商业评论特稿：新晋经理人的必知法则

商业评论

初为领导

作者:琳达·希尔（Linda A. Hill）

即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常困难的旅程，需要不断学习和自我提升。而第一次当上司，确实是这条路上的第一个考验。只是，那个考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人感到遗憾，因为那个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大阻碍。

在过去15年左右的时刻里，本文作者一直在研究那些正在向治理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被擢升为经理的人士。她发觉，由于新经理对自己的角色

存在一些错误看法，使得转型过程变得专门困难。这些错误观点包括：

治理者掌握着重要权力专门多新经理想因此地认为，治理职位给予了他们更多的职权，以及随之而来的更多自由和自主权。抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。实际上，他们陷入了一张关系网，其中不仅涉及下属，而且还有上司、同级治理人员和企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种没完没了且经常相互冲突的要求。结果，他们的日常工作变得压力重重、忙碌不堪，而且支离破裂。

只有当新经理抛开权力神话，同意必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。这意味着他们不仅需要治理直接下属团队，而且还要治理该团队运作所处的外部环境。

权力源自治理者的职位专门多新经理错误地认为，他们的权力来自自己目前在企业等级制度中的职位。这种假设导致许多新经理采纳事事插手的专制方法，认为这是制造成绩最有效的方法。

然而，新经理专门快会发觉，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜爱只是简单地听从上级的指令。新经理必须认识到，只有当他们在

下属、同级治理人员和上司中间建立起自己的可信度，才能树立起自己的权威。

治理者必须操纵自己的直接下属大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分缘故是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他们可怕假如不能尽早让直接下属学会服从，下属就可不能把他们当回事。然而，服从不等于承诺。假如没有做出承诺，职员们就可不能主动。假如下属不主动，治理者就无法开展有效授权。

治理者必须专注于建立良好的个人关系在上任的第一年，许多新经理误以为所谓职员治理确实是尽力与每个下属建立最有

效的关系，错误地将治理团队与治理团队中的个人混为一谈。新经理必须学会如何驾驭团队的力量，假如只是关注与单个团队成员之间一对一的关系，那将会对学习的过程造成损害。

治理者必须确保一切运转顺利那个任务特不艰巨，专门可能会消耗掉初级经理的全部时刻和精力。然而，新经理必须认识到，他们有责任发起能够提高团队绩效的各种变革。这通常意味着要向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后，才能够真正履行自己的领导责任。

成为上司的路程专门困难，幸运的是新经理们并不孤单。他们能够寻求同事和上司的关心，从而更快地成长。

帮帮你的新经理

作者:卡罗尔·沃克（Carol A. Walker）

大多数组织都会把具有出色技术能力的职员擢升到治理岗位上去。然而，这些职员通常不能理解他们的角色发生了如何样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。因此了，即使是最优秀的职员，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新任经理通常都会有种不安全感——尽管这专门正常，但这种不安全感会加剧困难的程度，使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求关心而犹豫不决，甚至当他们发觉自己差不多陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。

由于这些新任经理把压力隐藏在内心，他们关注的重点也是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可幸免地会导致信任崩溃、职员疏离、生产力下降。

那么，应该如何解决这些问题呢？本文中，作者讨论了新任经理通常会面对的5种挑战：有效授权，获得上级支持，展现自信，进行战略考虑以及给予积极的反馈。

有效授权有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。关心这些没有经验的经理进行有效授权的第一步，确实是让他们理解自己的新角色。关于新经理来讲，理解了新的角色就等于成功了一半。然而，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。

获得上级的支持多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。在这种情形下，新经理的上级首先应该清晰地讲明对他们的期望。你应该向他们解释，你并不希望他们能解决所有的问题，错误是难免的，然而掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有关心的经理，鼓舞他们在需要的时候与这些人联系。

展现自信新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在职员心目中建立形象的关键时期。假如他们表现得不自信，就不大可能点燃下属团队的激情、激发出下属团队的能量。要让他们牢记治理的核心原则是：下属不一定要喜爱你，然而他们必须信任你。

进行战略性考虑高层治理者应该向新任经理解释战略考虑是职业进展中一项必备的技能。关于刚刚担任经理的人而言，可

能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。然而，随着其职位的不断提升，那个比例会发生专门大的变化。要在更高的层次获得成功，经理们必须证明自己能够进行战略性的考虑和行动。

给予积极的反馈此外，新经理还应该对下属进行积极有效的反馈。永久不要不记得那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，然而你能够要求他们改变行为。

授权、战略性的考虑、沟通——也许你会觉得这些差不多上治理中最差不多的法则。然而，经理们在职业生涯的早期往往确实是在这些最差不多的治理要素上摔了跟斗。因此，假如一个组织能为新经理提供支持，关心他们培养这些技能，它就会在竞争中获得惊人的优势。

角色转换选对策略

作者:迈克尔?沃特金斯（Michael D. Watkins）

经理人在向新的治理职位转换期间所面临的挑战，丝毫不亚于他们日后将面对的复杂考验。他们必须高效地诊断业务、制定战略、进行授权和沟通，能够讲，角色转换的压力从一开始就折磨着经理人。

如何顺利实现转换角色并无定律。只是有研究显示，倘若遵循一些差不多原则，经理人便能更快地进入新角色或融入新公司──比如，积极了解业务，努力确保“速胜”，快速组建实现首要目标所必需的团队，同时取得公司上下的支持。然而，如何应用这些原则专门大程度上取决于你所面临的企业环境：你接手的是一个小型的新创公司，依旧一家赫赫有名的跨国企业？聘任你的公司是希望你推动公司成长，依旧请你来打理打理公司，以便日后卖个好价？你是在公司内部擢升起来的，依旧空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？

处于职位转换期的领导人总是本能地依靠那些曾经关心他们制造辉煌的技巧和策略。怎么讲，正是昔日的成功为他们带来了现在的机会。但实际上，这种方法恰恰是错误的。职位转换期的经理人必须深入了解自身所处的环境，同时适应这种环境。因此，我开发了STARS模型，以便关心履新的领导人评估业务环境，同时相应地调整领导策略（以及他们自己）。

STARS是五个英文单词的缩写，涵盖了经理人走立即任时可能面临的5种情境：企业新创、扭转颓势、加速成长、企业重组和维持成功。本文以需要扭转颓势的和需要重组的企业这两种情境为例，详述了领导人应如何评估立即面对的业务环境，并进行必要的组织变革和相应的个人调整。

评估组织环境，确实是弄清公司实现进展目标需要哪些具体行动，比如大幅提高市场份额、剥离部门，或者向不的市场扩张。在一个亟需扭转颓势的公司，由于情况已十万火急，只要你情愿，就能够用公司面临的困难讲服众人。但假如企业只是需要重组，那么往往会遭遇众多反对。领导者首先要千方百计地让大伙儿明白，公司的问题绝非危言耸听。假如误判局势，专门可能会招致众人明里暗里的抵制，从而削弱变革能力。

如何样正确地进行组织变革也要依照你接管的STARS情境而定。具体来讲，你必须充分了解公司状况、确定优先事项、明确战略目标、快速组建领导团队、找出确保“速胜”的领域，并建立起支持队伍。

你个人需要做出如何样的调整，特不是如何确定领导风格，看清自己到底是“英雄”式的领导依旧“总管”式的领导，这在专门大程度上也取决于公司所处的情境。在亟需扭转颓势的企

业，领导者面对的往往是一群急切寻求希望、愿景和方向的职员，因而必须采取英雄式的领导风格。领导者要全副武装、身先士卒、冲锋陷阵。到了危险存亡之秋，人们便会自觉跟随，听从号令。关于等待重组的企业来讲，领导者的角色则更像“总管”，他必须多一点圆滑老练，少一点自我中心，让公司上下对变革达成共识。在决定人员、流程和其他资源的去留时，总管须比英雄更有耐心，更有条理。领导者在职位转换期能否成功地调整领导策略，专门大程度上取决于他们能否遵守自我治理的几个重要原则：自知、自律、建立互补团队。

只有准确评估业务环境，同时做出恰如其分的组织调整和个人调整，领导者才能树立强大的领导力，同时实现公司上下同心，让所有人迅速进入新角色，抓住新机会。

速赢的悖论

作者:马克?范布伦（Mark E. Van Buren）托德?萨弗斯通（Todd Safferstone）

关于刚上任的新领导来讲，成功的关键是什么？本文作者观看比较了在新领导岗位上做得有声有色的人和陷入困境的人，试图找出两者之间行为模式的差不。

作者发觉，高效的新领导有一个显著特点——特不关注结果。他们中的大多数人都设法取得了“速赢”（quick win），即上任后不久便对企业的成功做出了不同以往的显著贡献。而陷入困境的新领导，也是一心想取得速赢，但由于方法不当，反而欲速则不达，在追求速赢的路上掉入了以下陷阱。

陷阱一：过分关注细节为了快速摘得胜果，新领导往往试图把新工作的某一部分做得格外漂亮。但是，由于他全神贯注于这一目标，结果忽略了更广泛的职责。

陷阱二：不能虚心同意批判新领导可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高，把所有的批判都视为对自己的挑衅，甚至要想

方设法打击报复。缺乏应对批判的能力，意味着这位领导专门难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时刻才能取得进步。

陷阱三：以威服人新官上任之初，看到自己的才能得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之余，不免对周围的人表现出一副咄咄逼人之态。

陷阱四：匆忙下结论一些希望速赢的领导者，总是一上任就迫不及待地开始实施自己的新方案。他们如此做让周围人觉得，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。

陷阱五：对下属治理过细新领导常犯的一个错误是，过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。他们不情愿花时刻关心下属认清总体目标，同时又担心下属的决定和行动会与总体目标不符，结果陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。

而优秀的新领导什么缘故能避开上述陷阱，成功度过转型期，并取得了速赢？答案在于他们拥有出色的变革治理技能，追求“集体速赢”，而不是“个人速赢”。他们认识到速赢的意义不在于为自己的个人业绩加分，而在于今后治理团队的方式。他们在追求速赢的过程中对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解，掌握了构筑建设性团队关系的诀窍，也更加清晰自己今后可能面临的领导力挑战。作为新领导，他们希望带来新