进行项目评估的四步骤
此信息由中美嘉伦提供 http ：//https://www.360docs.net/doc/d67037222.html,
更多详细信息请访问管理咨询 http ：//https://www.360docs.net/doc/d67037222.html,/ 进行项目评估的四步骤
三星有一个“项目评估指南”。不管是新建项目还是现有项目扩建，都要依据这个“指
南”逐项进行推敲。这个“指南”包括20个大项目和90个小项目。它不仅考虑了一个项
目要投入多少，利润多少，还对项目的目的、环境、实施方法、组织、成果等诸多事项做了
具体的规定。
一、项目的内容是否符合三星经营原则、经营方针，在提高产品质量、降低成本方面对
国民经济的贡献程度，在市场规模、技术水平方面对本企业是否合适等等。
二、与项目内容有关的环境分析。必须全面分析过去10年到今后10年国内外需求的
变化，包括景气变化、投资动向、替代商品动向，以及国内外各竞争企业与本企业的优势与
劣势比较，市场特点与市场结构，该项目核心技术的开发程度以及引进的可能性等技术因素。
三、环境分析之后，制定各部门具体计划。这里包括投资所需要的资金规模，如何筹集
资金，引进什么档次的设备，项目所处的地理位置，水、电供应情况，港口以及与主要城市
的距离等内容。在原料供应方面，分析是否有稳定的原料供应商、工人的稳定性如何。还要
分析废水处理、环境污染等问题，以及市场占有率、销售战略、出口对象国的进口政策、产
业政策，尤其要重点分析凌项目上马是否已经具备相应的技术人才、经营管理人才。
新建项目上马时，还要考虑与现有项目的关系。如在生产、技术、销售、人力等方面与
现有项目是否可以衔接得上。此外，还考虑政府是否批准等问题。如果与其他企业搞合作生
产或接管其他企业，还要调查该企业的经营状况。
四、对以上项目评估内容完成之后，接着就要计算利润问题。然后确定此项目的可行程
度。
中美嘉伦观点：项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目
可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主营部门的审批提供科学
依据，而项目论证则不由建设方或承建方实施。
[项目管理]项目管理中绩效考核如何实施
（项目管理）项目管理中绩效考核如何实施
1、团队的定义 斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组[1].他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫（Katzenbach）则是从团队的任务角度提出团队的含义："团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体[2]."他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素，他认为，只有具备这五个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体而已。 对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异，我们认为：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。 2、团队的特征
作为一支高效团队，斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。 工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，因而无法像团队那样实现1+1>2的效果。工作群体与团队的差别之处：第一，关系期望。团队相对于工作群体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在团队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟
项目团队绩效考核
项目团队绩效考核 篇一：团队绩效考核项目表 月度团队绩效考核办法 1主题内容与适用范围 为保障公司日常管理的有效性，特制订本办法。本办法规定了月度团队绩效管理评核的程序和标准。本办法适用于公司下属所有单位。2评分方式 本办法主要强调过程控制和持续改进，按百分制方式进行评核。2.1团队绩效考核是指将由各职能部门负责考核的项目（包括：成本控制、计划、制度、质量、培训、现场、设备安全、工艺纪律），将考核得分按相应的权重进行统计汇总，以此评价各单位的团队绩效状况，并与月度岗位工资和奖金的发放挂钩。3考核的兑现 3.1确定月度团队绩效考核合格分数线； 3.2考核结果与各单位岗资、奖金总额挂钩，凡达到或超过合格分数线的，当月岗位工资、奖金全额发放；低于合格分数线的单位，将在当月岗资奖金发放中予以扣罚。扣罚金额＝单位月度岗资、奖金总额×（合格分数－本月团队绩效考核得分）/100。3.3月度考核的兑现由管理部按规定与当月岗资和奖金发放挂钩执行。4考核单位职责 4.1各单位应与每月10日前将上月考核情况汇总报管理部（如遇节假日顺延），迟一日扣责任单位团队绩效考核计划项1分；
4.2各考核单位应做好考核记录，一次检查应有一次记录，记录要完整。考核记录不全或考核未达规定频次者，每缺一次考核扣考核单位当月计划考核分5分，每缺一次考核记录按考核次数缺一次计； 4.3各单位在进行考核时，考核结果应及时向被考核单位通报，并请被考核单位签字确认；4.4被考核单位在无正当理由的情况下，拒绝签字确认的，将视情节轻重加大处罚力度；4.5各考核单位每季度应对本季度各月份考核情况作一次汇总，对于多次考核中重复出现的问题予以通报，并限期整改。未按期完成整改或整改后再次出现者，应加倍处罚。5各单位职责 5.1为保障公司日常管理和基础管理的有效性，各单位应着重加强内部控制和过程控制。制订相应的考核办法，尽量量化考核、责任到人、奖优罚劣、奖罚分明。 5.2各单位应对日常工作中出现的问题进行归纳和总结，对于经常或重复出现的问题组织研讨，找出原因，拟定解决方案，彻底解决，并保证消除，绝不再现。 5.3各单位应组织内部人员，技术、管理骨干等，探讨解决经常重复出现的顽症和“大”问题，并可求助于公司相应职能部门。6奖罚的兑现 6.1员工违反公司有关规定而造成单位月度管理分被扣罚的，公司将直接对责任单位进行扣罚奖金，责任单位依据本单位被考核情况进行分配奖金，管理部将对各单位奖金分配的公平性进行跟踪调查，对出现违反公司制度处罚或奖励员工的情况，管理部将直接追究相关单位
项目评估报告
评估总结报告 一、项目或活动名称： “环保&鱼” 二、项目或活动基本状况（背景、周期、服务对象、执行团队、执行阶段） （1）项目背景： 幼儿园内的孩子们正处于幼儿期，这个阶段的孩子身体与心理的生长发育水平迅猛。在这个阶段对幼儿进行简单的知识传授以及观念引导，会帮助孩子将来更好的成长。环境保护,人人有责。作为国家的一份子，我们每一个人都应将环境的保护时刻牢记在心头，并以我们的行动来爱护我们赖以生存的地球。孩子就像一张白纸，从小就应当树立起环保意识，这也是教育中不可或缺的一部分。所以，幼儿园中的小朋友们在老师和周围外在的影响之下，需要去了解我们的环境其实是需要人人爱护的，而且也要让他们意识到只有我们的地球环境变好了，我们的生活才会更加美好，以此教育小朋友们来保护环境，提升环保意识。 （2）项目周期：五周 （3）服务对象： 大兴第一幼儿园小二班的全体幼儿共30名 （4）执行团队： 1、北京建筑工程学院，文法学院，社会工作专业，社101班 曹珅、刘艺菲、陈昱帆、匡馨、李晓伟、马梦莹、扎西平措 指导老师：杨娜 2、执行阶段： 第一阶段：项目的策划具体实施方案（2012年10月8日----13日） 第二阶段：寻找合适的幼儿园（2012年9月18日至10月15日） 第三阶段：活动的准备工作（买鱼、制作手工、打印材料）（2012年10月22日）第四阶段：活动开展（2012年10月23日和2012年11月7日） 三、项目评估方式 采用自评估的评估方式。 四、评估方法： 社工以自评估的方式，分别从三个方面评估活动的效果。 （1）社工将评估内容与活动内容相结合，采取“最佳小画家”的评奖方式，为所有学生打分，每组评选出一名“最佳小画家”，以此检测学生上课的积极性和配合程度。
工程项目管理绩效考核与激励办法
工程项目管理绩效考核与激励办法 （试运行） 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长：IPD办公室主任 常务副组长：项目管理部经理 成员：HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3 成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见；
⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25～30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下： 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》
(项目管理)如何进行项目评估
如何进行投资项目评估 AMT的研究表明，在投资项目实施过程中，风险不仅仅来源于企业，投资项目的实施方也是导致风险产生的一个重要来源。在实施的不同阶段，从开始到结束，实施方的消极态度会直接导致项目的失败。 “诚实的自我评估、确定目标并向着目标稳步前进，所有这些构成了一个连续的过程，而这也正是管理的趣味所在。” 管理者成功地解决难题之后，征服感油然而生。但在企业的管理工作中，可以抵消这种趣味的事情似乎和趣味一样多。 接触过投资项目建设的人士都知道，一个投资项目的实施不是短时间内能够完成的，上一个比较完整的ERP系统，少则半年，多则一两年，甚至三四年。如此漫长的实施过程，中国有句俗话，叫"日久见人心"，所隐含的无非就是时间可以作为衡量事物真实性的最好的手段。同样的，放在投资项目实施里，一开始不成问题的事情，到了后来都会蜕变成问题，并且有可能随着时间的推移，糟糕程度也不断地增加。因此，如何有效地管理实施过程，降低企业的实施风险成为保障投资项目建设成功的一个重要环节，这也就是我们在这里探讨的主题。 如何有效地降低实施过程的风险呢？首先需要了解在实施过程中我们可能碰到 哪些风险？ 按照一般意义，我们常常所说的风险分为两大类，一种是不可预知的，一种是可预知的。既然是不可预测的风险，有预防的想法，恐怕也是无从做起，只能是在风险到来的时候直接对问题做出反应。而这里我们主要针对的是那些能够预测的风险，在明晰它们的基础上，想办法去控制和降低它们。 投资项目的项目特性，注定了实施过程中的风险有综合风险，也有阶段风险。 所谓综合风险，是指贯穿整个实施过程，甚至贯穿整个投资项目项目过程的几大类风险。根据我们的研究，归纳总结出这么几种：缺乏共识、项目驱动力风险、信息不对称/欺诈风险、财务风险、人力资源风险、业务中断风险。 接下来我们就缺乏共识和项目驱动力风险这两项来做个简单的介绍。 缺乏共识，是投资项目中最常见的风险，带来的后果各种各样。对于项目建设来说，项目组内部（包括企业方与实施方）、企业内部能就关键问题达到共识，
软件实施团队绩效考核程序.doc
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标” 、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共 5 类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩 指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果 确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 3 个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的 30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * 部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创 造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金” 是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数， 具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 业绩指标50% 分管副总经理年薪考核成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 部门经理15% 成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 工作评价20% 项目经理30% 技能考评10% 成本控制20% 业绩指标50% 工程师45% 工作评价30% 技能考评20%
建设项目评估(第三章、第四章、第五章练习题)
第三章建设方案研究 一、单项选择题 1.项目决策分析与评价的核心内容是（）。 A.市场分析 B.战略分析 C.建设方案研究 D.投资估算 2.下列不属于大型或复杂工业项目建设方案应包括内容的是（）。 A.产品方案和建设规模 B.总图运输 C.项目进度计划 D.项目财务评价 3.关于建设方案研究的作用表述错误的是（）。 A.在项目决策分析与评价中具有承前启后的作用 B.为环境影响报告书（不含项目环境风险评价）提供基础资料和数据 C.为项目的初步设计提供全面的基础方案和依据 D.建设方案研究工作的好坏，往往对项目的科学决策起着关键作用 4.产品方案是在（）研究的基础上形成的。 A.产品线设计 B.产品关联度 C.产品营销渠道 D.产品组合 5.下列选项中不属于产品方案研究应考虑的因素是（）。 A.市场需求 B.资源综合利用 C.场（厂）址方案 D.环境制约条件 6.下列关于建设规模研究的影响因素和内容的说法，错误的是（）。 A.根据合理经济规模来确定建设规模 B.考虑市场需求对建设规模的影响 C.最大限度地使用资金 D.矿产资源开发项目考虑资源合理开发利用和资源可采储量、赋存条件等 7.下列选项中不属于生产工艺技术选择原则的是（）。 A.适用性和可靠性 B.经济合理性 C.适应市场变化 D.符合清洁生产要求 8.推荐生产工艺技术方案，应详细说明工艺技术和设备方案的推荐理由，其内容不包括（）。 A.对产品质量的影响 B.对产品销售的影响 C.对项目财务效益的影响 D.对产业发展的影响 9.下列关于技术来源方案表述不正确的是（）。 A.国内有工业化业绩、技术先进、可靠、成熟的条件下，可生产工艺技术全部国产化 B.国内外都有成熟技术，应全部国产化 C.技术特别复杂、国内为第一套的建设项目，可部分工程技术国内化 D.采用合作开发技术建设，可生产工艺技术部分实现国产化 10.下列选项中不属于场址比较的主要内容的是（）。 A.投入物方案比较 B.建设条件比较 C.环境保护条件比较 D.安全条件比较
项目评估报告项目前期准备与项目评估
项目评估报告项目前期准备与项目评估 100 Commercial College 商学院芭田大讲堂 庄一敏 北京商业管理干部学院 项目前期准备与项目评估 项目前期准备是项目申报单位根据国家某个具体项目申报要求、结合自身资源优势和项目特点，对项目选项思路、项目定位、项目实施优势、项目效果评价及项目可行性分析等进行科学设计、系统规划、严谨论证，并在此基础上形成项目策划方案的创造性活动。 （1）成立年限是否达到规定的要求或项目申报主体和承担主体是否一致。如企业更名的，应提供更名的证明材料，母公司与子公司的关系是否清楚。
(2)财务状况是否满足要求。如地级市龙头企业项目投资（支出额）是否达到规定要求，财务状况是否有无不良信用记录等。 （3）部分含义是否清晰或证明材料是否真实有效。如经营业绩良好如何衡量，怎么才算与农民结成了比较紧密的、科学合理的利益共同体等，这些都要进行充分策划和论证。 2.充分重视国家投资资金的使用范围 不同渠道和类型的项目都会对项目立项的条件提出明确具体的要求。如xx“新网工程”专项资金对农资企业扶持的范围进行了明确界定，即农业生产（包括农药、化肥、农机具、农机用油、种子及其他农业生产资料等）经营企业配送中心、连锁经营网络体系、批发交易市场升级改造项目。其中包括对现有农资生产流通设施和经营网点进行改造与整合，形成一套相对完整的农资连锁配送网络；供销社系统农资和农副产品经营企业农化服务体系、农资和农副产品市场收集与发布、质量安全服务体系等公益性服务项目。 需要指出的是，财政补贴资金可用于项目可行性研究、初步设计或实施方案、环境评估费等前期费用，但原则上不超过财政补贴资金总额的3%。此外，大多数国家投资项目都要求明确国家投资的使用
项目管理过程标准及绩效考核
项目管理过程标准及绩效考核 时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
项目评估报告范文
项目评估报告范文xxx： 一、概况 （一）企业概况 ××制药厂隶属于××省医药管理局，是××省医药工业重点企业之一。该厂位于××市西郊，全厂占地面积××万平方米，建筑面积××万平方米，现有固定资产原值×××万元，净值×××万元。有七个生产车间，一个辅助车间。现有职工1890人，其中各类专业技术人员491人，占职工总数的26％，技术力量雄厚。为了开发新产品，使企业更具竞争力，他们还建立了一个具有较先进的仪器设备的药物研究所，并与十几家科研单位、大专院校建立了科研协作关系。该厂近年来有了较大发展，目前生产的品种有片剂、针剂、栓剂、抗生素原料药、琥乙红霉素等100多个品种和规格，19××年产值已达×××万元，比上年提高10．2％，实现利税××万元，比上年增长119％。产品品种、产值、产量、销售收入等八项指标均创历史最好水平，是省效益十佳单位之一。预计今年的利税总额将达到×××万元。该厂目前有六种产品被评为省优产品，产品已行销全国28个省、市、自治区，并有部分出口。企业资产负债情况见下表。表格（略）。 （二）项目概况 ××制药厂发展抗生素新品种项目的主要品种为克菌灵原料药，并利用原有针剂车间加工针剂。克菌灵主要用于各种敏感菌所致的各种感染，如肺炎、支气管炎等。其优点是疗效高、用量小、分布广、在体内维持时间长、无交叉耐药性、毒性低、副作用小。该药属国内新开发产品，具有较强的生命力。19××年×月×日，××省医药管理局以×药计字第×号文批复了“关于对××制药厂发展抗生素新品种项目建设书”的报告（见附件）。19××年×月×日以×药计字第×号文批复了由××市经委主持审查并通过的项目可行性研究报告。目前，正在进行扩建设计工作。该项目的规模为年产克菌灵原料药10吨，自用4吨，加工针剂3000万支。项目主要内容包括：土建工程总建筑面
调研评估
房地产项目调研评估 说明： 在对项目进行首次调研结束后，项目组应在下表的基础上对项目、企业、市场及相关行业的情况进行评估，以便确定项目的框架性构想。 一、区域 1、城市经济发展水平 2、交通便利条件、在全国及本省、本地区的地位 3、商业发达水平、第三产业发达水平 4、人口及消费文化 5、与发达地区比较落后年限 二、行业 （一）房地产业 1、发展阶段 2、规模、水平、类型、等级 3、营销特点 4、主要品牌及其发展 （二）关行业和资源 政府 1、政府对这一项目所能给予的支持及实现的可能性 2、政府的土地供应政策，未来几年土地供应形势如何 3、政府的规划意识评估，规划水平及规划管理力度 4、周边重要项目规划进展情况$$$$ 教育 5、本地教育产业化的发展水平 6、相关部门和人士对本项目的看法及态度$$$$ 7、教育在本项目可能的嫁接方式 ——碧桂园方式 ——龙湖花园方式 ——荔港南湾方式 ——其他方式 旅游 8、本地吸引外地游客的主要项目 9、本地旅游规划及实现的可能性 10、本地居民周末日及短期休闲的主要方式 11、是否有可能以满足以下条件的旅游、休闲、服务业项目启动本项目 ——投资成本较低 ——市场有明显需求，短期经营有利可图 ——可以临时建筑方式解决场地问题 ——对未来的社区开发有促进作用 ——有助于聚人气，引导居住意识
体育及文化产业 12、本地居民对于体育产业的认同 13、项目所在地的文化传统 14、当地居民地域自豪感的由来 15、体育及文化产业与本项目可能的嫁接方式 银行及其他支持性行业 16、银行信贷对房地产企业的支持、需求及存在问题 17、提供按揭服务的条件、服务水平及买家接受程度 18、物业管理及社区服务水平评估 19、媒体、营销及广告行业发育水平 20、外地专业力量的介入对本地房地产业的影响（规划、建筑、营销、物业管 理、广告等） 三、市场 1、住宅郊区化的可能性、郊区住宅的被接受程度、心理上与实际条件上$$$ 2、供需情况 3、消费习惯及消费心理 4、土地供应情况，过剩或紧缺，现在存量可供开发多少年？$$$ 5、首期主要购买群可能是谁？目标市场细分$$$ 6、主要竞争对手的评估 四、项目 （一）SWOT及策略选择$$$ 1、优势 最有独家意义的优势 对未来市场最具吸引力的优势 2、劣势 不可逆转的劣势，回避的可能性 可以改善的劣势，改善手段 3、机会 可能独享的机会，如何利用 最具开发价值的资源（外部） 4、挑战 不可回避的挑战，如何应对？ 制约项目开发的瓶颈 （二）项目开发的必要条件评 必要条件的可控制性、成熟度、成熟时间估计$$$ （三）项目在城市发展过程中所处的地位$$$ 项目区位的竞争力，与其他区域的比较（功能、发育水平、环境水平） 周边重大项目进度对项目的影响 市政建设的重点及与本项目的相关影响 （四）项目地块的市场价值$$$ 1、购房者心目中对项目地块及其所在区域的认识 2、项目地块的客观环境对未来市场所提供的潜在卖点
如何进行项目团队考核
如何进行项目团队考核 项目团队考核：企业绩效考核的难点 在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。 项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。 如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。 项目团队考核要求绩效考核进行变革 的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革： 首先，考评者的变化。在项目生命周期，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。 其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核
技术项目评估-技术价格的构成
技术价格的构成 在明确了技术商品的特点之后，很自然就可以了解技术价格的构成了。 1、技术开发的成本 包括材料费、设备费、科研人员工资、资料费、外协费、咨询费、培训费、差旅费、其它费用和治理费、折旧费、摊派费用等。由于技术成果可以多次转让，上述费用不应由技术买方一家支付，而只支付其一部分。 由于技术发明中智力因素和创新思路起着重要的甚至决定性作用，这些作用又难以测量和定价，因此无法包括在上述费用中。 技术开发可能碰到多次失败，有些成功的技术转让不出去也照样得不到回报。技术开发单位为维持正常的运作，必须把上述成本也摊入转让费之中。 合作开发、委托开发、技术服务洽谈，有时需要列出开发成本清单；申请科技开发任务、科技开发货款或拨款也要附上开发成本清单。但是技术转让项目的洽谈则较少涉及开发成本。 技术开发单位很难把某种技术的开发成本逐一记录得很具体，计算的很清楚。当多项技术同时开发时，也很难准确地把费用摊派到某一项技术上。连自己都说不清楚的事，要求技术买方理解和信服就更难了。技术卖方通常有夸大和强调开发成本的倾向，而技术买方又承认它们是合理的成本，至少不接受卖方的估值。因此，技术开发的成本的内涵和数额在技术价格谈判中是一个模糊问题。 2、技术转让成本 是指技术卖方为转让技术而发生的费用。包括技术资料费（设计资料、图纸、说明书、维修手册等）、技术交易费（广告、差旅、公证、场租等）和其它费用。相比之下，技术转让成本，比较轻易确定，也比较轻易被技术买方接受。这部分费用在技术商品价格中占10%左右。 3、技术服务费 技术商品是一种系统的知识，技术商品的交易不仅是商品交换过程，而且是一个传播、学习和把握的过程，因此也是技术买卖双方长期合作的过程。技术卖方在技术的实施和运用过程中还要付出辛勤的劳动，派人到现场安装调试、技术指导、培训人员、开拓市场，甚至承担“交钥匙”责任，拿出合格产品，交付成套的正常运转的生产线。这种技术服务和工程实施劳务的费用，大约占技术价格的1/4。 4、机会成本 因技术转让使技术卖方的产品可能失去了某地区全部或部分销售机会，从而可能给卖方造成损失。技术卖方要求在转让费里给予一定的补偿，这就是机会成本。机会成本很难准确估算。有的卖方很看重机会成本，甚至在自己的产品上市初期，只卖产品而不转让技术。在这种情况下，技术价格中机会成本的比重比较高。但是假如卖方是纯技术转让，自己没有产
项目评估与可行性研究的联系与区别
项目评估与可行性研究的联系与区别 项目评估与可行性研究是项目前期咨询的两项重要内容，两者既存在着较为密切的联系，也存在着明显的区别。1．项目评估与可行性研究的共同点(1)两者同处于项目投资的前期阶段。可行性研究是继项目建议书批准后，对投资项目在技术、工程、外部协作配套条件和财务、经济和社会上的合理性及可行性所进行的全面、系统的分析和论证工作；而项目评估则是在项目决策之前对项目的可行性研究报告及其所选方案所进行的系统评估。它们都是项目前期工作的重要准备，都是对项目是否可行及投资决策的咨询论证工作；(2)二者的出发点一致。项目评估与可行性研究都以市场研究为出发点，遵循市场配置资源的原则，按照国家有关的方针政策，将资源条件同产业政策与行业规划结合起来进行方案选择；(3)考察的内容及方法基本一致；(4)目的和要求基本相同。二者的目的均是要提高项目投资科学决策的水平，提高投资效益，避免决策失误，都要求进行深人、细致的调查研究、进行科学的预测与分析，实事求是地进行方案评价，力求资料来源可靠，数据准确，结论客观而公正。2．项目评估与可行性研究的区别(1)二者的承担主体不同。为了保证项目决策前的调查研究和审查评价活动相对独立，应由不同的机构分别承担这两项工作。在我国，可行性研究通常由项目的投资者或项目的主管部门来主持，投资者既可以独自承担该项工作，也可委托给专业设计或咨询机构进行，受托单位只对项目的投资者负责；项目评估一般由项目投资决策机构或项目贷款决策机构(如贷款银行)主持和负责。主持评估的机构既可自行组织评估，也可委托专门咨询机构进行。(2)评价的角度不同。可行性研究一般要从企业(微观)角度去考察项目的盈利能力，决定项目的取舍，因此它着重于讲求投资项目的微观效益；而国家投资决策部门
项目评估基本内容
第一章导论 本章综合介绍了项目评估的基本问题,包括投资与项目的关系,项目的分类,项目管理的一般程序,项目评估的内容,程序以及在开展项目评估时应遵循的基本原则等. 本章重点掌握的内容有: 1.投资与项目的关系 (1)投资的概念与特征 投资是经济主体(法人与自然人)为获得未来预期收益而在现时投入生产要素,以形成资产并实现其增值的经济活动;或是指经济主体(法人和自然人)为未来获得收益而现时投入的资金或资本.广义的投资包括生产性投资和金融投资,投资项目学中的投资仅指生产性投资. 投资具有以下特征: (1)投入资金多; (2)占用时间长; (3)实施风险高; (4)影响不可逆. (2)投资与项目的关系 投资的最终载体是投资项目,项目作为开展投资活动的现实经济实体,是对投资进行管理的恰当场所之一. (3)项目及分类 项目的一般概念是指在规定的时间预算范围内,按照一定的质量要求实现预定目标的一项一次性任务.投资项目是指在规定的期限内,为完成某项开发目标而规划的投资,政策,机构以及其他方面的综合体.或者说,项目是指花费一定资金以取得预期收益的一系列活动,具有独特的时间(项目寿命期)和独特的空间(项目场址), 是一个便于计划,筹资和实施的单位. 按照不同的划分标准项目可以分为以下几种类型: 按照性质的不同划分为:基本建设项目和更新改造项目. 按照内容的不同划分为:工业投资项目,非工业投资项目. 按照资金来源的不同划分为:政府投资项目,企业投资项目,"三资"项目. 2.项目管理的一般程序 项目周期是指项目从提议,论述,决策,到建设运营,直至报废为止的全过程.由于管理者的出发点和管理角度的不同,项目周期可分为投资项目管理周期和贷款项目管理周期两类. 在学习过程中,应注重投资项目周期管理和贷款项目周期管理适用的对象,出发点,侧重的方面,以及各自的规律. 3.项目评估内容 为了使投资决策的依据较为充分,项目评估主要从建设必要性,生产建设条件,财务效益,国民经济效益和社会效益五个方面对项目进行全面的技术经济论证. 4.项目评估应遵循的原则 为了保证评估工作的质量,在对项目开展评估时,评估人员应严格遵守以下原则:科学性原则,客观性原则,公正性原则,面向需求的原则,投入与产出相匹配的原则,资金时间价值原则 5.项目评估与可行性研究的关系 掌握二者之间的共性与差异 一般掌握的内容: 1.项目评估及其发展历程 2.项目评估的程序
采用第三方对市场调研项目进行监理和评估的必要性和解决方案
采用第三方对市场调研项目进行监理和评估的必要性和解决方案 内容提要：如何提高和保证中国市场调查业的整体服务质量，这不仅是众多调研公司应该关注的问题，也是牵涉到企业利益的核心问题。当前，就企业而言，引入熟悉调研项目运作的第三方监理机构，对调研公司的调研项目进行客观公正的评估和监督则显得非常必要。本文站在企业的角度，就市场调研项目评估与监理的意义、目前市场调研中存在的问题以及如何进行监理等问题进行了初步探讨，借此抛砖引玉，以兹企业借鉴。 关键字：市场调查问题分析评估与监理 中国的市场调研业产生于80年代中期，她是伴随着市场经济的确立而逐步成长起来，到去年已达到了32亿元人民币的市场规模，并且从近几年看，每年都以50%以上的速度增长。 但是，目前的中国市场调研业，面对的不仅仅是市场经济为她创造的良好发展机遇，更有现实带给她的不尽困惑与挑战。例如，企业和调研公司双方之间存在着严重的信息不对称的情况，在调研的方案设计、现场执行、数据处理分析及最终取费等方面都大量存在着企业无法监控到的不规范行为，这也极大地影响了调研服务的质量。而市场调研质量的高低将直接影响到企业决策的正确与否甚至给企业带来不可估量的损失。 由此看来，对调研公司的调研项目进行公正的评估和监督对企业而言是非常必要的。但是，企业自己对项目进行评估和监理却存在许多限制和弊端。本文中所提到的调研项目评估和监理就是根据一整套严密的质量控制体系，包括比较详细的项目质量控制工具和指标，从调查项目的设计、执行、到项目的最终完成，由一个熟悉调研项目运作的第三方监理机构遵从独立、客观、公正的原则，对项目进行全过程的监控和评估，从而达到控制和提高项目质量的目的。 一、采用第三方监理机构进行监理的意义 实际上，采用第三方监理机构帮助企业对调研项目进行评估和监理给企业带来的好处是显而易见的，除了能以第三方客观、公正的立场保证调查数据的质量外，至少还能为企业带来以下几点好处：
如何进行项目团队考核管理
如何进行项目团队考核管理 项目团队考核：企业绩效考核的难点 在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。 项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。 如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。 项目团队考核要求绩效考核进行变革 的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革： 首先，考评者的变化。在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。 其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核采取月/季度考核，对行为指标采取半年/年度考核。等等。但总的原则是周期不宜太长，周期太长难以发挥即时激励的作用。 再者，考核方法的变化。 一方面，把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合；另一方面，把考核个人与考核团队相结合，以保证项目考核的全面、客观。
【项目管理知识】项目评估与可行性研究的关系
项目评估与可行性研究的关系 项目评估与可行性研究是项目前期咨询的两项重要内容，两者既存在着较为密切的联系，也存在着明显的区别。 1．项目评估与可行性研究的共同点 主要共同点在于：(1)两者同处于项目投资的前期阶段。可行性研究是继项目建议书批准后，对投资项目在技术、工程、外部协作配套条件和财务、经济和社会上的合理性及可行性所进行的全面、系统的分析和论证工作；而项目评估则是在项目决策之前对项目的可行性研究报告及其所选方案所进行的系统评估。它们都是项目前期工作的重要准备，都是对项目是否可行及投资决策的咨询论证工作；(2)二者的出发点一致。项目评估与可行性研究都以市场研究为出发点，遵循市场配置资源的原则，按照国家有关的方针政策，将资源条件同产业政策与行业规划结合起来进行方案选择；(3)考察的内容及方法基本一致；(4)目的和要求基本相同。二者的目的均是要提高项目投资科学决策的水平，提高投资效益，避免决策失误，都要求进行深人、细致的调查研究、进行科学的预测与分析，实事求是地进行方案评价，力求资料来源可靠，数据准确，结论客观而公正。 2．项目评估与可行性研究的区别 二者的区别主要体现在：(1)二者的承担主体不同。为了保证项目决策前的调查研究和审查评价活动相对独立，应由不同的机构分别承担这两项工作。在我国，可行性研究通常由项目的投资者或项目的主管部门来主持，投资者既可以独自承担该项工作，也可委托给专业设计或咨询机构进行，受托单位只对项目的投资者负责；项目评估一般由项目投资决策机构或项目贷款决策机构(如贷款银行)主持和负责。主持评估的机构既可自行组织评估，也可委托专门咨询机
构进行。(2)评价的角度不同。可行性研究一般要从企业(微观)角度去考察项目的盈利能力，决定项目的取舍，因此它着重于讲求投资项目的微观效益；而国家投资决策部门主持的项目评估，主要从宏观经济和社会的角度去评价项目的经济和社会效益，侧重于项目的宏观评价。贷款银行对项目进行的评估，则主要从项目还贷能力的角度，评价项目的融资主体(借款企业)的信用状况及还贷能力。(3)二者在项目投资决策过程中的目的和任务不同。可行性研究除了对项目的合理性、可行性、必要性进行分析、论证外，还必须为建设项目规划多种方案，并从工程、技术经济方面对这些方案进行比较和选择，从中选出方案作为投资决策方案。因此，它是一项较为复杂的工程咨询工作，需要较多人力进行较长时间的论证；而项目评估一般则可以借助于可行性研究的成果，并且不必为项目设计多个实施方案，其主要任务是对项目的可行性研究报告的全部内容，包括所选择的各种方案，进行系统的审查、核实，并提出评估结论和建议。(4)二者在项目投资决策过程中所处的时序和作用不同。在项目建设程序中，可行性研究在先，评估在后，其作用也不相同。可行性研究是项目投资决策的基础，是项目评估的重要前提，但它不能为项目投资决策提供终依据。项目评估则是投资决策的必备条件，是可行性研究的延续、深化和再研究，通过更为客观地对项目及其实施方案进行评估，独立地为决策者提供直接的、终的依据，比可行性研究更具有权威性。
项目论证与评估124545
高等教育自学考试 《项目论证与评估》 实践报告 题目：案例五：昆明市无线市话项目概况评估实践报告 考生姓名：包君男 准考证号：010********* 考核教师：
目录： 案例五：昆明市无线市话项目概况评估实践报告1试分析项目的适应市场的能力和抗风险能力 2试分析本项目的风险因素 3本项目应该采取怎样的措施来防范风险 4 参考文献
案例五：昆明市无线市话项目概况评估实践报告 问题1：试分析项目的适应市场能力和抗风险能力 答：面对个人通信市场的蓬勃发展，原有的固定电话已不能满足市场需求 无线市话以其“低廉的话费”、“绿色环保”等特点已经成为云南电信争夺个人通信市场的有利产品。云南电信为进一步提升昆明地区无线市话的市场占有率，完善网络的覆盖，增加用户规模，实施了昆明地区的无线市话网络扩建项目。 昆明市无线市话项目于2005年1月8日开工，经过3个多月的实施，于2005年4月30日完工并投入使用。通过合理的市场定位，完善的渠道，有针对性的品牌宣传策略、价格策略、业务组合策略，至2005年底新增用户已到达近17万户，成为云南电信与移动公司、联通公司竞争个人通信市场的主力产品。 本论文依据项目的建设性质和无线市话的产品特点，对2005年昆明地区的无线市话项目进行了以财务评价、国民经济评价为主要内容的评估。 通过分析、计算、预测项目在建设期、生产期各年的现金流出(固定资产投资、成本等)和现金流入(再分配收入等)等数据，详细分析了项目的内部收益率、投资回收期等主要财务指标，并对项目进行了盈亏平衡分析和敏感性分析。 曾经有观点认为，无线产品只能作为有线产品的一种补充而存在，因为无论从技术的角度还是易用性的角度来看，这类产品离我们还比较远。但是在刚刚过去的2005年，我们发现无线产品的销售势头不仅是增长，而且是以超乎我们意料之外的速度在增长。 项目适应市场的能力和抗风险能力分析：评估项目的的抗风险能力就是要收集大量资料进行分析,利用概率统计理论,估计和预测风险发生概率和损失程度.并与公认的安全指标相比较,以衡量风险的程度,并决定是否需要采取相应的措施. 考察项目的风险能力就要分析项目风险管理。项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括：风险识别风险量化风险对策。 风险识别：风险识别包含两方面内容：识别哪些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。 在本案是关于昆明无线市话项目，通过项目建设的必要性评估报告我们可以看到：昆明无线市话项目 1.符合企业应对市场竞争提高市场占有率的要求。 2.符合个人通信发展的要求。 案例表明昆明市无线市话项目是符合市场发展趋势。进入信息化社会，消费者的注意力成为一种稀缺资源。对一个企业来说，如何抓住消费者注意力已成为经营成败的关键。上个世纪90年代概念营销应运而生，成为企业制胜的一条捷径。它是以某种有形或无形的产品为依托的一种营销策略，借助现代传媒技术，将一种新的消费概念向消费者宣传推广，赋予企业或产品以丰富的想象内涵或特