转不灵，或者倒闭破产，将会造成自身供料不足，甚至出现停工的严重危机，因此，供应商的财务状况是考察供应商长期供货能力的一个重要指标。

(4)供应商内部组织与管理是否良好。供应商内部自治与管理是关系到日后供应商服务质量的因素。供应商内部组织机构设臵是否合理影响着采购的效率及质量，如果供应商组织机构设臵混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时、高质量地完成。

(5)供应商的人员状况是否稳定。供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标。若平均年龄偏高，表明供应商员工的流动率较低，相反也可以显示出供应商无法吸收新员工的加入，从而缺乏新观念、新技术的引入。

(6)双方的相互依赖程度是否对称。由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效地运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐就形成对彼此的依赖。研究表明在对称性的合作关系中，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效。

(7)双方相互间是否信任。信任是指合作双方相信彼此在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前都会考虑给对方带来的影响。企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地满足了顾客需求，而且有利于合作关系从操作层面向战略层面转变。战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，而相互猜疑往往是合作关系破裂的主要原因。

(8)双方高层管理者愿景是否一致。高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。如果合作双方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就会只满足于传统的操作层面的合作关系。因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，并充分理解和利用合作所带来的市场机遇，建立与合作伙伴一致的愿景目标。

供应链管理

供应链管理实施供应链管理，目的在于缩短接单及交货周期、降低原材料及成品库存、提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及服务的品质、掌握产销过程最真实的信息、加速货款回收、改善公司与顾客及供应商的关系。供应链管理（SupplyChainManagement），企业界热门的新话题。1960年代企业的管理（Logistics），仅发挥企业价值链中片段、凌乱的功能，到了80年代，生产及物料管理、运输和配销等作业，才进行部分的整合。真正全面整合的“供应链管理”，到了90年代中期才兴起，这完全是从客户需求导向出发。企业为何需要SCM？所谓的“供应链管理”（SCM）是指将产销活动中各流程加以整合，使企业能以最快的速度，将产品由概念、研发到推向市场。企业为什么需要供应链管理呢？这是因为企业组织中各部门虽努力于各自文化的改善，但企业总体绩效却不见提升。眼见顾客的需求越来越多样化，对品质的要求愈来愈高，市场竞争日益强烈，公司内却欠缺整合性的资讯系统，应付外部环境的快速变化。实施供应链管理的目的在于缩短接单及交货周期，降低原物料及成品库存、提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及服务的品质，掌握产销过程最真实的信息，加速货款的回收，改善公司与顾客及供应商之间的关系。在这个过程中，牵涉到多种管理规则和实践。例如订货就牵涉到有多少种物料来源，批发

作业则需顾及到多少需求，运输时也要考虑到用最好的品质、最快的速度和最合理的成本，仓储作业也顾及采购的量。企业认为整合的供应链管理可以减少仓储成本50％、即时运输的品质可以提高40％，整个运输过程所花的时间可以减少27％。特别是一些外资三来一补厂，由于产品生命周期缩短，国外大厂均提出缩短交货期的要求，由此也凸显出供应链管理的重要性。例如电脑业的供应链成本平均占盈余的12．2％，但是有成功的供应链管理的企业，这项支出却仅占盈余的5．8％。如果是物料买进付款到收到货款的时间，电脑业平均是106天，供应链管理成效良好的企业，却可以缩短到25天。供应链管理（简称SCM）是继ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源规划）之后，企业关心的新主题。两者相较，ERP着重过去历史资料的分析，而且是人为的试算。SCM则是以现在、过去的资料和现有的资料做分析，并且是由电脑自行运算。改造流程的两个导向供应链的流程是改造或改善，可从范畴（scope）和深度（complexity）两个角度来思考。企业的目标是决定该在那个变化的部分，投入改造的努力。企业供应链流程如何进行改造？其本上是从使命导向，或问题导向来衡量。使命导向追求差异化，问题导向追求效率。因此，前者的流程范围须根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚而容易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合；问题导向改造的重点则是流

供应链集团公司及其核心竞争力

供应链公司的核心竞争力供应链管理与服务企业通过商业模式与供应链服务创新，可以改变、优化供应链的组合结构、运作方式和利益分配关系，在帮助供应链企业增强盈利和抗风险能力的同时，获得自身的市场空间和独特的竞争优势。供应链管理无论在国内还是国际上都还方兴未艾，之前业界在这个领域中更多的是从供应链节点企业的角度进行研究，从供应链管理与服务企业的视角进行探讨的并不多。近年来新的供应链管理模式与专业性供应链管理与服务企业不断涌现，像UPS、联合利丰、怡亚通、年富等企业的创新实践正在改变供应链的运作方式并推动该行业不断向前发展。如何在全球化产业分工、横向整合等大背景下，结合国情，在参与产业链分工，为客户提供更有价值的服务中打造自己的核心竞争能力，成为供应链管理与服务企业面临的共同课题。供应链与企业核心竞争力核心竞争力作为公司的战略基础，是企业在生产经营或服务活动中所具有的独特的，并能长期为用户创造特殊价值

的技术或技能。目前，经济全球化已经进入了供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链管理，能增强企业的核心竞争力。所谓供应链管理，就是利用现代信息技术全面规划、管理生产及流通过程供应链上、下游企业的商流、物流、资金流和信息流。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业分工合作、优势互补，充分发挥各自的核心竞争力，从而更有效地实现客户价值。供应链管理强调的是分工与协作、共生共赢，追求的是整个供应链的系统优化和各个环节之间的高效率信息交换，以达到总成本领先、提供的产品或服务最好的目的。这种管理思维，已经在国内外许多企业中得到应用，并取得了巨大的效益。供应链管理提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：实施供应链管理可以将运输成本下降5%-15%，将整个供应链的运作费用下降10%-25%；采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业的资产运营绩效提高15%—20%；缩短企业订单处理周期，可以使平均订单处理周期缩短25％-35％；整个供应链的库存可以下降10%-30%；北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%；可使企业的准时交货率提高15%，订单处理周期缩短25%—35%。

江苏合邦供应链管理有限公司_中标190924

招标投标企业报告江苏合邦供应链管理有限公司

本报告于 2019年9月24日生成您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的数据快照目录 1. 基本信息：工商信息 2. 招投标情况：中标/投标数量、中标/投标情况、中标/投标行业分布、参与投标的甲方排名、合作甲方排名 3. 股东及出资信息 4. 风险信息：经营异常、股权出资、动产抵押、税务信息、行政处罚 5. 企业信息：工程人员、企业资质 * 敬启者：本报告内容是中国比地招标网接收您的委托，查询公开信息所得结果。中国比地招标网不对该查询结果的全面、准确、真实性负责。本报告应仅为您的决策提供参考。

一、基本信息 1. 工商信息企业名称：江苏合邦供应链管理有限公司统一社会信用代码：91320612MA1NRNPC7J 工商注册号：/组织机构代码：MA1NRNPC7 法定代表人：万李辉成立日期：2017-04-17 企业类型：有限责任公司经营状态：在业注册资本：1000万人民币注册地址：南通市通州区先锋街道工业园区南区营业期限：2017-04-17 至 / 营业范围：供应链管理；普通货物仓储、搬运、装卸服务；普通货物道路运输；国际、国内货运代理及咨询服务；代送物品服务；服装及面辅料、服饰、鞋帽、针纺织品及原辅料、床上用品、皮革制品、饰品、日用品、化妆品、办公设备、健身器材、机械设备及配件、机电设备及配件、建材、五金产品、包装材料的销售；食品经营（按《食品经营许可证》核定的主体业态和经营项目经营）；电动汽车的销售与租赁；劳务派遣经营；以服务外包形式从事货物搬运、整理、包装的经营活动。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）联系电话：*********** 二、招投标分析 2.1 中标/投标数量企业中标/投标数：个（数据统计时间：2017年至报告生成时间） 1

本田供应商体系一览

本田供应商体系一览东风本田领域供应商零部件发动机系统八千代工业（武汉）有限公司燃料箱武汉荒井密封件制造有限公司油封肇庆市丰驰精密金属制品有限公司支架，凸轮轴承盖，进气歧管，衬板框架，轴承角撑架，汽车发动机缸体，缸盖模具道轨，滑轨类，镶块类，入子

类，型芯销类，配水板类，点冷管类肇庆本田金属有限公司缸盖，活塞，岐管等铸造件无锡福兰德科技有限公司汽车发动机缸盖，缸体，进气歧管，涡轮壳等铝合金金属型或砂型重力和低压铸造自动化集成生产线。保定隆达铝业有限公司汽车发动机用铸造铝合金锭ADC12，AC2B 信阳贝恩银光活塞销有限公司活塞销，气门挺柱，气门摇臂轴等大丰工业（烟台）有限公司发动机轴瓦，衬套，止推边上海特殊陶业有限公司火花塞

本田汽车零部件制造有限公司汽车变速箱，曲轴，连杆等零部件宁波合力模具科技股份有限公司汽车发动机缸体，缸盖，进气歧管及汽车零部件铸造模具信阳银光机械有限责任公司活塞销，气门挺柱，气门摇臂轴等杭州泰贺塑化有限公司滤清器进气管，汽车发动机空气管等成都万友滤机有限公司空气滤清器，塑料进气岐管，汽油滤清器，机油滤清器，动力转向油杯，进气谐振器炭罐等十堰固诺尔汽车油箱有限公司燃油箱及托架，储气筒等东风（十堰）发动机部件有限公司

离合器总成，飞轮齿环总成，飞轮壳，主轴承盖，摇臂轴总成，凸轮轴，活塞销，离合器外壳，进排气管总成，端面板武汉金丰汽配有限公司催化转换器、消音器、尾气排气管理研汽车配件（武汉）有限公司活塞环东风汽车有限公司商用车铸造一厂汽缸体，汽缸盖，变速箱壳，曲轴，凸轮轴，，进气歧管, 排气歧管，制动鼓，摇臂等安庆帝伯格茨活塞环有限公司活塞环底盘系统伟福科技工业（武汉）有限公司副车架、制动器广州昭和汽车零部件武汉分公司转向装置、减震器三樱（武汉）汽车部件有限公司

供应链工作职责 (1)

一、目的： 1.1.可作为供应链开展工作的规范依据。 1.2.可作为公司领导考核供应链工作业绩的衡量依据。 1.3.可作为与物流计划、物流仓储、制造部人员、供应商工作中相互监督与协作配合的依据。二、范围 2.1.按物流计划所下达的采购计划要求的交付时间内交货的所有订单物料及生产线的物料异常协调。三、流程： 3.1.供应链接到物流部计划科下达的采购计划后，2小时内将采购计划中的物料采购数量、技术方案、纸全确定是否齐全，如不全的，及时做好《图纸异常》并抄送研发部相应产品经理和技术员，提醒技术员尽快完成图纸下发，采购订单和图纸方案未及时下发造成整车延期交付的，则依据《采购订单计划实施控制措施》进行考核，同时将采购计划转化为《采购单》或《采购合同》；同时将《采购单》、《采购合同》、物料技术方案、图纸以邮件或传真的形式发送供应商。 3.2.供应商收到《采购单》、《采购合同》、物料技术方案、图纸后，1小时内处理完成技术方案、图纸、采购价评定，并确认交付期是否满足，如不能满足，于2小时内反馈给相应的供应链成员。 3.3. 供应链成员与供应商交期无法达成时，由供应链成员牵头，组织相关评审人员参与，召开订单异常评审问题处理方案会议，商议解决；如不能达成，上报上级领导协调处理，具体参见《订单二次评审》或《紧急订单评审》评审流程。 3.4.供应链与供应商交期达成OK后，供应商安排进行备料、制作、发运工作，过程中出现异常由供应商自行解决并及时报供应链备案知晓和评估订单风险，其中批单物料应与计划科统一协调安排，要求供应商根据要求交付的进度提供《批单交付进度表》，供应链则根据《批单交付进度表》进出跟踪反馈，达成后依然未能按交付时间交付的则依据《供应商延期交付考核管理办法》

集团公司供应链管理

集团公司供应链管理北京机械工业自动化研究所尹丹云高显岳集团公司供应链管理与单一企业的供应链管理，在管理的角色与运作层面、资源优化范围、组织边界以及税收筹划等方面都有所不同，其关注的重点在于集团内部多组织供应链的运营与优化，通过对集团内部下属企业的供应链实施整合、协作，形成优化后的集团级供应链系统，从而给集团管理带来整体效益的提升。不同的集团管控模式下，集团供应链管理在集团管理中体现出的重要性程度不一，如财务管控型的集团，集团供应链管理一般不是集团管理关注的重点，而对于操作管控型的集团而言，集团供应链管理是其实现集团资源管控，资源共享、协同运作这一目标，最迫切需要关注、最为关键性的一环。集团供应链管理包括集团采购、集团营销、集团物流、集团供应链计划等纵向的业务体系内容，也涉及相关的集团供应链组织设计、供应链业务流程优化、供应链风险控制和供应链业绩评价等横向管理体系内容，纵横两方面的交织体现了集团供应链管理的复杂性与困难性。我国企业集团发展历程不长，在集团供应链管理方面的实践探索有个逐渐成熟的过程，当前，集团公司在供应链管理上仍广泛存在着如下方面的问题：集团供应链协作实现困难集团内部资源不能集中调配，共享差集团难以利用其供应链运营模式实现标准化的扩张集团运营风险无法实现有效控制集团物料采购无法体现规模效应 …… 供应链的快速、高效运营将成为集团，特别是操作管控型集团核心竞争力的关键所在，解决集团供应链管理方面的难题，将大大提升集团的整体竞争力与价值创造能力，使集团能在生产、客户、供应商、渠道、物流、仓库等资源方面实现共享，取得规模效益的同时，降低内部交易成本；同时，在集团级供应链整体协调运营下，能充分保证集团供应链资源配置的均衡，产、供、销、能力的动态平衡与时实响应。另一方面，通过集团上下游公司间生产产品的协调分配，在实现单企业规模制造的同时，也能利用集团内部转移价格的设计实现集团整体的税收筹划，降低集团整体税负。如何实施供应链管理才能达到为集团创造价值的预期目的？最重要的是做到集团供应链资源的集中管理，而要取得集团供应链资源的集中，首要是要能确保集团内有关供应链信息能及时传递、上下间的垂直采集顺畅，信息在集团整个供应链体系中能集成共享。要做到这点，集团就必须要依靠先进的供应链管理信息系统的支撑，才能发挥出高效的作用，实现集团管控的需求。作为我国机械制造业信息化长征路上的开拓者，北京机械工业自动化研究所一直走在制造业管理信息化研究的最前沿，积三十年ERP 系统设计、开发与实施服务的经验，结合我国大型企业集团的发展需求和最新的网络技术特点，独立自主研发出集团管理信息化系统RS10（集团版）。在供应链管理系统部分，针对集团管控的需求特点开发出集团销售管理子系统、集团库存管理子系统、集团采购管理子系统、集团运输配送管理子系统、集团供应商管理子系统等模块，提供了一套完整的集团供应链信息化解决方案。集团供应链管理框架图如下示：电力设备网 h t t p :/ /w w w .c e p e e .c o m

供应链管理职位分析

供应链管理职位技能分析 1、企业：瑞安市杰邱思乐鞋业有限公司职位：供应链总监要求： 1.能够熟练操作ps dreamweaver 等办公软件 2.有良好的沟通能力，判断力与决策能力，计划与执行能力，责任心及事业心强。 3.善于分析目标消费者的需求，具有丰富的品牌管理、数据分析经验，掌握财务管理知识 4.鞋类行业的相关工作经验，熟悉知名运动、潮流、休闲品牌.能跟得上潮流2、企业：南京顿唐网络科技有限公司职位：供应链运营经理要求：1、最低学位专科以上，应届生亦可 2、能独立制定运营流程，完善部门考核机制； 3、接受过领导能力开发、战略管理、财务管理及项目管理等方面的培训； 4、具有较强的领导与组织协调能力，判断力与决策能力，计划与执行能力，责任心及事业心强。 3、企业：招远市恒瑞纺织品有限公司 .职位：供应链总监要求： 1、能够熟练操作ps dreamweaver 等办公软件 2、最低学位大专以上.有3-5年工作经验 2、在童装方面有自己独特的见解 3、有良好的沟通能力判断力与决策能力，计划与执行能力，责任心及事业心强。

4、可以操作直通车.营销宝.麻吉宝等 4、企业：济南励尚经贸有限公司职位：供应链高级经理要求：1.熟悉女装出入厂物流.以及制作流程 2.熟悉材料订购、国内物流、，具有分析问题、解决问题的能力； 3.掌握物流成本分析与控制； 4.具有良好的沟通能力和组织能力； 5.熟练使用ps dreamweaver 网页设计等办公软件； 5、企业：长安福特汽车有限公司职位：供应链经理SCM Manager 要求： 1、围绕物流部的年度方针部署（Policy Deployment），制定供应链各小组的年度目标和工作指标，并确保小组成员都明确了解该目标并为之努力； 2、执行既定的政策，流程，方针和标准，确保团队目标的达成和工作业绩的持续改进 3、定期回顾相关文件，确保流程，方针等及时更新，寻求业务操作流程的持续改进； 4、协调相关小组及其他福特机构，确保信息的及时沟通和反馈； 5、实施供应链战略规划，促进团队的发展，培养和发展员工以适应可能的变化和更具挑战性的工作要求； 6、企业：天台县锦途汽车用品厂职位：供应链总监要求：1、本科以上学历，具有国际贸易、采购、经济学等相关专业知识

集团企业供应链管理之我见

随着市场竞争的日趋激烈，对于生产制造型企业来说，供应链管理水平的高低直接影响到企业的运营成本和运营效率。目前很多企业都可以通过建立供应链信息管理系统，实现对供应链的高效管理。但是对于集团企业来说，与单体企业管理有很大的不同，其供应链管理不仅仅是通过信息化手段实现商流、物流、资金流和信息流的畅通流转，还涉及到集团与下属企业各层级管理机构之间的责权划分和管理协同，其供应链管理更为复杂。 “管理需要专业化，而管控需要系统化”。对于集团企业来讲，存在多个管理层级，供应链管理涉及集团与下属企业（分公司、子公司、事业部等）在“产、供、销、人、财、物”等业务条线和管理条线上的分工与协作。这就需要构建集团供应链管理体系，完善组织架构，明晰责权界面，理顺管理流程，制定考核机制，使集团整体供应链管理科学高效，抵御风险。我们通过对大量生产制造型集团企业供应链管理系统的研究，提出如下的集团供应链管理体系建设模型。总体来说，集团供应链管理体系的构建可以分为三个步骤：一是集团供应链管理组织架构的建设与完善；二是集团供应链管理业务系统的设计与开发；三是通过信息化手段，支撑集团供应链管理体系的落地与实施。本文将详细介绍集团供应链管理组织体系的构建，这也是设计集团供应链管理业务体系和实施信息化的基础和前提。一、基于集团战略的供应链管理体系构建 “战略决定结构，结构传承战略。”对于单一产业的集团企业来说，对下属业务单元的产业政策是统一的，可以依据集团的发展战略和竞争策略，结合该产业供应链管理需求与特征，围绕供应链管理的核心环节，如采购、生产、销售、物流、仓储等，明确集团总部与下属业务单元的责权界面和管理关系，以发挥集团协同效应和规模效应、降低运营风险为目标，构建集团整体的供应链管理体系。而对于多产业集团来讲，首先需要明晰各产业群在集团内的发展定位，如在集团业务组合中的地位，以及在集团阶段发展战略中的布局。以此为基础才能选择集团总部与各产业群的管理和业务关系、集分权程度，相应的也将明晰集团对各产业群的管理重点和适用的管理方式。

广本供应商手册

供应商质量保证手册广州本田汽车有限公司

二零零三年二月前言广州本田汽车有限公司（以下简称GHAC）于1999年制定了供应商质量保证手册，为供应商制定基础文件提供了指导原则。随着GHAC 的发展及零件国产化的增多，需要供应商更加理解GHAC 的要求。 GHAC 的供应商质量保证手册是在本田的质量保证手册的基础上制定出来的，它能帮助供应商了解在零件开发阶段、零件量产准备阶段和批量生产阶段需要采取什么行动和需要制定什么文件。为了帮助供应商达到和保持良好的供货质量并证实供应商具有这种能力， GHAC 需对供应商设备、体系、工序、文件等情况进行检查 (QAV) 。相互合作、理解和及时采取措施对GHAC 和供应商双方都是有利的。本手册版权属于广州本田汽车有限公司本手册版权属于广州本田汽车有限公司本手册版权属于广州本田汽车有限公司。。未经广州本田汽车有限公司（GHAC）的书面许可，本手册任何部分的内容都不能复制、储存在可恢复系统或以任何其它形式和手段如：电子、机械、影印、翻拍、录音等进行传送。供应商不得以任何方式将广州本田汽车有限公司（GHAC）的体系内容提供给第三者。广州本田汽车有限公司供应商质量保证手广州本田汽车有限公司供应商质量保证手广州本田汽车有限公司供应商质量保证手册册应由供应商的高层管理部门签收。签收的复印件将由发放手册的质量部门保留，以便进行手册更新和发放的管理。本手册将会定期更新，以确保大家清楚知道GHAC 的质量要求。本手册管理编号本手册管理编号：： GH GH--SQCS SQCS-- 1 03-02-01 品质基准书等表格修改梁庆玉

供应链管理办法

供应链管理办法第一章总则第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。第二条本办法适用于公司及控股子公司。第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。 6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名

录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。第五条供应链管理原则 1、能够与厂家直接签署的杜绝从分销商采购。

集团供应链管理模式

集团供应链管理模式集团供应链管理模式集中米购模式面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式: 集中决策、分散采购、分散结算模式集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达

采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。集中销售模式为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式: ■集中决策、分开销售、发货、开票模式集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行销售政策和对销售过程的监控与管理，负责自己范围内的销售订单工作。各分公司接到客户订单后，安排生产。产品完工入库后，分公司按销售订单调配发货给客户。最后分公司根据销售出库单与客户结算收款。 ■ 集中销售、分开发货、分散开票模式集团总部负责制定销售政策和处理销售订单业务，分公司负责执行销售政策。由销售公司统一处理客户订单，并发出发货通知单给各分公司。分公司按收到的发货通知单进行生产，产品生产完工入库后，直接发货给客户。分公司再依据出库单与客户进行结算收款。 ■ 集中销售、分开发货、内部调拨、集中开票模式集团总部统一制定销售政策，分公司负责销售策略的执行。某个分公司接到客户订单，发出发货通知单给另一个分公司，进行内部调拨;另一分公司接到发货通知后，安排生产并直接发货给客户。前一个分公司向客户结算收款，再与另分公司进行内部结算。 ■ 集中销售、集中发货、内部调拨、集中开票模式集团统一制定销售政策给各公司执行。某个分公司接到

《供应链管理》

《供应链管理》课程

前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。目前合作权威机构：中国管理科学研究院（中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343）根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。

《供应链管理》培训收益： 1、掌握供应链流程规划的方法； 2、掌握供应链流程设计和优化的工具和方法； 3、学习在供应链运营中运用先进的计划、采购、生产、库存、运输策略和技术； 4、掌握供应链流程规划的方法和供应链环境下的战略规划、职能、采购、库存控制、交付与回收、策略。培训背景：克莱斯勒是如何每年节省17亿美元的？吉列是如何短期内消化掉4亿美元库存的？戴尔和亚马逊是如何使物流系统脱胎换骨的？西门子CT是如何把项目时间从6个月缩短到两个星期的？今天激烈的商业竞争发生在竞争者的供应链之间，只有能够以更快速、高效的方式向消费者提供商品的商家才能获胜。比如戴尔和亚马逊，二者都通过改变公司的生产、配送和销售产品的方式革命性地改变了所在的整个行业。但它们不是孤立的。通过改进供应链，西门子CT将项目周期从6个月缩短到两周，吉列短期内消化掉了4亿美元的库存，克莱斯勒更是每年节省了17亿美元。现代制造业已经将生产过程的时间和成本压缩到极致，供应链成为降低成本获

供应链管理

供应链管理在青岛YC进出口有限公司的实施现状及对策分析摘要：改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 供应链管理作为一种新的管理思想,对传统经营理念提出了挑战，是高度信息化的21世纪企业适应全球竞争的一个有效途径。目前，供应链管理正处于蓬勃发展时期。本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对青岛YC进出口有限公司的实地调查，分析该公司实施供应链管理的现状，存在问题并提出相应的对策。企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。基于企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。一、供应链及供应链管理的含义（一）供应链的含义供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。 “供应链”的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应该包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。另外，全球著名市场咨询机构国际数据公司IDC的《制造业视野》（IDC Manufacturing Insights）最新研究报告指出：制造企业将“移动”及“云”列为供应链中四大新兴技术中最重要的两项。

集团供应链管理模式

集团供应链管理模式 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

集团供应链管理模式集团供应链管理模式集中采购模式面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式：集中决策、分散采购、分散结算模式集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式

集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。集中销售模式为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式：■集中决策、分开销售、发货、开票模式

供应链管理的概念及内容.docx

谢谢你的观看第三节供应链管理的概念及内容以上介绍的是供应链的概念，对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反应（QuickResponse，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充（Continuous Replenishment），等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。一、供应链管理的概念计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。二、供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。由图2-3可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。图2-3 供应链管理涉及的领域

中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法

中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法第一章总则第一条为规中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）物资供应商（以下简称供应商）管理，根据《中国石油天然气集团公司物资采购管理办法》和《中国石油天然气集团公司境外项目物资采购管理办法》，制定本办法。第二条本办法适用于集团公司总部部门、专业分公司及集团公司全资子公司、直属企事业单位（以下统称所属企业）供应商管理。集团公司和所属企业的控股公司通过法定程序实施本办法。第三条本办法所称供应商是指为集团公司和所属企业提供物资的经营者。包括一级采购物资供应商和二级采购物资供应商。一级采购物资供应商是指提供一级采购物资和境外项目总部管理目录物资的供应商；二级采购物资供应商是指仅提供二级采购物资和境外项目总部管理目录以外物资的供应商。第四条本办法所称供应商管理包括供应商准入、供应商考核评价、供应商日常管理等。

第五条集团公司供应商管理实行统一归口，两级管理。第六条集团公司供应商管理遵循以下原则：（一）公开自愿，少量优秀；（二）动态管理，资源共享；（三）全球寻源，互惠双赢。第七条集团公司建立统一的供应商库，通过物资采购管理信息系统实现管理。集团公司及所属企业物资采购应在集团公司供应商库中选择供应商。国家或集团公司规定必须公开招标采购的，以及境外项目所在国法律、项目协议、公司章程对选商有限制性规定的除外。第八条集团公司择优发展战略供应商，实行统一管理。与战略供应商建立战略合作伙伴关系，通过与供应商的协同协作，提升核心价值，互惠共赢，实现采购增值。第二章机构与职责第九条集团公司物资采购管理部是集团公司供应商归口管理部门，履行以下主要职责：（一）制订集团公司供应商管理规章制度；（二）负责一级采购物资供应商管理；（三）负责集团公司战略供应商管理；（四）负责集团公司供应商库管理；

广本供应商名录

供应商编号供应商名称 41001 广东龙马电器工业总公司 41002 广州市海缝机械零件制造有限公司41003 佛山市荃惠汽配股份有限公司41004 广州丸顺汽车配件有限公司41005 伟福科技工业（中山）有限公司41006 广州爱机汽车配件有限公司41007 广州艾帕克汽车配件有限公司42001 靖江轿车配件厂 42002 靖江华达汽配制造有限公司46001 厦门成宇交通器材有限公司51001 丽光精密(中山）有限公司51002 广东珠海铭祥汽车工业有限公司51003 广州骏兴汽车零部件有限公司51004 广州骏安汽车内饰件有限公司51005 广州市豪华汽车座垫厂

51006 广州市华旺汽车塑料件有限公司51007 广州市中新塑料有限公司 51008 广州市海珠区信达塑件电器厂 51009 怡丰（番禺）发泡胶厂有限公司51010 广州维高集团有限公司广州思达标牌厂51011 广州提爱思汽车内饰系统有限公司51012 东莞大日化工厂有限公司 51013 广州森六塑件有限公司 51014 东莞利富高塑料制品工场 51015 广州长濑 51016 广泽塑胶 51017 八千代工业（中山）有限公司 51018 东莞城区共信科技制品厂 51019 广州吉兴汽车内饰有限公司 51020 东莞百乐士汽车精密配件有限公司51021 日固特（广州）防音配件有限公司

51022 中山富拉司特工业有限公司 52001 上海福海龙织物有限公司 52002 无锡吉兴汽车内饰件有限公司 52003 扬州汽车塑料件有限公司 52004 苏州东伸汽车地毯有限公司 52005 上海利富高塑料制品有限公司 52006 宁波四维尔汽车装饰件有限公司 52007 余姚市永佳电器厂 52008 上海三井复合塑料有限公司 52009 温州市环球汽车衬垫有限公司 52010 上海埃姆哈特紧固系统有限公司 52011 宁波帅特龙车辆部件有限公司 52012 上海安凯希斯汽配有限公司 52013 天合（宁波）电子元件紧固装置有限公司53001 天津丰田合成有限公司 53002 琳得科（天津）实业有限公司

供应链管理有限公司员工手册

供应链管理有限公司员工手册颁布日期：2017年10月

序言欢迎你加入##供应链管理有限公司大家庭，愿##公司的工作成为你事业的新的起点。这是所有##同仁的手册，也是我们##公司对人员管理的基本准则，他的目的是帮助你在工作中不感到拘束，并且告诉你一些必须了解的信息，从而使你更快的融入公司团队，请你仔细阅读，经常重温手册会有助你在##公司充分发挥自己的才能。本手册阐述##公司的组织架构，经营规模，管理理念和人员职业规划等有关政策情况，帮助你更进一步了解公司的各项工作要求，同时还悉知你的权利、义务和责任以及必须遵守的各项规章制度。政策对公司的经营来讲是必不可少的，它有助你卓有成效，井井有序的工作。当我们在一起工作时，为了一个共同的目标。我们必须建立保护大家，并使大家共同受益的规则，我们都明白大多数人都渴望有互助、礼让、诚信的工作环境，为此我们确信本手册将会帮助你做到这一点。你的直属上司是你工作的主要指导人，他/她将负责你的训练，工作安排及你的个人发展。当你在工作上有有疑惑或遇到困难时，请首先与你的直属上司沟通，当他/她无法帮助你解决问题时，请咨询公司董事会领导，寻求公司最高管理层的帮助。总之，愿你在##供应链管理有限公司工作开心，事业顺心。 ##供应链管理有限公司行政部 2017年9月11日

第一章：公司简介一、公司介绍： ##供应链管理有限公司，创建于2017年9月。注册资金为2千万。独立法人股份制，是一家物流运输企业。公司自成立以来，以团结务实、求真创新的经营理念。为顺丰快递，德邦物流运送快递邮件，深受业内好评。公司地址：上海市闵行区吴泾镇曲吴路589号6号楼405室二、组织架构：公司组织管理上有自己的结构，作为公司员工有权利了解它的内容，是公司经营思想的一种保证。为了适应日益变化的经营环境加公司自身的发展、壮大。公司组织结构也会变化。一旦变化，公司会不定期的通过书面方式公告于众。对于这一点员工应该有思想准备，并且经常明白自己的工作原理，并经常明白自己的工作位置，自己的主管和部门及其你的同事，这对你工作协调，计划是发展都是有益的。 ##供应链管理有限公司组织图：

集团供应链管理模式.doc

集团供应链管理模式一、集中采购模式面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式： 1、集中决策、分散采购、分散结算模式集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 2、集中订货、分开收货、分开开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 3、集中订货、分开收货、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公

司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 4、集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。二、集中销售模式为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式： 1、集中决策、分开销售、发货、开票模式集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行销售政策和对销售过程的监控与管理，负责自己范围内的销售订单工作。各分公司接到客户订单后，安排生产。产品完工入库后，分公司按销售订单调配发货给客户。最后分公司根据销售出库单与客户结算收款。 2、集中销售、分开发货、分散开票模式集团总部负责制定销售政策和处理销售订单业务，分公司负责执