奇瑞汽车多品牌战略
奇瑞汽车多品牌战略一、概述
品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。多品牌战略其实就是企业对生产的每一种产品都赋予一个新的品牌以此来区别于其它品
牌的战略。即使企业生产同种类型的产品时，为了市场细分和不同的目标顾客，企业也会采用不同的品牌。
本文主要通过结合奇瑞汽车从单品牌战略向多品牌战略转换的实例，研究汽车企业之所以执行多品牌战略的战略思考，详细分析多品牌战略的优缺点。通过奇瑞执行多品牌战略一定时间后的效果寻找其中出现的主要问题，针对问题和市场中其他实际情况提出解决问题的建议。
二、奇瑞多品牌战略
在汽车领域，多品牌战略更是遍地开花。国产汽车领导品牌——奇瑞汽车在2009年3月正式开启多品牌战略，高调发布了多品牌战略，实施微车品牌开瑞、乘用车品牌奇瑞、高端乘用车品牌瑞麒和商用车品牌威麟四条品牌线并举。
在奇瑞的多品牌战略设计中，开瑞(Karry) 品牌定位在中低端商用车领域，以厢式货车和新款面包车为主，还包括单排或双排的微型面包车。该品牌紧密配合国务院“汽车下乡”政策的实施，主要面对广阔的农村市场，与老式面包车争夺庞大的市场份额。原有的奇瑞(Chery)品牌，主要作为中低端乘用车出现。威麟(Rely)品牌主攻中高端多功能车MPV和运动型多用途车SUV，以及轻型客车。悬挂“R”型飞翼车标的瑞麒(RIICH)，是奇瑞的中高端轿车品牌，同时是拓展海外市场的主力。
三、奇瑞实施多品牌战略原因分析
1、外部环境的变化
外部环境的因素非常广泛，2008年的经济危机是企业转变战略的重要原因，2008全年汽车销量较07年增长6.7%，而07年较06年增长高达21.8%。奇瑞08年销量更是比07年下降6.5%，奇瑞的发展受到严重影响，同时国外汽车巨头也陷入经济危机的泥潭。中国自主品牌汽车看到了其中的机会，各自都建立了数个汽车子品牌。除了奇瑞发布的三个新品牌外，吉利汽车也发布了全球鹰、帝豪、上海英伦三个新子品牌。各厂家都计划通过投产新车占领细分市场。
2、单一品牌战略显现不足
自奇瑞建立以来，其发展一直靠单一品牌，在建立初期甚至是依靠单一车型。单品牌奇瑞针对不同的市场需求研发了不同的车型，针对高端市场的的东方之子，针对低端的QQ，针对家庭用户的旗云，SUV车型瑞虎，家用MPV东方之子cross。目前市场保有量前几名分别是QQ、旗云、瑞虎、东方之子、东方之子cross。东方之子cross 现在已经停产，车型划入瑞麟，但是在市场上也是很难见到。在单品牌运营时为奇瑞立下汗马功劳的就是QQ、旗云、瑞虎。所以奇瑞无法在单品牌的情况下充分满足市场需求。这是奇瑞建立多品牌车系，酝酿建立大奇瑞梦想的原因。
3、寻求产品创新突破
奇瑞汽车给国人的印象是国货、低价、质量差、做工次、技术含量低……。这是自主国产汽车企业的无奈之举，虽然在企业发展初期的低价可以打开一定的市场，保证存活。随着企业的发展壮大，低端市场的残酷竞争和薄利促使企业向中高端领域发展，但是难度可想而知。奇瑞的第一款车就是仿造国外的车型，虽然经过十几年的发展，奇瑞已经较初期成长了多，但是已经没有跳出廉价国货的圈子，奇瑞东方之子的出世是奇瑞打出的高端牌，实践证明这是失败的。多品牌战略是奇瑞再次试图寻求创新，进军更宽广的汽车市场的尝试，不仅车型创新、更是技术创新。
4、与合资品牌竞争加剧
1月10日，中国汽车工业协会发布了2010年汽车产销数据，汽车产销分别达到1826.47万辆和1806.19万辆，同比分别增长32.44%和32.37%，刷新全球历史纪录，再次蝉联全球第一。2010年十大畅销车型分别是比亚迪F3、上海大众朗逸、北京现代悦动、一汽大众捷达、上海通用凯越、上海大众桑塔纳、天津一汽夏利、上海通用科鲁兹、奇瑞旗云、一汽大众新宝来。按车企排名前十分别是上海通用、上海大众、一汽大众、奇瑞、北京现代、东风日产、比亚迪、一汽丰田、长安福特马自达、吉利。其中排名12位的广州本田第八代雅阁以17.5万辆蝉联中高级轿车销量冠军。国产汽车处于合资品牌的包围之中。合资品牌做工精致、外观设计新颖，具有品牌的知名度和美誉度优势，这些产品在中国中高档汽车市场上筑起牢固的防御线。因此，奇瑞汽车若没有相应高端品牌的支撑，进人中高档市场是异常艰难的。
5、单车利润压力
利润是企业生存的关键，国产汽车定位低端，本身价格就很低，由于近年大宗原材料和人力成本的不断上涨，单车利润一直被压缩。从新车上市销售开始，价格也是呈下降趋势。所以单车利润更是薄如刀锋。低利润限制了企业发展后劲，扩大规模和持续创新更是难上加难。2005年作为奇瑞主力车型的QQ的单车利润只有300元。同
时，中高端的广本雅阁的利润高达20000元，且供不应求。正是面对这样的困境，奇
瑞选择从单品牌向多品牌战略的转变。
四、奇瑞多品牌战略面临的挑战
1、品牌认知度不足
自1997年创立10年以来，奇瑞经历慢慢风雨之路，使用的一直是令国人熟知和
骄傲的奇瑞品牌，经过这不是高端的象征，但是经过10多年的经营，奇瑞品牌已经
根植在人们心中。在进行多品牌战略后，新增了瑞麒、威麟、凯瑞三个新品牌，且每
个品牌下还有众多车型，发布的时间很集中，看似很有气魄，但是留给消费者消化的
时间十分有限。原本建立在消费者心中的品牌印记很难在短时间改变。因为市场保有
量少，很多消费者没有见过这些新品牌的车，在新车发布2年以后仍不知道这些车出
自奇瑞，当知道这些车都是奇瑞的产品时都显示出惊讶，至于是否会购买心里很茫然。当然奇瑞也不会轻易放弃已经建立的品牌，所有只有靠奇瑞的努力和坚持，市场才可
能会接受。
2、品牌运营压力大
多品牌相对于单品牌对企业的要求很高，特别是对于奇瑞这样相对于年轻的企业
更是巨大的挑战，而且奇瑞是一次发布多个品牌。企业为了实现真正意义的多品牌，为各个品牌建立自己独立的一套生产、销售、品牌管理体系，每个团队都有自己的一对人马。这样确实是真正进行多品牌战略的必经之路，但是压力可想而知。各个品牌的市场运作、网络扩展、产品规划、物流配送等都需要单独运作，无疑在内部沟通、横向协调、成本控制等方面提出更高的要求，这同样对原先的营销体系提出了挑战。在加重企业负担的同时也削弱了原有企业的力量，尤其是技术、生产方面，因为人才是不能被复制的，资源在短期也是有限的，1+1能否大于1，短期很难说。特别是为了宣传新品牌而进行的各种推广更需要奇瑞投入大量的财力、资源。
3、核心竞争力突破艰难
在新发布的三个品牌中只有瑞麟定位中级以上，开瑞和威麟仍是定位低端，特别
是开瑞面包车更是面向农村。所以奇瑞一直实行的低价格、薄利润的策略没有得到彻底、有效的改变。当然利润少、财务紧张的问题依然困扰着奇瑞，在运营多品牌的情况，这个问题只是变得更加严重，据有关资料显示，从O8年7月开始，尽管奇瑞汽车连续5个月月销量达到2万余辆，但其生产成本的盈亏分界点远远高于这个水平，有关专家测算，仅奇瑞QQ系列车型月销量就必须达到2万辆才能盈利。奇瑞汽车一直致力于从规模上快速扩张，利润微薄，以奇瑞汽车2008年5亿元的利润和35．6万辆的销量计算，
奇瑞汽车单车利润仅为1404．5元。
五、奇瑞在多品牌战略目前存在的问题
1、原有产品特征没有本质改变
汽车的本质不是靠新建几个品牌就可以解决的，在奇瑞新建的三个品牌中，仅有
瑞麟G系列是高端系列，而麒麟、开瑞仍然是低端产品，品牌提升不明显。从目前的
情况看瑞麟的市场保有量仍然不容乐观，必须对目前的形式有清楚的判断并作出调整
以免重蹈东方之子的覆辙。在新品牌发布后，奇瑞的生产体系、配套厂家、品质管理、售后服务是否得到有效提升，仍然不得而知，如果这些因素没有变革，那么期望通过
多品牌建立奇瑞新战略是不切实际的。
2、盈利问题依旧存在
盈利问题其实就是企业战略实施问题的体现。奇瑞现在陷入两难的境地，提价提
不上去，降价已经没有空间，中间的利润当然少。提价提不上来主要原因是：品牌价值、产品质量、外观设计、技术含量、售后服务等因素造成，在人们的心中奇瑞就不
是高价车。降价没有空间原因是原来奇瑞坚持的就是低价、薄利策略，加上钢铁、人
工等可变成本的上升，成本控制越来越困难，如果不顾产品质量压缩成本的话，必将
又是恶性循环。
自主发动机一直是奇瑞引以为豪的技术，为了紧随国际尖端发动机技术，奇瑞投
入大量资金研发了1.3DVVT、1.5DVVT、1.8DVVT，而二代半为代表的发动机如2.0TGDI 也将上市，此外三代机1.6TGDI也已经点火成功，这些研发工作都需要投入大量的资金，显然如果资金短缺对这一进程是非常不利的。
3、子品牌区隔不明显
以奇瑞的瑞麟M1、A1、QQ为例，1．3L的瑞麒M1价格在4．28万元至5．98万元，与A1价格区间基本重叠。M1 1．OI 上市后，价格进一步下探，为3．88万元至5．38万元，与QQ3(3万元至5万元)、QQ6(3．98万元至4．98万元) 、A3（8．18万至 8．98万元）、A5（6．98万至9．38万元）、旗云（5．18万至8．98万元）、东方之子（9．18万至l1．98万元）、瑞麒MPV（5．38万至6．18万元）、开瑞MPV（5．58万至6.08万元），价格有很多重合部分。因为价格原来准备购买M1的客户部分是从QQ与Al中分流而来。以前是奇瑞品牌内部存在价格重叠还比较好解决，现在不同品牌属于不同的销售公司，解决起来的难度更大，在销售市场上很容易同门相互诋毁、拆台的情况，对大奇瑞来说是非常不利的。
4、车型过多实力不均
四大车系中奇瑞品牌共有16款车、瑞麟旗下有4款车、威麟共6款车、开瑞为7款车，全部算上有33款之多。但实际上，由于时间过于仓促，品牌仍处于市场培育期，奇瑞的多品牌战略并未显现强劲增势，奇瑞品牌仍然是其最为倚重的品牌，数据显示，2010年瑞虎、风云、旗云、QQ系列车型累计销量为52.5万辆，约占奇瑞汽车当年总量的77%。间接说明奇瑞的多品牌战略收效不明显。
六、解决奇瑞多品牌战略困境的探究
1、加大品牌管理投入，重塑品牌形象
汽车在中国的历史远没有国外的深厚，虽然近几年中国的汽车消费量一直是世界第一，但是中国仍然没有形成定型的汽车文化，销量第一只是中国的人口基数大，中国经济开始腾飞的影响结果。尽管合资品牌在中国大行其道，国产汽车还是有突围的机会。坚持“品牌、品质、服务”三大理念，不断提升企业形象，提高品牌价值。尽一切可能改善奇瑞在一般消费者心中的品牌体验，改变奇瑞的低端形象。
借助多种营销渠道和模式积极宣传奇瑞产品，树立奇瑞品牌形象。根据不同消费群体的消费特点选择不同的营销活动方式，得到消费者的认可。奇瑞新品牌必须保持与消费者亲切的距离，主要是保持奇瑞品牌、具体车型的媒体曝光度，尽最大可能保持一定频率出现在公众视野。同时要让产品出现在公路上，实际出现在消费者的视野中，这一点非常重要，葛优的广告词“哪人多我就去哪”，这对消费心理的影响是很明显的。
注意首款车的重要影响，消费心理有先入为主的因素。瑞麟是走高端、精品路线的，特别是G系列，但是瑞麟发布的首款车确实M1这样的小车，对于瑞麟品牌在消费者建立起高端影响是不利的。相反的例子是广本首款车是面向中高端的雅阁，虽然其后发布了飞度这样的低端小车，但是广本在人们心中的高端影响已经建立，人们仍然会认为飞度继承了雅阁的血统，仍然是值得选择的。
2、明确品牌区隔，重新定位品牌
多品牌不是铺摊子，面对奇瑞几十款汽车，很多不了解的消费和迷糊了。原因是各个系列的差异不明显，没有清晰、明确的品牌诉求。各个车型的价格甚至有重合的部分，这让经销商也很为难，消费者也无从选择。所以在多品牌策略中必须将每个子品牌进行清晰的定位和适合的价格区间，为消费者选择留出合理的空间。
3、实现多品牌合力发展，打造大奇瑞
奇瑞实施多品牌战略不是为了“多生孩子好打架”，而是为了区分不同的市场，提高市场占有率，通过扩大规模获得规模效益。多品牌形成组合力量与其他品牌进行有效
竞争。前面说到品牌之间要有明确区分，但是这种区分不是完全的隔绝，在大奇瑞中的生产、管理、人才、资金等要素之间是可以适度流动、合理共享的。如果过分强调品牌之间的竞争，最后受害的只能是大奇瑞自己，多品牌战略只能适得其反。只有每个品牌都做好了，整个大奇瑞的品牌价值才能得到体现，才能获得消费者的认可。4、提高产品质量，打造品质奇瑞
很多企业的生产车间都有这样一句标语“质量是企业的生命”，这句话很老但是很真实，这也是奇瑞必须进行变革的。品质与品牌是直接相关的，我们知道欧洲有很多销量很少、品牌知名度远不如奥迪、大众、宝马等名牌的品牌，但是他们仍然有市场，而且深受高端人士追捧，因为他们是完全定制、限量生产。这不仅保证所生产汽车的独特价值，更保证了汽车的品质。奇瑞作为量产车厂商虽然不能做到极限的质量但是标准化的品质是必须做到的，标准化的品质主要来自原材料、配件品质管理和生产过程中的动态品质管理。产品质量直接关系到使用体验、维护成本、安全性等，不要让“低价=低质”在人们心中固化。2009年奇瑞投入市场的A3便给人以全新的感觉，质量、设计、价格三大因素得到和好的平衡，从这我们也看出消费者是明智的。
5、完善售后服务体系，提高顾客满意度
随着多品牌战略的打响，奇瑞销量不断上升。车系的复杂化对售后的提出了新的更高的挑战。汽车保有量的增加、车型的增加直接导致了配件需求的增加。售后服务实际上主要是弥补产品的不足和对易耗件的合理替换。当产品出现问题后，奇瑞才会回到售后系统，实际上在来之前消费者的内心已经对产品的品质产生了质疑，如果售后的服务质量高、服务态度好、解决速度快，那么还能挽回消费者的信心，再次获得消费者的信任。售后还决定了汽车在购买后的使用成本，很多人不愿去品牌自有4S 维修店，因为很多情况下，品牌专用配件的价格远高于一般普通可替换配件。
七、总结
奇瑞汽车的多品牌营销战略取得辉煌成绩的同时也出现很多问题，有许多地方值得其他国产自主品牌借鉴学习的地方，同时也有很多需要解决的问题。国产汽车未来的路还很长，并且会越来越宽，希望此文能给我国汽车尤其是国产自主品牌汽车的营销提供一些帮助。