供应商管理实战技能之三：如何与供应商建立合作关系
供应商管理实战技能之三：如何与供应商建立合作关系
【本讲重点】
供应商早期参与新产品研发
扶持与培育当地供应商
供应商早期参与新产品研发
1．让供应商早期参与研发的五大优势
◆缩短产品开发周期。平均可缩短30%～50%。
◆有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计。
◆改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改。
◆竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠。
◆大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。
2．三个函数关系图
◆从研发成本看
图7－1 供应商参与度与研发总成本
◆从采购的自由度角度看
图7－2 采购自由度与生产过程
◆从产品规格调整的成本角度看
图7－3 产品规格调整的成本与生产过程
根据以上3个函数图可知，如果从降低研发成本的角度来看，研发的成本与供应商的参与度成反比，通俗点儿说是指供应商的参与程度越高，研发成本也相应的就越低；从采购的自由度角度来看，从新产品的概念开始，到设计、准备生产、生产阶段与采购自由度成反比。而产品规格调整的成本，却与这一系列阶段成正比的发展。
3．供应商早期参与新产品研发流程
图7－4 供应商早期参与新产品研发流程图
扶持与培育当地供应商
【案例】
洛克维尔参与克莱斯勒产品设计
美国克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两家公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。
如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司成为克莱斯勒公司的总装、冲压、焊接和电力设备等部门设计计算机控制的独家供应商。
他们（汽车制造商和计算机控制系统设计商）之间是一种相互依赖的合作伙伴关系。他们的这种合作是行业内的首次合作。
两家公司的工程师在汽车设计的初期合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。
计算机控制是汽车制造过程中的重要部分。通过双方的紧密合作，可以达到降低成本、缩短开发和制造周期等目标，而且还有效地缩短了汽车进入市场的周期。与洛克维尔合作之前，克莱斯勒公司的开发和生产周期是26～28周，现在通过合作，已有效地缩短到24周。
【案例】
美国本田支持培育当地供应商
位于俄亥俄州的本田美国公司，非常强调与当地供应商的长期稳定的战略合作伙伴关系。本田公司总成本的80%都是用在向当地供应商的采购上，这在全球范围内是最高的比例。
本田美国公司选择的供应商是距离自己工厂最近的供货源，能更好地保证即时制供应。因此，本田能做到制造库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，只有27个美国当地供应商为本田美国公司提供价值1，400万美元的零部件，而到了1990年，有175家美国当地供应商提供了总价值超过22亿美元的零部件，而且
绝大多数的供应商距离本田美国公司不超过150里。1997年，本田公司在俄亥俄州生产的汽车零部件采购本地化率达到了90%，只有少数的供应商来自日本本土。事实上，强有力的当地供应商的支持是本田公司成功的重要原因之一。
本田公司与当地供应商之间是一种长期稳定的相互依赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的质量标准要求，就可成为其终身的供应商。本田公司在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的全面支持帮助，使其供应商成为了世界一流的供应商：
（1）本田公司有2名专职技术工程师为其当地供应商提供员工培训；
（2）有40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量；
（3）在质量控制部门配置了120名工程师解决进厂产品的质量问题；
（4）在塑造、焊接、模铸等关键领域为供应商提供了可靠的技术支持；
（5）成立各种特殊小组，帮助供应商来解决各种特定的难题；
（6）直接与供应商的上层沟通，以确保供应商ＱＣＤＳ等综合服务质量；
（7）定期检查供应商的运作情况，包括其财务和商业计划等方面的情况；
（8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的相互了解与沟通。
本田与都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一个很好的例子。早在1986年开始，本田美国公司就选择了都尼利公司为其生产全部的内玻璃，当时都尼利公司的核心能力就是生产内玻璃。
随着合作的加深，相互关系越来越密切，本田建议都尼利公司开始生产外玻璃，虽然当时这还不是都尼利公司的强项，但在本田的帮助下，都尼利公司成功地建立了一家新厂，生产本田的外玻璃。他们之间的交易额第一年就达500万美元，到1997年，已高达6，000万美元。
在俄亥俄州生产的汽车，是本田公司在美国销售量最大、品牌忠诚度最高的汽车，部分还返销日本本土。本田公司与其当地供应商之间的战略合作关系无疑是其成功的关键因素之一。
【自检】
请列举供应商早期参与研发的五大优势，同时，结合本企业的实际情况，制订供应商早期参与研发的计划。
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见参考答案7－1
【本讲小结】
让供应商早期参与研发是与供应商建立战略合作关系的最佳途径之一。这样做，不仅能有效地缩短新产品上市的时间、降低研发成本、提高产品质量，更能卓有成效地提高企业的市场竞争力。而扶持和培育当地供应商是与供应商建立战略合作关系的重要基础。
【心得体会】
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第8讲采购与供应商管理的发展趋势
【本讲重点】
耐克全球化采购经验借鉴
微软电子化采购经验借鉴
ＧＥ的采购价值分析
耐克全球化采购经验借鉴
1．耐克目标
全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化而努力。许多公司试图通过统一全球的顾客需要，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发成本，获得规模经济效益。然而，全球性寻源决策必须在全球标准化设计带来的规模生产优势和满足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之间作出平衡。
2．耐克现状
耐克公司是一个在供应基地既抓廉价劳动成本，又构建了先进技术能力的生动案例。耐克公司在全球是为整个产品而不是为某个部件进行寻源的。
在过去的20年中，耐克公司已发展了一个大约有40个供应点（主要在亚洲的一些低收入国家）的供应基地。结果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美国的成本仅为零售价的25%左右。
3．耐克成功原因
耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产在南韩和台湾（那时的低成本地区）进行。但随着这些国家工资率的提高，耐克又发展了新的更低的成本供应商——印尼和中国大陆。同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添一些新特性，如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，南韩和台湾的高级供应商，现在生产一些日益复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生产简单的劳动密集型产品。
微软电子化采购经验借鉴
1．微软电子化采购现状
ＭＳ是基于企业采购申请而建立的微软公司内部局域网，为雇员提供方便快捷的、从其桌面就可下订单的工具。ＭＳ直接与ＳＡＰＲ?3（现在微软的企业资源解决方案）连接，采用流水线订单程序，便利了汇票的高效传送，降低了日常管理开支。微软公司通过简化采购过程，把每个订单的成本由60美元降到了5美元，仅此一项就每年节省了730多万美元。
与当今竞争性市场中的其它公司一样，微软的成功部分归功于在为雇员提供生产需要的最优材料和服务的同时，不断有效地抑制了成本的增加。
2．改革之前的采购情况
1996年之前，微软公司的采购过程依赖于大量的有纸化工作和多重订制的采购商品服务的申请表。处理多种在线和纸制等形式的订单，造成很大的成本浪费，而且效率也不高，比较容易造成人为的数据输入错误，供应商和雇员双方都难于管理订单的递送和支付。每周的采购申请都是成千上万的，但每张订单都不足1，000美元，批量大、金额小的交易就占了微软采购业务的70%。大量资源都用于处理这些交易和多余的手制数据。
1996年7月，一项以ＭＳ命名的、颇具创新意识、以网络为基础的采购应用系统，跃入了更多微软雇员的眼帘。
3．ＭＳ的功能
ＭＳ是一种在线订购系统，在微软公司内部网上运行。它为雇员提供了易学易用的在线订单形式，如办公用品、电脑硬件、商务卡片、供应商合同、商业货运及差旅服务等。ＭＳ使诸如定价这样的信息合法化，确保每份订单都有专属的会计代号，并能自动把日常订单通过电子邮件发送到经过处理的等待批复通知。
微软公司高级采购经理海斯延斯曾说：“我们特意把ＭＳ发展成为一个流水线形式的审批过程，并影响批量较大的交易，与供应商谈判以争取更有利的价格。”
在世界范围内，ＭＳ每年处理超过40万笔的交易，公司的订单交易额高达50亿美元。微软用批量交易与选定的交易商进行定价和折扣谈判，为公司创造了额外的成本节约。在运营的第一年，ＭＳ帮助公司采购部重新分配以前负责处理订单的19位职员中的17位，让他们关注于分析采购数据，并与供应商谈判批量折扣。
运行4年后，ＭＳ为微软公司节省了上百万美元的营业费，提高了与供应商进行折扣谈判的能力，把每份订单的管理成本从60美元降低到5美元。
ＭＳ在降低企业采购成本方面功勋卓著：至今已共为微软节约了1，800万美元的采购成本。
此外，ＭＳ还改变了职员管理商业申请和配置公司资源的方式，职员现可在线下订单，一般在3分钟内便能快速地完成，而且还免受管理大堆文件及繁琐的官僚程序之苦。ＭＳ成功地引导微软开始介入网站服务器的应用，建立了商业编辑程序的技术板块，成功地介入了建立普通电子商务企业内部网解决方案使用的样本站点。
【自检】
请根据微软的案例，总结一下电子化采购的优势。
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见参考答案8－1
ＧＥ的采购价值分析
【案例】
“石棉板事件”
背景情况：
1940年，ＧＥ需要购买石棉板，用来铺设车间地面，而石棉板当时市场上奇缺，价格昂贵，财务开支上也有困难。这迫使采购工程师麦尔斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ·Ｍｉｌｅｓ）思考这样一个问题：为什么非要用石棉板呢？原来，在生产过程中，在给电器元件上涂料时，容易溅落到地板上，而涂料中的溶剂是一种易燃易挥发的物品，地面上铺设了石棉板后，可以预防火灾事故。因此，《消防法》规定这种车间地面必须铺上石棉板。可是，这种物品偏偏难于买到，严重影响了正常的生产，由此麦尔斯想到了能否使用其它替代品的问题。
解决途径：
采购部人员终于在市场上找到了一种不易燃的纸，能起到石棉板同样的功能，而且容易买到，价格又便宜，是一种很好的替代品。但是，《消防法》规定必须使用石棉板，经过麦尔斯的据理力争，修改了原来《消防法》的有关规定，才被允许使用这种不易燃的纸来铺设车间，代替原来的石棉板。
【案例】
用户为什么要选择节能灯泡
客观实际：
用户需要60瓦亮度的灯泡，市场上可供选择的有名牌、杂牌和节能等各种灯泡（12瓦相当于60瓦的亮度），其单价分别是2．5元、1．8元和14元；使用寿命分别是800小时、300小时和1，800小时。
具体分析：
初看时杂牌灯泡最便宜，但经过采购的价值分析，你就不会再购买杂牌灯泡了。为什么呢？因为节能灯的1，800小时相当于1800?300＝6只杂牌灯，须支付6×1．8＝10．8元，还需支付电费60瓦×1．8千小时×0．4元?千瓦小时＝43．2元，共需支付10．8＋43．2＝54元。而节能灯的费用支出是14＋（12×1．8×0．4）＝22．64元，名牌灯
泡的总支出为1800/800×2．5＋（60×1．8×0．4）＝48．825元。从以上的分析可以明显地看出用户必然毫无疑问地选购节能灯泡。
结论：
事实上，用户把必要功能的最低费用看作是为购买物品应支付的费用，售价则看作是用户为得到必要功能而支付的实际费用。
显然，如果实际费用越接近于最低费用，用户就会认为购买物品的机会越高。
这里用户是把实现必要或基本功能的最低总费用定为22．64元，而名牌灯泡的价值系数Ｖ＝22．64?48．825＝0．46，杂牌灯泡的价值系数Ｖ＝22．64?（10．8＋43．2）＝0．42，都小于1，所以名牌和杂牌的灯泡都不值得购买。
【本讲小结】
采购的主要使命不仅仅是控制成本和质量，促进企业的现金流动和保持良好的市场形象，更重要的是通过电子化在全球范围内整合供应资源，突破管理的极限：即有效资源的合理利用问题。因此，充分利用信息时代先进、高效的电子手段和技术工具，扩展供应网络成了当代采购管理的新方向。
电子化采购，不仅对提高供需双方沟通速度、降低沟通成本和快速扩大选择范围等诸方面有着不可替代的战略优势，而且通过买方、卖方或第三方商业模式的运作，还能为采购方带来更好的信息共享、公平竞争的难得的良好机会。
供应商管理策略方法
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
工厂车间现场管理讲解学习
工厂车间现场管理
中司（政）字[2018]022号 工厂车间现场管理 何谓现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1、现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量：
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能 力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
《供应商质量管理》(参考Word)
供应商质量管理 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2580/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 【参加对象】企业总经理、副总经理、厂长及负责品质/质量、生产、采购、供应商管理的部门经理和相关人员，以及对供应商质量管理和提升感兴趣的人员。 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景curriculum background 在今日企业的经营生产活动中，强调供应链一体化，外购、外协部品在生产工具成本中所占的比例往往占到总成本的一半以上或更高。供应商不单影响生产成本，更决定了企业生产产品的质量与过程的产出率。如何通过有效管理和提升供应商的质量成为今日企业必须面对的挑战。丰田汽车生产模式一直为企业所称赞，而建立丰田汽车生产模式的最关键基础就是强而且稳定可靠的供应商体系。本课程的目的，是通过系统化的介绍，让学员了解： 1、实际了解质量管理原则在采购产品的整个寿命周期中的应用； 2、理解供应商质量管理体系在组织整个管理体系中的地位和所起到的作用； 3、了解从供应商选择到评价的全过程控制的方法； 4、了解供应商选择,控制及开发的系统方法； 5、建立/完善并实施适合组织的供应商质量管理体系。 课程重点curriculum focus 质量不是检验出来的、质量是生产出来的、质量是设计出来的、质量更是策划出来的、质量就是经营的结果！ 本课程将让你掌握供应商质量管理的便捷之道，它不仅包括供应商改进策略的细节描述，特别是零距离接触供应商管理的实战案例，为您诠释提升供应商质量的创造性解决方案。对于想要提高供应商质量管理水平的中国企业质量人来说，它是不容错过的课程。如何通过有效管理和提升供应商的质量成为今日企业必须面对的挑战。 课程大纲curriculum introduction 一、企业的挑战 1.企业在供应链价值上的挑战 ?供应链管理--企业核心竞争力之一 ?供应商质量对企业的影响
企业采购与供应商管理的七大实战技能
前言 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 第1讲采购实战技能之一：招标采购 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 三种招标采购实战方法
招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。 这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。 1. 公开招标
公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。 2.邀请招标
邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。 3.议标采购 议标采购主要有以下三种议标方式： ◆直接邀请
直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。 ◆比价议标 将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。 ◆方案竞赛 方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 ①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。 ②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。
蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮
蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮 蓝凌在长期知识管理研究和实践中，总结出了知识之轮模型。 ?第一个环节是知识沉淀，又称为知识编码，是指提高知识显性化程度，将知识从无序到有序、隐性到显性的过程； ?第二个环节知识共享，是指知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程； ?第三个环节是知识学习，指的是组织成员对组织内的隐性和显性知识的吸收和消化过程，它与共享环节一起改善知识在组织内的扩散程度； ?第四个环节知识应用，是指将所学知识应用于工作实践从而创造价值的过程； ?最后一个环节是知识创新，是指组织成员获取外部新知识或提升内部知识层次，改善对知识的掌握程度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。 知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般而言，企业可以通过技术、管理、文化等三个方面来促进和保障知识之轮的高速运转。 由此可见，知识管理实施是一个系统工程，涉及到文化、管理和技术等各个层面，需要根据企业具体环境进行具体分析，并最终制定适合企业特色的个性化方案和推进计划，然后逐步落实。 凡事预则立、不预则废。以始为终，才能确保企业在知识管理的投资能带来管理上的切实改进。知识管理，既不是单纯的管理改进项目，也不是单纯的IT建设项目，其本质上应该实现管理和T相互融合，管理引导IT，IT固化管理，实现管理内容和IT形式的统一。 对于企业而言，知识管理建设是一件需要持之以恒的长期工作；为了保证在一定的时期看到一定的效果，根据知识管理在各个企业实施的规律，一般可以分为如下几个阶段：
1)观念萌芽阶段：这个阶段企业自发的认识到知识管理的价值，为避免比萨斜塔现象需要夯实地基，而知识管理就是一项地基工程。这个阶段一般需要通过培训、研讨等形式宣传知识管理的观念和价值、得到高层的重视和支持、组建负责实施知识管理的专项核心团队等工作； 2)整体规划阶段：这个阶段的挑战是如何整体规划知识管理各项工作，明确发展目标、组织架构、管理机制和系统功能需求。一般需要借助外部咨询公司来帮助企业进行知识管理规划，通过对企业知识管理现状及需求的诊断，规划未来知识管理发展的整体蓝图。 3)知识梳理阶段：这个阶段的挑战是如何在规划的基础上，根据各部门或专业体系的需求，系统梳理出其知识体系，并明确其知识应用现状，进而设计出相应的知识发展提升方法； 4)建设推广阶段：该阶段的挑战是如何保证在机制的推动下、通过企业知识管理系统导向的IT系统的建设，能够最大化地累积和应用知识。这个阶段重心是要使业务流程和知识关联，实现员工知识化地工作，需要从系统推进策略建议、系统推进考核和激励制度设计和应用、系统培训、以及典型知识管理提升方法的实践，实现知识管理系统建设和推广。 5)评估优化阶段：这个阶段的挑战是如何评估知识管理为企业创造的价值并进行优化提升。在分析评估知识管理和信息企业知识管理系统对管理和业务的帮助和不足的基础上，需要继续优化知识管理和信息企业知识管理系统平台、强化基于业务的知识管理行为，逐步使知识管理融入大家日常的工作行为之中。
企业供应链管理策略研究 以XX公司为例
企业供应链管理策略研究 提纲 一、引言 二、供应链管理的概述 （一）供应链的概念及特征 （二）供应链管理的概念以及基本内容 （三）供应链管理与传统管理模式的区别 三、我国企业供应链管理现状分析 四、供应链管理在联想企业中的应用 （一）联想供应链结构 （二）联想供应链的管理策略 五、我国企业物流供应链管理的策略 （一）供应链管理实施应该中国化 （二）供应链管理应在合理、完善的组织结构和制度中实施（三）有效资源配置 六、结语 参考文献 致谢
摘要 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是企业物流发展的最高级形式，它打破了传统意义的竞争模式，将企业间的竞争推向了另外一个高潮。有效的供应链管理对于企业加强成本控制、优化资源配置、改善服务和增加收益起到了巨大的推动作用。在经济全球化的形势下，企业的竞争体现在供应链之间的竞争上，企业只有依靠对供应链优化管理来提升竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。现阶段我国供应链管理策略的应用已经普遍存在，但是我国大多数企业的基础薄弱，受思想、管理和技术的影响，供应链管理还不成熟，还有很多地方需要借鉴和改进的地方。本文通过对我国企业供应链管理的现状进分析，简述了供应链管理在联想集团中的应用，并发现其中存在的问题，提出了我国企业物流供应链管理的策略。 关键字:企业供应链管理策略研究
企业供应链管理策略研究 一、引言 20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理的概念应运而生。二十一世纪以来，在全球化市场竞争日益激烈的环境中，产品寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀，客户对交货期、收货期的要求越来越短，对产品和服务的期望越来越个性化。经济全球化也使得资金、技术、人员、信息等生产因素和商品在全球范围内快速、自由流动，世界各国的经济日益紧密的联系在一起，相互渗透，相互影响，相互依存。全球化市场形成及技术变革的加速，企业之间的竞争已经由传统意义的市场、业务、规模等竞争转变为供应链管理之间的竞争。供应链管理的不断发展和完善，已经成为了科技创新和管理创新在新世纪的重要表现，是提高企业核心竞争力和国家综合国力的重要途径，在新形势下，我国企业要持续发展，适应与跨国企业的竞争与合作，亟需引入和推广供应链管理这种先进的管理理念、技术和方法。在这种情形下，加强对企业供应链管理的研究是具有十分重要的意义。 二、供应链管理概述 （一）供应链的概念及特征 所谓供应链，就是指围绕核心企业，通过工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。 从供应链的机构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。那么供应链主要具有以下特征：（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业结构模式
工厂车间实战管理技能训练心得
工厂车间实战管理技能训练心得 12月17日-18日公司给我和另外一位同事组织了一次别开生面的生产管理培训，首先很感谢公司领导及hr给了我们这次学习和培训机会，让我们在以后的工作中得以成长提供了坚实的基础，也让我们明确了自己做为一线管理的重要性，使我们在管理的角色里得以充分的提升。 通过这两天的培训，时间虽短，但却受益匪浅。使我明白了做为一位优秀的生产管理者应该如何调整自己的工作心态，激发员工的士气，多与员工沟通，使大家都能够快乐而积极的工作。让我们都以高度的职业精神，默默的奉献；做到工作认真，敬业爱岗，踏实的做好本职工作。 在培训后将所学的知识来弥补之前工作中的不足，不断的将学到的知识分享到每个人，为同事和自己创造一个良好的工作环境；回首过去的1XX年，展望未来的1XX年，我们还要经力多少个春夏秋冬，不断创新，不懈努力，不求做的最好，但求做的更好！ 正所谓培训就是财富，这次培训，得到了专业培训师的指导，又听了同行们的经验介绍，让我开阔了眼界，提高了境界，解放了思想，也激发了我的干劲。现将培训的课程做出如下几点分享： 一）理解管理 生产管理是指以公司整个生产系统中的全部生产活动为对象的综合性、系统性的管理，其主要内容是使本部人力、原材料、车间设备、车间生产成本、生产安全等生产要素能有效结合起来，完成本阶段产品的生产过程。 生产过程中的控制主要分为三个环节：一班前计划、二班中控制、三班后总结改进，用这三个环节来反映产品在生产及质量控制所形成的客观规律，重点突出。班前计划主要依据“4m1e”做好生产前的准备工作，人员是否需要培训、机器是否需要维修、材料是否供应及时、技术和方法是否需要修改、环境是否做到干净整齐有序等。班中控制的要点是：认真监督、反复检查、严格要求；认真监督是一种态度、反复检查是一种方法、严格要求是一种原则；所以
如何与供应商建立合作关系
转贴"如何与供应商建立合作关系" 2007-10-09 15:20 你的企业是否会与供应商进行合作也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作” 我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。 让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。 有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。” 超级合作，优势明显 我们以为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。 本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。 那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。 在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通
西门子的知识管理实践.
西门子的知识管理实践 在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普华永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值。. 西门子为什么要进行知识管理？ 西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力： ?产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须能够有效管理产品以及客户知识； ?组织的价值正越来越多地体现在员工人及其创造的知识中，但这些知识员工比以往更具流动性，为了有效保护组织和个人知识，也必须要进行知识管理； ?在业务过程、组织架构以及外部协作等方面越来越强调创新，而创新的基础正在于知识管理； ?战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障，这要求西门子能够将知识管理的范围拓展到企业之外； ?电子商务、协同商务是商务变革的趋势，如果将在内部知识管理上的经验用于和客户、 咨询业务 方案业务 服务业务 设施业务 系统业务 产品业务 通过知识 提升业务 价值
供应商以及合作伙伴的知识交流和沟通，将可带来极大的竞争优势； ?全球化、分散化以及过程导向、基于团队的组织结构使知识沟通变得困难起来，但是知识社区成为超越业务和职能边界的第三种组织形式，能够有效实现知识管理； ?个人一方面受困于不断增长的信息，另一方面承受着决策实时化的压力，而知识管理能够提供传输信息和知识的有效工具，帮助员工从压力中“解脱”出来； ?技术的发展使知识联系不再局限于传统的“来、现在、一起”方式，为创造跨时空的整合知识环境创造了条件。 西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，如： ?缩短产品上市时间——通过加速知识流和知识整合； ?扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号——通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理； ?降低协作成本——通过实施知识社区，来管理企业核心能力并加速知识创新； ?改善客户忠诚度——通过建立面向客户的虚拟社区来实现； ?加速各种创新实践在组织中的传播——通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。 西门子的知识管理实践 考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统，并给出了一个参考模型，该模型聚焦于四个方面： 知识管理关键过程 知识环境 战略、协作和领导力、价值观 知识创造 知识共享 知识社区 人、组织 关系 知识集市 基础结构（平台、工具、服务
浅谈战略供应商管理
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/d45598247.html, 浅谈战略供应商管理 作者：葛兴王敏 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第09期 摘要：本文阐述了战略供应商管理的意义，并从战略供应商的评价选择、合作策略、长 期合作方向等三个方面阐述了战略供应商管理的具体标准和措施。 关键词：战略供应商合作策略 一、建立战略合作伙伴关系的目的 供应商关系管理在中国还处于初级阶段，但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。为降低采购风险，企业要更多地培养自己的战略供应商，同时企业与战略供应商之间也应该建立一种长期的相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系。通过与战略供应商建立战略合作伙伴关系，双方都可以得到切实的利益。对于企业来说，好的伙伴关系能提高产品质量，降低总的采购成本，加强供应链的反应能力，缩短采购周期；通过合作伙伴在产品研发阶段的早期参与，实现生产成本的降低，缩短新产品研发和上市时间，从而在市场占有先机；供应商则在战略合作伙伴关系的框架下，获得长期的、稳定的订单，提前获取需求信息，做好充分的供货准备，保证了生产的稳定性，同时通过规模效应降低生产成本，并且可以利用采购企业在质量控制和设计方面的专业知识来提升自身的管理水平。双方通过建立战略合作伙伴关系，以追求“合作发展、互利共赢”为共同发展目标，加强沟通和交流，减少冲突和双方之间不和谐因素，加强信任，深入地进行各种信息的充分共享。同时，实施风险共担、利益共享。 二、战略供应商的评价选择 战略供应商的评价选择过程非常重要，企业不能依据自己对供应商的主观印象来判断和决定，而应该根据供应商与企业的日常合作情况及相关业务数据来确定。只有合理选择战略供应商，才能在一定程度上起到进一步优化供应链资源配置，增强买卖双方的竞争优势，发挥战略供应商的供应优势，同时降低企业营运风险的作用。 战略供应商的评价选择一般按照以下五步骤进行： 1.分析材料重要性。根据以下规则，分析主要材料的重要性，可将其细分为关键材料、杠杆材料、瓶颈材料以及普通材料（X、Y值可根据不同公司的不同材料情况来设定不同数值）。 2.分析供应商竞争力。根据如下供应商TQRDC（T：Technology技术 Q：Quality品质 R：Responsiveness响应服务 D：Delivery交付 C：Cost成本）评估细则，分析供应商竞争力，将供应商分为优、良、一般、差四个等级。
工厂车间管理的最基本的20个细节!
工厂车间管理的最基本的20个细节！ 现场管理指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 下面20个最基本细节，必须掌握 细节1：在所有电源插座上方都标识出插座的电压。 目的：防止低电压的设备被误接入高电压。 细节2：所有的门都在门的前面和后面标识出开门应该是“推”还是“拉”。 目的：可以极大的减少门被损害的机会，也非常方便平常的进出。 细节3：紧急生产的产品的指示单用另外的颜色区别出。 目的：可以容易提醒优先安排上生产线，优先进行检验，优先安排包装及优先进行出货等。 细节4：凡是内部有高压的容器，全部应该进行牢固的固定，比如灭火器、氧气瓶等。 目的：可以较少发生意外的可能性。
细节5：生产线有新人进行作业的时候，在新人的手臂上标识出“新人作业”。 目的：一方面提醒新人自己还是个新手，另一方面，可以让线上的QC人员特别“照顾”他。 细节6：工厂有人进出但又需要一直关闭的门，可以在门上装上能够“自动”关闭的杆杠。 目的：一方面可以保证门一直处于关闭的状态，另一方面门被损害的机会较少了（不会有人用力开关门了）。 细节7：在成品、半成品、原材料的仓库前，对每一种产品的最高、最低库存都作出规定，并标识出目前的库存量。 目的：可以很清楚的知道真正的库存情况。防止库存过高，也可以防止有时候需求的产品却没有库存。 细节8：生产线的开关按钮尽量不要朝向过道，如果实在需要朝向过道的时候，也最好能够加外盖进行保护。 目的：这样可以防止过道上来往的运输工具误碰撞按扭，引起不必要的事故。 细节9：工厂的控制中心除了控制中心值班人员外，是不允许外人进入的。 目的：防止无关人员的“好奇”造成的重大的事故。 细节10：电流表、电压表、压力表等依靠指针指示数值的各类表，用醒目的记号笔标识出正常工作的时候，指针应处于的范围。 目的：这样就比较容易的知道正常工作的时候，设备是否处于正常。 细节11：不要太轻信设备上显示的温度，定期利用红外线温度仪进行重复确认是必要的工作。 目的：避免因设备温度误差而造成大范围的品质不良。 细节12：首件不是仅仅指当天生产的第一件，下面所列出的在严格意义上讲，都是“首件”：每日开机后之首件、换件生产后首件、机器故障修护之首件、模治具修护或调整后之首件、品质问题点对策后之首件、作业人员更换后之首件、作业条件重新设定后之首件、停电后之首件、收工前之首件等。 目的：可以防止各环节不良品的漏网之鱼出现。 细节13：锁螺丝的工具都带有磁性，这样可以方便进行取螺丝。 目的：万一螺丝掉在工作台上，也非常容易利用工具的磁性吸起。
毕马威公司知识管理调查报告对比
毕马威公司知识管理调查报告对比 毕马威公司知识管理调查报告对比如下文 目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟。与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用已经十分常见。但在我国，知识管理还处于起步阶段，企业刚开始接触知识管理这个概念，更别提中国知识管理现状的调查了。令人感到高兴的是，国外的一些研究成果为我们了解国际的知识管理动态提供了一扇窗口。 毕马威咨询公司是世界著名的知识管理咨询公司。该公司从1998年开始，每两年进行一次知识管理调查，到现在已经进行了两次调查。这两次调查采用了许多相同的指标，对比这两次调查的结果，我们可以发现许多有趣的现象。 首先，这两次调查关于“知识”和“知
识管理”的定义是相同的。调查所指的知识是：“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。知识管理是指：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动。” 这两次调查的样本不完全相同，1998年的样本是100家年营业额超过2亿英镑的英国公司，200年调查的样本是423家年营业额超过2亿英镑的世界范围内选取的公司，包括了美国、英国、法国和德国等国家的公司。调查的样本基本上能够代表世界知识管理的现状。 调查结果对比 1．关于知识管理现状的调查。1998年有43％的公司有知识管理的措施，57％的被调查公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。
2．关于实施知识管理费用各部门负担比例的调查。两次调查结果基本相同，1998年有30％的企业认为知识管理的费用应当有企业的各个部门共同负担；2000年有27％的企业同意这个观点。同时，多数企业认为IT部门应当负担企业知识管理的大部分费用，在1998年的调查中，有17％的企业持这种观点，到2000年，持这种观点的企业增加到22％。 这说明大多数企业已经理解知识管理不仅仅是一个IT的解决方案，知识管理的成功实施应当是在IT部门的支持下，要求企业的全体部门共同努力。 3．关于希望实施知识管理能够取得的回报的调查。在1998的调查中，企业最希望通过知识管理得到的前三种回报分别是：更快的决策能力、对重要事务更快的反应速度、增加利润。在200年的调查中，前三种为：更快的决策能力、更
供应商管理策略及案例
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 本段在线供应商管理 高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。“六Σ”供应商管理○识别对象：确定可选的供应商名单；○成本评估：确定目标与所需资源；○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；○特性分析：分析选定的方案；○执行计划：完成项目；○成果评估：
F04 企业采购与供应商管理七大实战技能 试题
1.在供应商管理流程中，对普通型供应商下的订单，应占总品种的 A. 20% B.40% C.60% D.80% 2.在谈判过程中，下列哪项内容是秘而不宣的内部机密C A.最低目标 B.可接受目标 C.实际需求目标 D.最优期望目标 3.最优期望目标用公式表示为C A.最优期望目标=最低目标+增加值 B.最优期望目标=可接受目标+增加值 C.最优期望目标=实际需求利益＋增加值 D.最优期望目标=最低目标+可接受目标+实际需求利益 4.对供应商的考评包括四个大的方面，下列选项中不是其中之一的是B A. 供应商的业务 B.供应商的知名度状况 C.供应商的质量体系 D.供应商的经营环境 5.对供应商财务状况的考评属于下列哪一方面考评的内容B A. 供应商的业务 B.供应商的生产能力 C.供应商的质量体系 D.供应商的经营环境 1.下列选项中，不属于三种招标采购实战方法之一的是 D A 公开招标 B 书面招标 C 邀请招标 D 议标采购 2.下列招标方式中，可以用“化整为零、邀请协商”来形容的是D A 公开招标 B 邀请招标 C 化整招标 D 议标采购 4.下列哪句问话属于探索式提问 A“请问您对我们的公司印象如何？” B “按您刚才所说，您是拥有全权与我进行谈判的，是吗？” C “我们想增加购买量，您能否在价格上更优惠些呢？” D “您看给我方的折扣定为3%是否妥当？”5.在谈判中对不同类型的外商应有不 同的应对技巧，对于权力型的外商我 们应该做到 A 让他得到获胜心理上的满足 B 让他第一个发言，使他觉得自己 获得了一种特权 C 我们负责进行谈判的程序准备， 以体现他权力在上 D 不宜过于苛刻地要求他，使他很 难向老板交代或在同事面前没面子 6.供应商的管理流程最终要达到的目 的是D A 对供应商的拉动 B 调研选评供应商 C 确定最终供应商 D 对供应关系改进优化 7.企业与谁签订初次试制合同B A 供应商群体 B 竞标供应商 C 样本供应商 D 战略伙伴 10.对供应商成本的分析下列哪种考 评的主要内容D A 供应商的业务 B 供应商的生产能力 C 供应商的质量体系 D 供应商的经营环境 11.下列选项中邀请投标的最大优势 的是C A 资源丰富、择优录用 B 公开竞争、合理公平 C 锁定目标、速战速决 D 化整为零、邀请协商 12.下列选项中，哪种物品的购买更适 合分散采购A A 距离总部较远的物品 B 易于出现问题的物品 C 定期采购的物品 D 保密性较高的物品 13.在制定集中采购策略时必须分析 下列哪项内容D A 生产现状 B 销售现状 C 库存现状 D 竞争对手现状 14.ＪＩＴ采购最终目标是为每种物 资和几种物资建立B A 灵活可靠的供应渠道 B 单一可靠的供应渠道 C 多元可靠的供应渠道 D 复杂多变的供应渠道 15.下列选项中，不是即时制采购的好 处的是B A 减少在制品的库存 B 减少制成品的库存 C 减少零部件、原材料的库存 D 缩短原材料供应周期 1.哪一项不是不断改进即时制采购方 案的前提C A 供应原材料的质量在不断提高 B 循环使用的包装在不断地改善 C 生产的优质产品的数量不断增 加 D 送货的装卸及出入库时间在不 断地缩短 4.在谈判人员的构成上，不包括下列 哪种B A 主谈人 B 从谈人 C 专业人员 D 工作人员 6.在不了解对方情况的时候，尤其需 要运用哪种谈判策略C A 避免争论策略 B 抛砖引玉策略 C 留有余地策略 D 多听少讲策略 9.下列不属于公开招标的“三公原则” 的是D A 公正 B 公平 C 公开 D 公信 10.下面哪种招标是“无限竞争”的招 标方式C A 邀请招标 B 自由招标 C 公开招标 D 议标采购 11.招标书不是下列哪项活动的依据 D A 潜在供应商进行准备和参加投标 B 采购方评标 C 签订合同 D 解决潜在供应商与采购方在投 标过程中的纠纷
小米科技公司的供应链管理策略分析
小米科技公司的供应链管理策略分析 学院管理学院 专业班级电子商务1班 年级 2013级 学号 XXXXXXXXXXXX 学生姓名 XXXXXXX 指导老师 XXXXXXX 2016年12月
1．公司背景与供应链现状 小米科技，全称为北京小米科技有限责任公司，简称小米，是中国一家行动通讯终端装置研制与软件开发的企业，于2010年4月6日成立。雷军是小米现任首席执行官兼创始人。2010年，完成A轮融资4100万美元，并在此后迎来数轮融资。2011年，发布第一款产品“小米手机”。2015年，小米成为中国前三大智能手机厂商之一和全球最大智能手机厂商之一。目前旗下拥有的产品和服务有：小米手机、红米手机、电视和盒子、米家、MIUI等。 小米的供应链现状 预售模式的供应链：小米的产品供应生产外包给制造公司（富士康等），通过互联网预售直销的渠道销售产品给用户。而经过了预售，所需要生产的产品型号、产量、交付时间都是确定的，启动生产的资金也能及时到位，小米对供应链的掌控相对主动和简单。 2．供应链分析 小米科技在供应链中属于核心企业，专注于设计研发、客户体验和销售，与传统意义的手机企业定位不同，小米定位互联网企业，以互联网模式生产高性价比的手机。自身没有产能，与互联网企业类似将制造外包给原始设计制造商，先集中向供应商采购产品零部件再交由制造商代工，避免了代工厂和供应商的中间环节，把握住自己的采购权。 在这样的互联网模式下，小米供应链实施拉动式策略，实现的关键因素在于能否实现快速的信息传递，缩短提前期。从时间维度来分析其供应链战略如下表所示，可以分成两部分时间。从左到右的：产品需求预测到接收用户订单再到产品送达用户的时间维度；从上到下的：新产品构思研发到导入生产的时间维度。引用Levi的观点，从左到右的对应企业的供应链，从上到下的对应的是企业的开发链。以小米手机为例，开发链反映每一代新手机从早期设计、粉丝客户体验、量产设计一直到新产品发布的时间。而供应链反映小米满足订单客户需求的反应快慢程度。
企业采购与供应商管理七大实战技能
企业采购与供应商管理七大实战技能 胡松评 第一讲采购实战技能之一：招标采购 1．前言 2．三种招标采购实战方法 3．招标采购作业流程及其优缺点分析 4．招标采购实战经验借鉴 第二讲采购实战技能之二：集中采购 1. 引言 2. 从分散到集中采购的特点与作业流程分析 3. 我国企业集中采购的实际困难及其解决方法 4．惠普公司的集中采购策略 第三讲采购实战技能之三：即时制采购 1．引言 2．即时制采购的战略优势及其前提条件 3．即时制采购的流程步骤 4．实施即时制采购的成功案例 第四讲采购实战技能之四：国际采购谈判技巧 1．引言 2．国际采购谈判的流程化管理 3．国际采购谈判策略 4．国际采购谈判案例分析 第五讲供应商管理实战技能之一——如何调研选择供应商 1．引言 2．供应商调研认证流程化管理 3．扩大供应商选择余地的五大现实途径 4．选择供应商案例研讨 第六讲供应商管理实战技能之二——如何量化考评供应商
1．引言 2．供应商综合考评体系 3．加权法特点与案例分析 4．成本比较法特点与案例分析 5．TCL科学考评供应商 第七讲供应商管理实战技能之三——如何与供应商建立合作关系1．引言 2．建立合作关系的现实途径（一） 3．建立合作关系的现实途径（二） 第八讲采购与供应商管理的发展趋势 1．引言 2．耐克全球化采购经验借鉴 3．微软电子化采购经验借鉴 4．GE的采购价值分析 第1讲采购实战技能之一：招标采购【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 三种招标采购实战方法
招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。 这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。 1. 公开招标 公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。 2.邀请招标
一套完整的工厂车间现场管理指南教程文件
一套完整的工厂车间现场管理指南 一、车间管理职能 a、制订计划 计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。 车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。 有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位每个职工工作成果的尺度。 车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制计划，设备检修计划。 b、组织指挥 组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。 车间组织指挥的职能： 一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。 二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。 c、监督控制 监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标计划标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。
d、生产服务 由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。 生产服务的内容： ?技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程设备的改造和革新等； ?车间设备的使用服务和维修服务； ?材料和动力服务等； ?帮助工段班组对车间以外单位进行协调和联系； ?生活服务。 e、激励士气 企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。 激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。 车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主任副主任工段长班组长及车间职能人员。 二、如何管理车间 a、企业文化的推行者 一作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！ 如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱其灵魂就是“企业文化”。 纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工激励员工。
怎样才能做好供应商管理
怎样才能做好供应商管理 供应商管理有很多方面: 1 首先应该是交货期, 2 然后就是质量. 3 如果你是采购的话,成本也很重要. …… 实际上做出来比较困难，你可以参考以下个人建议： 1 在选用供应商的时候是最重要的。你必须从各方面了解供应商的各项信息：企业大小，接单能力，品质 保证能力，路途是否遥远等。然后就是进行工程审查，确认你所得到的消息是否真实，也可以让你更好的 了解供应商的各个环节是否对贵公司有不利的方面。然后再是送样品确认，小批量试生产。再大量采购。 2 收集公司内部各部门对供应商的评价，作成供应商月度评价表，并反馈到供应商。 3 对供应商提供技术支持，并定期对供应商进行审查。 4 同类产品不能只有一家供应商。道理我想你一定明白。最主要的是要进行对比，可以适当的将一些结果 在供应商评价表里体现。让供应商有一种危机感。 …… 以上只是个人看法，希望你能做得更好 采购管理模式正面临巨大冲击，采购部门已不仅仅是“买东西”，寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展，要求降低供应环节的风险，提高服务的响应速度和持续的降低成本，如何对供应商进行有效的管理已成为采购部门关注的焦点。 [课程大纲]： 1.创建双赢的供应商关系 2. 成本控制：成本驱动模型分析与总体成本原理 3. 3. 如何与供应商一起创新 4. 供应商质量控制的关键原则 5. 供应商日常质量控制方法之一 6. 6. 供应商日常质量控制方法之二：过程能力指数与不良率的关系 7. 6 Sigma软件MINITAB在供应商质量控制中的应用 8. . 静态参数SN比在供应商质量控制中的应用 9. 9. 供应商考评体系 供应商管理的意义 1. 建立企业与供应商的长期信任关系 2. 保证企业产品质量 3. 降低成本，提高企业盈利能力 4. 优势互补，达到双赢 5. 优化采购流程，提高采购运作效率 6. 提高企业快速响应能力