母子公司财务管控的模式及特点

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。

（图：三种财务管控模式）

财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。

雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，

而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。

与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004+”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯．包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”。

以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

2、融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。

3、资金结算中心

资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负

责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。

5、税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

6、财务预算控制中心

当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

7、财务会计管理中心

财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。

财务管控的三种具体模式

集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论打印|收藏| 字号分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业

集团公司财务管理集团公司财务控制的5种模式

集团公司控制的5种模式现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一．统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立XX，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。二．拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是 1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出X围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超X围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。三．设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。四．设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面： 1.设立内部结算XX。 2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。 3.发放内部贷款。 4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。 5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规X结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。 6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。 7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。内部银行制度的创新注意以下几点： 1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有

企业财务管理模式大全(doc 117)

财务中心部门名称：财务中心上级部门：董事会、总经理下级部门：会计部、财务管理部、库管部部门本职：公司财和物的管理主要职能： 1．贯彻落实国家财经法规，拟订公司有关财务制度。 2．开展公司的会计核算和有关统计工作。 3．进行货币资金的控制和管理。 4．制订税务筹划方案，申报纳税。 5．指导、监督、检查有关部门的财务工作。 6．协调公司内部各部门之间的财务关系。 7．编制、分解公司年度预算，并按系统落实指标。 8．分析公司的经济活动和成本费用。 9．审核经济合同内容，审核各项经济活动。 10．客户信用调查、信用评估，建立相关客户档案。 11．公司存货、固定资产的盘点。 12．监督、检查仓储材料的收、发、存管理。 13．财务档案资料的管理。 14．协调工商、税务、银行及其他机构的关系。 15．公司有关财务的业务培训与考核。

会计部部门名称：会计部上级部门：财务中心下属岗位：总帐会计、成本会计、销售会计、制证会计、出纳部门本职：会计核算和会计监督主要职能： 1．参与制定公司财务规章制度。 2．设置凭证、科目、账簿、报表体系，设置与公司相符的业务表格。 3．资产、负债、所有者权益、收入利润等项目核算。 4．会计监督和内部稽核，保证账账、账表、账实相符。 5．负责应收、应付款项的核算和管理。 6．会计报表、内部核算报表的编制、上报。 7．办理存货、固定资产盘盈、盘亏和毁损的财务处理。 8．负责经营性和资本性支出业务的审核。 9．参与税务筹划的制订，负责销售资料收集，纳税资料的申报，按规定时间纳税。 10．会同库管部进行存货和在途材料的清查、盘点工作。 11．公司的现金管理，办理款项的收付。 12．会计档案的管理，保密工作。

集团公司对分子公司的财务管控【会计实务经验之谈】

从业二十年的老会计经验之谈，如果觉得有帮助请您打赏支持，谢谢! 集团公司对分子公司的财务管控【会计实务经验之谈】集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻管理意图。财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人；二、管财；三、管账。财务管控体系财务管控体系一、管人这里说的管人，是指集团财务如何管好分子公司的财务人员。集团财务部对子公司财务人员有四种管法： 1．放羊型，子公司财务总监与财务人员完全属地管理。 2．集团委派财务总监，这是最常见的模式。 3．财务垂直管理，子公司财务部由集团财务部直接领导，如万达集团。 4．子公司不设财务部，财务人员实行集中管理，华为是这种做法的典型代表。这四种管理方式，集团对分子公司财务管理权限的大小是递进增加的。委派财务总监的方式，等于把财务监管的希望寄托在了一个人身上；垂直管理模式就进了一步，不只是管关键的少数（财务负责人）了，而是把所有财务人员都纳入集团统一管理；财务集中管理则更进一步，割裂了财务人员与分子公司的联系。这种递进，本身就是集团财务集权的体现。二、管财但凡集团公司都会自觉地做到资金集中管理。小一点的集团公司可以通过收支两条线将分子公司的资金收归总部，实现资金集中。大型企业集团则普遍成立了财务公司。财务公司是服务集团内部的准银行，它将集团控制的分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差抽长补短，协调使用资金。资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体资金成本。资金集中管理有如此好处，能否进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团内的固定资产统一调配使用，这能极大提升资产使用效率。再进一步，如果把职工也看作是一种资源，职工能否做到

财务公司管理的若干控制措施分析

财务公司管理的若干控制措施分析财务管理工作是企业的各种管理工作的重中之重。对于一个集团来讲，它的财务公司在整个集团中占据非常关键的地位。它的存在不但能够帮助我们整合资金，而且还可以确保资源得以合理的使用。因此，我们一定要通过合理的措施，做好财会机构的管控工作。作者在这个前提之下，具体的论述了财务管理相关的内容。标签：财务公司；管理；控制措施进入到新的发展时期之后，行业之间的竞争变得更加的残酷，要想获得生存，就要切实提升本企业的综合实力。在这种背景之下，我们国家的很多企业开始成立自己的集团公司，并且在集团设置财务公司，具体的负责本企业的财务工作。具体来讲，财务公司作为企业的金融单位，它是集团的分属机构，主要负责的工作内容是集团的资金往来事项，并且帮助集团筹措资金，除此之外，还要负责投资咨询之类的工作。它的存在不但能够帮助我们整合资金，而且还可以确保资源得以合理的使用。对于财务单位来讲，通过合理的使用财会措施，能够明显的降低企业的运作成本，降低负面问题的产生几率，最终确保企业的稳定有序发展。因此，我们很有必要展开财务机构管理方面的研究工作。 1 财务公司管理的制约因素 1.1 没有完善的管理制度目前，我们国家的绝大部分的财务企业都非常注意资金的使用，但是个别的工作者本身沒有意识现金的存在意义，对于资金并没有形成正确的时间观念，更别说制定合理的使用计划了，这就会在一定程度上导致财务单位的发展受到极大的阻碍，有时候还会负债或是破产。除了上述以外，很多的财务工作者在开展工作之前并没有合理的控制，在工作进行之中的时候也缺少监督，因此事后的管控就失去了其存在的意义。究其原因，我们发现这一系列的问题产生的根本原因是财务单位没有设置合理的资金管控体系，就算是个别单位设置了，也会因为工作者过于随性，而导致问题频繁出现，比如随便借款等，最终导致单位的财务情况一塌糊涂，严重干扰到整个集团的进步。 1.2 风险管理技术落后通过分析我们发现，目前我们国家的很多财务单位本身并没有意识到风险管理的重要性，其事前以及中期的管控工作开展的非常不到位，绝大多数情况下只是依靠后续的管理来掌控局面，同时财务公司的风险管理是包括对客户的风险、贷款监管指标、财务指标和资产的负债指标实施合理的研究与衡量，同时要按照获取的数据结论运用有效的风险控制对策，但是通过这种管理工作获取的信息是

集团公司财务集中管理措施

第一篇一、集团公司加强财务集中管控的必要性 1.财务集中管控提升了财务抗风险性集团内部资金分散，不能将其发挥到最大作用，并且分散的资金数额又庞大，很难及时调配和监管。因此财务集中管控，能对资金起到整天监管和调配使用的功能，避免了资金的不良流失，保护集团公司利益。 2.财务集中管控是集团财务管理的提升财务管理是集团公司管理中的重要环节，资金的集团正常运行的保障，因资金是集团公司中流动性最强的资产，所以也是安全最差的资产，为确保资金的安全高效的运转，财务集中管理为集团利益保驾护航。二、集团公司财务集中管控存在的主要问题 1.财务集中管控的预算监督管理不到位目前，我国集团公司没有完备的预算管理体系和预算编制，由于集团公司中的下属公司众多，所涉及的管理制度不同，对预算报表的填报要求也不相同，各公司的预算体系不同，所采用的编制和记账方式也有差异，分公司不能很好的合并报表，存在各公司报表格式要求不统一的情况；各分公司所涉及的行业领域不同，各公司提交预算报表的时效要求也不同，不能统一规定上报时间；集团公司对分公司的预算管控存在事后看结果的情况，缺乏事前预期任务下达，事中监控管理，预算审批过程效率低下，缺乏了预算的准确性和预算的时效性。 2.集团财务集中管控的制度不完善集团公司下属分公司较多，管理制度不完善，存在资金被下属单位长期占有，造成资金的流动性差，各公司和部门之间不能很好的资金调配，导致分公司在资金紧缺的情况下制约了其发展步伐，也降低了现有资金的利用率；另外，财务资金的管控距离过长，不能及时有效得进行掌控，同时下属公司多开户头，导致管理的不规范；大多集团企业的财务人员没有系统的学习和研讨财务集团管控制度，或者对财务集中管控制度存在错误理解。 3.财务集中管控工作人员业务能力缺乏财务集中管控的核心力量是财务人员，他们的业务素质决定了工作效率的状况，是财务集中管控执行情况的要素。由于财务集中管控中的工作人员对集中管控缺乏系统性的学习，其专业技能也存在不足的情况，企业很少对其进行专业技能的培训和考核竞赛活动，加

企业财务管理流程及模式

企业财务管理流程及模式公司财务管理制度是公司企业，针对财务管理、财务工作制定的公司制度。财务管理制度及流程图第一章财务部组织结构与责权财务管理制度及流程图财务岗位的目的：

统筹安排企业的财务分析、会计核算和会计监督。财务岗位的功能： 1、保持良好的资本结构和较高的资本增长速度，稳健理财，让企业的投资发生生产效益超过成本的规律，尽可能的充实企业的资本。 2、是对生产和销售的效率和效益进行最明细的总结，制定明确的指标。并对此进行最有效的改善，使指标能按计划或超额的完成。 3、对成本的节流通过数据对比，提出很明确的指标。对相关的部门，比如业务费用（报关费、拖柜费、港务费等）、仓库储备、材料采购、行政费用、损耗折旧等管理费用进行预算并严格的监督。 4、对企业后续的投资、扩张、成本积累通过有效的市场分析，而扩大经营，使再生产过程得到最大化的发挥。一、工作职责： 1、对公司会计体系的有效性负责：（1）设置帐户（2）复式记帐（3）填制和审核凭证（4）登记帐簿（5）成本计算（6）财产清查

（7）编制会计报表 2、编制各类财务报表，并对提交报表的准确性和及时性负责：（1）财务报表（2）收支日报表（3）每日财务支付表（4）月度损益表（5）库存、出柜比较表（统计）（6）月度资金余额表（7）月度仓库储存单（包括成品）（统计）（8）材料够入统计表（统计）（9）成品出货统计表（统计）（10）成本增、减比较表（11）收入传票（12）出纳传票（13）汇总传票（14）资金平衡表。（15）资产负债表（16）企业利润表（17）现金流量表 3、对其他财务信息（比如：预算管理、额度管理、行政管理）的真实性、完整性和公允性负责。

企业财务公司管理规定

企业集团财务公司管理办法（2004年7月27日中国银行业监督管理委员会令2004年第5号发布,根据2006年12月28日《中国银行业监督管理委员会关于修改<企业集团财务公司管理办法>的决定》修订）第一章总则第一条为了规范企业集团财务公司（以下简称财务公司）的行为，防范金融风险，促进财务公司的稳健经营和健康发展，依据《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国银行业监督管理法》等有关法律、行政法规，制定本办法。第二条本办法所称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。外资投资性公司为其在中国境内的投资企业提供财务管理服务而设立的财务公司适用本办法的相关规定。第三条本办法所称企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。

本办法所称成员单位包括母公司及其控股５１％以上的子公司（以下简称子公司）；母公司、子公司单独或者共同持股２０％以上的公司，或者持股不足２０％但处于最大股东地位的公司；母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。本办法所称外资投资性公司是指外国投资者在中国境内独资设立的从事直接投资的公司。所称投资企业包括该外资投资性公司以及在中国境内注册的，该外资投资性公司单独或者与其投资者共同持股超过25%，且该外资投资性公司持股比例超过10%的企业。外资投资性公司适用本办法中对母公司的相关规定，投资企业适用本办法中对成员单位的相关规定第四条财务公司应当依法合规经营，不得损害国家和社会公共利益。第五条财务公司依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理。第二章机构设立及变更第六条设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准。

集团公司财务管理集团公司的内部审计模式审批稿

集团公司财务管理集团公司的内部审计模式 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

企业集团内部审计模式内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计人员等方面。企业集团的不同组织结构中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。 “一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。 “两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。内部审计框架的设置（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于

集团公司对子公司财务管控制度

集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；第二章下属公司设立第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。第三章财务管理基本原则

第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。第四章财务人员管理第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派

公司财务管理模式

集团财务管理模式一、集团的概念和特点企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制及影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构联合体。企业集团的核心企业通常以股权制为基础，通过控股或参股方式组建企业集团，也可以非股权制为基础，通过协作方式组建企业集团。企业集团的特点表现在它是由多个法人组成，相对而言经济规模巨大，组织机构具有多层次和多样性，生产经营具有连锁性和多元化。组建企业集团可以产生协同效应，避免成员间过度竞争，节约交易成本，扩大市场，降低成本，提高有利的竞争地位，分散经营风险。二、企业集团财务管理的目标集团财务管理的目标是统一各成员单位的财务行为，协调集团内各成员单位的利益关系，配置组织要素，最大限度地发挥集团的整体优势。它并没有改变企业财务管理的目的和企业价值最大化的目标，但更强调的是集团整体利益，集团整体目标。在集团的经济活动中，以核心企业为首的集团公司享有集团财产的占用、使用、处分和收益权利，决定整个集团的长期发展战略和经营目标，各成员单位在集团公司战略和目标的指导下开展自主经营。按照分权管理的组织机制，集团内部重大项目的投资决策权、重大资金的筹资决策权、资产收益的分配权和主要领导

干部的任免权等战略决策必须集中于集团公司。在财务管理方面，集团公司的财务中心处于支配地位，享有财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监督权，并通过授权制度来规定子公司的财务权限。三、集团财务管理的模式企业集团的组织结构属于多层次法人联合体，在单个成员单位的层面上，财务管理侧重于会计核算和内部管理，财务管理模式和目前各独立法人的财务管理模式相似；不同的是，作为企业集团的成员单位，其财务管理更强调授权与控制。通过授权明确哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司；子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免。一般来说，母公司财务控制的有效途径之一是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，通常有以下三种方式： 1、委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。 2、指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。 3、监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责

企业集团财务公司管理办法(中国银行业监督管理委员会令2006年第8号)

企业集团财务公司管理办法 (中国银行业监督管理委员会令2006年第8号) (2004年7月27日中国银行业监督管理委员会令2004年第5号发布, 根据2006年12月28日‘中国银行业监督管理委员会关于修改〈企业集团财务公司管理办法〉的决定“修订) 第一章　总则第一条　为了规范企业集团财务公司(以下简称财务公司)的行为,防范金融风险,促进财务公司的稳健经营和健康发展,依据‘中华人民共和国公司法“和‘中华人民共和国银行业监督管理法“等有关法律二行政法规,制定本办法三第二条　本办法所称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位(以下简称成员单位)提供财务管理服务的非银行金融机构三外资投资性公司为其在中国境内的投资企业提供财务管理服务而设立的财务公司适用本办法的相关规定三第三条　本办法所称企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记,以资本为联结纽带二以母子公司为主体二以集团章程为共同行为规范,由母公司二子公司二参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体三本办法所称成员单位包括母公司及其控股51%以上的子公司(以下简称子公司);母公司二子公司单独或者共同持股20%以上的公司,或者持股不足20%但处于最大股东地位的公司;母公司二子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人三本办法所称外资投资性公司是指外国投资者在中国境内独资设立的从事直接投资的公司三所称投资企业包括该外资投资性公司以及在中国境内注册的,该外资投资性公司单独或者与其投资者共同持股超过25%,且该外资投资性公司持股比例超过10%的企业三外资投资性公司适用本办法中对母公司的相关规定,投资企业适用本办法中对成员单位的相关规定三第四条　财务公司应当依法合规经营,不得损害国家和社会公共利益三第五条　财务公司依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理三第二章　机构设立及变更第六条　设立财务公司,应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准三财务公司名称应当经工商登记机关核准,并标明财务有限公司”或财务有限责任公司”字样,名称中应包含其所属企业集团的全称或者简称三未经中国银行业监督管理委员会批准,任何单位不得在其名称中使用财务公司”字样三

集团化财务管控思路

三鼎控股集团有限公司集团化财务管控思路集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式采用战略型集约化财务管理模式：含义：优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。二、财务管控范围集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。管控企业清单：共家，三、管理方式实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。四、控股集团财务管理制度集团总部委派人员管理一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

华润集团公司财务管理模式

华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。总体管理分析所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。

集团公司财务管控职能

集团公司财务管控职能集团公司对成员企业的财务管控的目的是通过财务控制以更好地实现对成员企业的管理与支持，上下统一思想，发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。集团公司对成员企业的财务管控具有两大主要功能：“监督管理”与“服务支持”。根据两大功能我们确定未来集团公司财务支持中心的财务管控职能主要有以下几个方面：一、组织规划管控集团财务中心对成员企业的财务管理组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的管控；协助确定企业经营活动授权模式；确定财务职能分工。二、会计核算系统集团财务中心建立完善的会计核算系统，要求成员企业必须根据国家统一的会计制度或公司注册、上市地相关会计准则要求，制定适合本公司的会计核算系统，并对成员企业进行监督与支持。三、税务筹划与研究

集团财务中心研究税务政策，根据成员企业所在地或国家税收优惠政策协助成员企业制定合理的税收筹划方案；通过税务政策培训指导以及税源过程控制以减少成员企业税务风险四、全面预算管理集团财务中心作为成员企业全面预算管理统筹、整合与汇总部门，协助成员企业确定全面预算体系的建立，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。全面预算应注意的环节：（1）预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。（2）预算的编制和审定。（3）预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。（4）预算执行的授权。（5）预算执行过程的监控。（6）预算差异的分析与调整。（7）预算业绩的考核。五、人力资源支持成员企业财务负责人由集团财务中心委派，对成员企业财务负责人及财务关键岗位人员由集团财务支持中心进行培训、监督与考核，包括财务、税务政策培训还包括职业道德、业务技能等方面的培训与支持六、风险控制体系

某公司财务管理模式的选择

概述 1.集团财务的管理模式选择核心企业的子公司财务领导体制的选择，由核心企业决定的。核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与分权关系。可采取集权与分权相结合的办法，或偏重于集权型管理，或偏重于分权型管理。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。 1）集权式财务管理模式采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式企业集团财务管理的优点： 1、便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本； 2.有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；

3、有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险； 4、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷： 1、财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性； 2、高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。 2）分权式财务管理模式采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点； 1、子公司有充分的积极性，决策快捷，易于

捕捉商业机会，增加创利机会； 2、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷： 1、难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益； 2、弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题； 3、难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。 3）集团总部指导下的分散管理绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的

[管理制度]企业集团财务公司管理办法

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企业集团财务公司管理办法（2004 年7 月27 日中国银行业监督管理委员会令2004 年第5 号发布,根据2006 年12 月28 日《中国银行业监督管理委员会关于修改< 企业集团财务公司管理办法> 的决定》修订）第壹章总则第壹条为了规范企业集团财务公司（以下简称财务公司）的行为，防范金融风险，促进财务公司的稳健运营和健康发展，依据《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国银行业监督管理法》等有关法律、行政法规，制定本办法。第二条本办法所称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。外资投资性公司为其于中国境内的投资企业提供财务管理服务而设立的财务公司适用本办法的关联规定。第三条本办法所称企业集团是指于中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。

本办法所称成员单位包括母公司及其控股51%之上的子公司（以下简称子公司）；母公司、子公司单独或者共同持股20%之上的公司，或者持股不足2 0%但处于最大股东地位的公司；母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。本办法所称外资投资性公司是指外国投资者于中国境内独资设立的从事直接投资的公司。所称投资企业包括该外资投资性公司以及于中国境内注册的，该外资投资性公司单独或者和其投资者共同持股超过25% ，且该外资投资性公司持股比例超过10% 的企业。外资投资性公司适用本办法中对母公司的关联规定，投资企业适用本办法中对成员单位的关联规定第四条财务公司应当依法合规运营，不得损害国家和社会公共利、人益。第五条财务公司依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理。第二章机构设立及变更第六条设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准。财务公司名称应当经工商登记机关核准，且标明“财务XX 公司”或“财务有限责任公司”字样，名称中应包含其所属企业集团的全称或者简称。未经中国银行业监督管理委员会批准，任何单位不得于其名称中使用“财务公司”字样。第七条申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件：（壹）符合国家的产业政策；

财务管理运营模式

财务管理运营模式 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.

建立以财务管理为中心的企业管理运营模式作者：李景忠上传时间：2006-9-26 0:0 公司建立的财务集中管理模式已形成雏形。比如：建立报账中心，实行资金的统收统支和备用金的拨付；会计人员的业务垂直管理；强力推行全面预算管理制度；着手建立财务内控机制，等等。这些科学的做法和措施为建立以财务管理为中心的企业管理运行机制奠定了良好的基础。对于下一步的财务管理工作，重点是对现行的财务管理体制进行强化，进一步加强集团财务管理中心的控制力，尝试建立一种适合公司特点的财务管理模式——“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重心”。具体做法如下：一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。 1、风险收益权衡——对额外的风险需要有额外的收益进行补偿我们所指的是预期收益而不是实际收益。我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。额外的收益将补偿额外的风险，这就是为什么企业债券的利率高于国债利率的原因。 2、货币时间价值观念——今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。在经济学中这一概念是以机会成本表示的。为了衡量财富或价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成本。 3、现金流量观念——价值的衡量要考虑的是现金而不是利润。衡量财产或价值使用的是现金流而不是会计利润。现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可用的现金。公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。 4、增量现金流——只有增量是相关的。

有限责任公司财务管理制度55844

XXX有限公司财务管理制度公司发展日益壮大，为满足公司发展需求，规范公司日常财务行为，加强公司财务管理，根据国家有关法律、法规，结合公司具体情况，特制定本财务管理制度。第一部分：财务部门的职能一、认真贯彻执行国家有关财务管理制度和税收管理规定。二、建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律执行情况。三、积极为经营管理服务，通过财务监督发现问题，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据，促进公司取得较好的经济效益。四、厉行节约，合理使用资金;加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。第二部分：财务机构和人员管理一、财务人员要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。二、财务人员具体工作中必须坚持原则，照章办事。三、记账原则采用权责发生制，以人民币为记账本位币。财务记账采用电子记账方式。四、记账、算账、报账必须做到手续完备、内容真实、数字准确、摘要清晰、账目清楚、日清月结、近期报账。五、由于财务人员的岗位特殊性，对于调动工作或因故离职，须至少提前30天办理调动或离职手续，财务人员离职管理不执行公司管理制度规定。必须与接交人员完整交接工作资料及其他手续，没有办理完毕移交手续的，不得中断财务工作。移交包括移交人经管的会计凭证、报表、账目、款项、财务专用章、发票专用章、法人章、相关实物、电子资料及其他纸质原始资料、未了事项、其他需特殊交代事项等。移交工作必须由部门负责人监督执行。第三部分：资金管理制度一、现金管理制度 (一)账务处理规定 1、建立健全现金出纳各种账册，严格审核现金收付凭证。 2、严格执行现金管理制度，不得坐支现金，不得白条抵库。 3、对每天发生的银行和现金收支业务作到日清月结，及时核对，保证账实相符。 4、出纳人员应根据现金收支情况，及时登记现金流水账，并与会计核对是否与现金日记账余额相符，保证账账相符。 (二)现金收款规定 1、现金收款时，出纳人员应监督交款人登记《现金收款登记明细表》;非我司人员直接交款的，出纳人员自行登记《现金收款登记明细表》。 2、出纳人员应根据现金收款信息开具现金收据，并及时将收据记账联转交会计记账。 (三)现金付款规定 1、因出差、调货需事先借支现金的，须由经手人填写《借款单》，经部门负责人签字，并经总经理或分管副总经理审批后，方可到财务出纳处支款。财务