流程管理推进工作计划
流程管理推进工作计划
阶段时间工作概述咨询公司负责内容责任单位负责工作阶段核心产出
I.流程管理研讨会及培训
第0周成立项目组及项目管理委
员会
?成立项目组，明确项目总监、项目专家、项目经
理和项目成员
?制订项目管理机制，明确项目工作的工作程序机
制
?顾问团队进驻客户现场办公
?TS-AM
o成立项目组，明确具体项目总体负责人以及
牵头部门提出项目管理要求，并确认项目管
理机制
o提供顾问团队现场办公设备和场所
?2小时管理层
研讨会
?1天流程管理
培训（各部门
的流程工作对
接人员）
第1周开展培训研讨需求调研，
明确培训需求
?制订培训需求调研表
?与推进实体公司管理层以及核心部门负责沟通，
调研流程管理的相关需求与议题
?汇总相关议题和需求并进行梳理和分析
?TS-AM
o负责组织培训需求调研
?其他部门
o各部门确认并派遣部门内部一位员工参与需
求调研，并对接未来的流程梳理工作
第1周～第
2周
制定流程管理培训计划，
制作流程管理培训课件
?启动会（待定）
?提出各部门资料收集清单
?根据需求调研结果，沟通确定流程管理培训的内
容和计划，并进行确认
?设计流程管理培训课件
?TS-AM
o组织各部门收集现行流程文件
o负责协调确认流程管理培训的内容
o对流程管理培训课件的制订提出具体的要
求，并对课件内容提出意见
?其他部门
o各部门按照要求提供现行流程文件或相关管
理资料，提供已有流程工作配套表单、实际
使用的指标和工作指引
第3周开展2小时的管理层研讨
会
?与技术服务部-资产管理部沟通确认管理层研讨
会的议题
?召集咨询公司内部流程管理领域专家，与专家沟
通研讨会议题内容
?TS-AM
o组织了解公司管理层在流程管理方面的关注
点，与咨询公司项目组沟通确认研讨会的议
题
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?开展2小时的管理层研讨会，引导管理层就流程管理的核心内容提出自己的想法和关注点，为项目的后续推进提供指导o组织管理层参加流程管理研讨会，并负责包括场地、现场布置、网络硬件配置等后期工作
o记录管理层研讨会的主要内容
第4周开展为期一天的各部门参
与的流程管理培训?确定流程管理培训讲师，准备流程管理培训
?具体实施流程管理培训，培训对象为选择的公司
部门负责人和各部门确定的流程工作对接人员
?TS-AM
o组织各部门负责人和流程对接人参加流程管
理培训
o负责流程管理培训后勤（场地、视频系统等）
支持工作
?其他部门
o参加流程管理培训，了解流程管理的相关理
念和实践
II.流程现状诊断第2周开展管理人员访谈（公司
执行董事、部门负责人、
试点投资企业负责人)?设计信息收集清单，收集公司内部流程管理相关
信息，包括但不限于组织架构、岗位设置、流程
图、流程相关配套制度、组织和岗位业绩指标等
?设计管理人员访谈提纲，关注流程的顺畅程度、
已有流程的现状问题、总部部门间横向协同、总
部对投资企业的纵向管控实践
?制订访谈计划安排，并按照计划执行访谈
?开展管理人员访谈，访谈范围包括公司执行董
事、部门负责人、试点投资企业负责人
?记录并整理管理人员访谈纪要，汇总各访谈对象
主要观点和意见
?TS-AM
o组织汇总并提供项目开展所需要的信息
o审阅访谈提纲，提出访谈提纲的修订意见和
建议，确认并下发访谈提纲
o组织人员参加访谈，按照访谈计划确定访谈
对象的时间、地点、方式等
?其他部门
o配合TS-AM部门提供项目开展所需要信息
o事先阅读访谈提纲，准时出席访谈
o对流程在总部部门间的横向配合以及本职能
对投资企业的管控方面，提出自己的想法和
建议，便于项目组进行后续优化
?推进实体业务
能力蓝图
?流程现状诊断
报告
?流程清单
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第2周清晰定义流程及流程对应
的业务能力?梳理公司内部的流程，了解项流程对应的职能和
业务能力
?TS-AM
o确认流程和业务能力的对应关系
第2周～第3周明确水务行业需要标杆的
企业，开展相关企业的对
标工作
?确定流程管理标杆企业以及对标的职能领域和
维度
?明确对标的内容，包括流程的效率、流程管控的
方式、风险的控制等
?从不同渠道收集标杆企业流程信息，结合咨询公
司水务行业高绩效业务能力模型（HPUM
Water Logical Operating Model and
capabilities）、行业资料库、可信赖的公开信
息渠道、行业和流程专家等信息
?开展流程对标并对重点流程进行对标分析
?TS-AM
o沟通确认需要对标的企业以及对标的职能领
域和维度
o参与咨询公司项目组的讨论，提供流程现状
信息
o分析并验证行业流程实践，确认相关流程实
践对推进实体的启示和借鉴意义
?其他部门
o参与咨询公司项目组的讨论，提供本部门流
程现状信息
o分析相关流程对本部门的启示和借鉴意义
第3周～第4周分析流程现状（重点关注
业务拓展流程、运营流程，
覆盖计划流程、资源管理
流程、支持流程、分析评
价与业务改善流程）
?分析公司流程现状，主要关注流程制订的效率、
总部各部门间的横向协同是否顺畅、总部对投资
企业的纵向管控是否落实、流程执行的能力是否
具备、流程是否存在优化空间等
?引入咨询公司CAM（能力评价模型）开展流程
诊断，从不同维度（安全性、可靠性、时效性等）
评价流程执行绩效
?制订流程现状诊断分析报告
?TS-AM
o参与咨询公司项目组的沟通与讨论，并提供
意见和建议
o配合并协调流程相关信息的进一步提供
?其他部门
o参与咨询公司项目组的沟通与讨论，并提供
意见和建议
第5周绘制推进实体业务能力蓝
图?结合咨询公司水务行业高绩效业务能力模型
（HPUM Water Logical Operating Model
and capabilities）以及流程与能力的对应关
?TS-AM
o对业务能力蓝图提出意见和建议
o确认业务能力蓝图
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系，绘制推进实体公司业务能力蓝图
第5周制订推进实体流程清单，
明确流程与下一级流程之
间的关系，绘制流程编号?基于咨询公司BPM3.0知识资产，制订流程清
单，明确部门-业务能力-流程名称的对应关系
?设计统一的流程编号，明确每一个流程的编号
?汇总和整理流程分析阶段工作，撰写流程分析汇
报材料
?面向公司管理层进行流程分析阶段汇报
?TS-AM
o组织确认流程清单
o组织公司管理层听取流程分析阶段汇报
?其他部门
o确认本部门相关的流程清单
III. 流程设计第5周～第
7周开展流程优化，绘制流程
图
?按照流程清单，结合流程分析诊断结果，绘制流
程图，流程数量控制在150个之内，覆盖10
个部门
?基于咨询公司BPM3.0知识资产，针对新增的
流程，关注新增流程所需要实现的目标（横向协
同、纵向管控）、需要控制的风险、需要提高的
效率等内容，确保流程图的设计体现上述内容；
针对需要更新的流程，关注流程效率的优化、流
程冗余的消除等内容
?与相关部门沟通流程图，确认流程的流转路径、
关键节点，以及流程目标，并进行修订
?TS-AM
o组织各部门确认流程，实时跟进流程确认进
度，督促相关部门提供流程反馈意见
?其他部门
o与项目组沟通本部门流程，提供流程反馈意
见和建议
o最终确认本部门相关流程
?流程图
?流程说明（推
进实体负责）
?流程KPI（咨
询公司提供参
考，推进实体
负责）
?流程配套表单
（咨询公司提
供指导，推进
实体负责）
?流程管理制度
（咨询公司提
供指导，推进
实体负责）
?各部门流程操
作指引（推进
实体负责）
第7周～第9周撰写流程说明?撰写流程说明的模板和流程说明撰写指引规范，
明确流程说明的格式、字体和句式等
?制订流程说明示例作为参考
?召集各部门流程对接人，说明流程撰写的要求和
注意事项，明确相关工作计划
?为各部门流程说明撰写提供指导
?审阅各部门撰写的流程说明，提供反馈意见
TS-AM
o下发流程说明模板和流程说明撰写指引
o跟踪各部门流程说明撰写的进度，督促相关
部门按照计划完成流程说明的撰写
o审阅各部门流程说明的撰写质量，对流程撰
写未达要求的部门提出改进要求
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