7 0铭文专业：110级详细任务流程表格汇总

7.0铭文专业：110级详细任务流程表格汇总铭文专业任务

表格EXC式：

注：‘XX’表示2-4，13-24任务。‘/’表示无，附表的‘研究’是指研磨。

以上内容是满110级新号学铭文专业。具体一些图纸出处，实在想知道的朋友可以看专业第二页未学习的有具体标准出处。

草药研磨对应的批量任务图表。

由于测试服版本的更新及正式服区别，同时编写时间和水平有限，对以上内容有不足之处，恳请指正！！！

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公司绩效考核全套流程表格汇总

绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)

OA系统中所有流程表单列表

OA系统中所有流程表单列表图示：“?”实际试用流程“?”可试用流程“?”下阶段欲添加流程公文 ?收文登记单2 ?发文登记单3 ?收文登记单 ?收文登记单3 ?发文登记单 ?发文登记单2 ?签报 ?报告 ?督办单? ?公文会稿签发单 ?普通文件传阅单 ?请示处理单??行政 ?会议纪要? ?办公用品申领表 ?采购申请? ?派车单? ?部门工作汇报单 ?档案查阅申请表 ?复印登记单 ?工作票? ?工作请示处理表? ?公共活动场所使用申请单 ?固定资产请购单? ?固定资产申请表 ?固定资产变动表 ?固定资产报修单 ?固定资产报废申请表 ?会议使用申请表 ?临时文件审批表? ?名片印刷登记单 ?信息系统需求确认表 ?用印申请表? ?值班登记表 ?处罚通知单??人事 ?员工入职单 ?请假申请表? ?加班申请? ?离职申请表 ?出差申请表? ?培训需求表 ?人员异动表 ?调薪申请表 ?停薪留职申请表 ?外出登记单 ?员工调休单 ?增员申请表 ?职务任免审批表 ?转正申请表 ?财务 ?报销申请单? ?借款单? ?预支工资申请 ?部门内资金划拨单 ?差旅费报销清单? ?常用备用金申请单 ?付款申请单? ?合同审批单 ?库存现金盘点表 ?请款(借支)申请单 ?日常收支记录单 ?医疗费报销单 ?支出证明单 ?支票申领单 ?专项资金申请单 ?研发 ?BUG处理 ?立项申请 ?项目级别评估表 ?项目阶段考核 ?需求处理? ?研发评估 ?研发项目立项申请报告 ?智能测试表单 ?生产 ?产品质量检查报告 ?生产事故调查表 ?不合格品罚款通知单 ?产品测试问题报告 ?工作改进报告 ?品质异常通知单 ?设备故障维护工作申请单 ?生产变更通知单 ?事故登记表 ?项目（产品）执行下单表 ?异常报告处理单 ?销售 ?潜在客户调查表 ?销售业绩评估表 ?报价单 ?促销活动申请表 ?合同评审表 ?客户跟踪记录单 ?客户投诉处理表 ?市场信息反馈表 ?退换货申请单 ?销售人员外出登记单 ?销售调查计划表 ?销售协议审批书 ?其他 ?法律咨询表 ?广告预算审批单 ?法律文件审核表 ?客户投诉登记表 ?软件业务申请单 ?市场活动企划单 ?网站信息发布审批表?

绩效考核实施程序

绩效考核实施程序 1.目的：提高工作效率，奖罚分明。 2.适用范围：本程序适用于各职能部门绩效奖金的分配，业务部门在项目奖金分配时也可参考此程序的部分条款。 3.职责： 3.1总经理负责部门计划的审批和部门经理的考核 3.2部门经理负责部门月度计划制定和部门成员的考核 3.3部门成员负责月度计划的执行状况进行自我考核 3.4公司全体成员均有责任对职能部门的员工进行考核 4.工作程序： 4.1各职能部门于每月27日（如27日为休息日，则向后顺延）制定下个月的部门工作计划，要求列出工作明细、负责人和完成时间，必要时列出需要达到的工作效果。 4.2部门成员根据部门工作计划安排自己的工作，并与部门经理保持密切沟通以确保进度。 4.3每月25日（如25日为休息日，则提前至24日），考核对象撰写个人工作总结，以邮件形式发给部门经理；同时，部门经理撰写书面部门工作总结，以邮件形式发给公司总经理。 4.4上级将空的考评表（见附录1：考评表）发给任意两个与被考评的下属相关的公司员工，请其为该下属打分。 4.5上级将被考评的下属的另外两个相关同事的评价（取总平均值）填写考评记录中的相应栏目里（见附录2：XX员工考评记录），同时参考被考评的下属的月度总结，为该下属当月的绩效打分。 4.6 每月26日（休息日顺延）总经理审核全体被考核对象的评分，并向财务部门提交员工绩效考核分数作为发放绩效奖金的依据。员工得分在90%-100%之间时，绩效奖金全额发放，如果不足90%或超过100%，则按照实际的百分比发放奖金。 4.7上级应在26日（休息日顺延）与下级进行书面或口头沟通，对当月工作状况进行评述。 4.8本程序的制定依据为《薪资与绩效考评总则》。如有内容抵触，则以《总则》为准。

(精选文档)致远OA流程表单制作

表单制作：需注意的是只可用文本框和重复表。其他控件皆不可用。双击控件，弹出下框：修改域名称，数据类型一定要是文本。保存。在流程表单制作里面点击新建，选择要导入的表单（xsn格式）。

修改字段类型设置计算公式

操作设置，设置自动带入设这部的原因在于，审批走到某节点时，需要签字，但不允许此节点操作其他字段

在建审批流时，找到对应节点，点击节点属性，将表单绑定修改了，此节点审批时就可以完成签字，但不能操作其他字段。查询设置：下方显示的是查询内容的预览情况，可以根据这些去调整输出数据项。自定义查询项用于查询时输入查询条件。统计设置类似于查询设置。不同处是可以将统计项进行按条件的统计。例如按部门不同，统计出呈送单每个部门发起的数量。根据下方预览，可以去调整统计项、统计分组项。流程设置：目前系统最常用的是组、岗位、相对角色。组可以在system里面设置，将组员添加进入某个组之后，流程设置时选择该组。相对角色主要用于设置部门负责人、部门分管领导等特殊的相对角色。

某个节点里面有多个审批人时需要设置执行模式，单人执行为上节点提交审批时，手动选择审批人，审批人限定为此组里面的某个人，且只能为一个人。多人模式是指上节点可以选择此组里面的多个人进行审批。全体执行是指此组里面的所有人都需要审批。竞争模式是指此组里面谁都可以审批，但是只要有一个人审批通过，流程即可以往下走。

节点期限用于统计绩效。设置之后，可以登录system帐号，统计审批超时情况。上图中节点权限，对应的权限设置为system帐号里面的节点权限设置。当节点类型设置为某一节点类型时，处于该节点的审批人，即可以完成该节点类型拥有的权限操作。

好啊网：公司绩效考核全套流程表格

绩效考核体系目录一、公司考核规则 (3) 二、公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)

常用钉钉申请审批流程

For personal use only in study and research; not for commercial use For personal use only in study and research; not for commercial use 常用钉钉申请审批流程 1、请假申请审批流程：若无突发急事，至少提前一天提交申请审批 2、立项申请审批流程： 3、外出公干申请审批流程： STEP 02 STEP 03 STEP 04 STEP 05 打开钉钉，点击“审批” 点击“请假”，填写请假单提交部门主管或上级领导审批抄送总经办、行政部审核通过，申请人即可休息 STEP 01 STEP 02 STEP 03 STEP 04 STEP 05 打开钉钉，点击“审批” 点击“立项派单”，填写申请提交部门主管或上级领导审批抄送总监审核通过，立项完成

4、物料采购申请审批流程： 5、办公用品采购申请审批流程： STEP 01 STEP 02 STEP 03 STEP 04 STEP 05 打开钉钉，点击“审批” 点击“外出”，填写申请提交部门主管或上级领导审批抄送总经办、行政部审核通过，可外出工作 STEP 01 STEP 02 STEP 03 STEP 04 STEP 05 打开钉钉，点击“审批” 点击“采购”，填写申请提交部门主管和上级领导审批抄送采购部主管审核通过，采购物料 STEP 01 STEP 02 STEP 03 STEP 04 STEP 05 打开钉钉，点击“审批” 部门主管点击“采购”，填写申请提交部门主管和上级领导审批抄送行政部审核通过，采购办公用品

绩效考核管理实施细则(很实用)

绩效考核管理制度及实施细则 1.目的为有助于全面客观的考核公司员工的绩效，促使员工不断改善工作绩效，提高自身能力，从而提高公司的整体运行效率，特制定本制度。 2.适用范围本制度适用于科技有限公司所有正式在职人员，但不包括以下人员： 2.1转正上岗时间不足20天者； 2.2考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者。 3.职责权限 3.1综合部负责本制度的拟订、修订，并监督实施； 3.2总经理负责本制度的审定； 3.3各部门负责本公司的绩效考核工作实施及结果上报； 3.4总经理负责绩效结果的调节及审批； 3.5综合部负责绩效结果的收集、调节及审核。 4.工作程序 4.1绩效工资分解 4.2考核周期 4.2.1根据公司经营的需要，考核分为月度考核（自然月）、半年度（6个自然月）、年度（自然年）考核三种； 4.3月度考核 4.3.1月度考核内容及权重

4.3.2考核项目确定程序 4.3.2.1直接上级根据实际该岗位月度业务清单及重点需求，确定工作任务完成情况及配合度并填写《绩效考核表》，其中考核指标需有具体量化数字、时间截点或阀值等关键指标； 4.3.2.2经与被考核人沟通后签字确认该各岗位绩效考核项目，经过审批流程最终提效到综合部备案； 4.3.2.3月度任务清单及重点工作内容来源 4.3.3月度考核工作流程图解部门 / 岗位流程图记录 / 工具《绩效考核表》《绩效考核汇总表》（考核内容）《绩效考核表》（指标确定）《绩效考核表》《绩效考核汇总表》（面谈内容）《绩效考核汇总表》

4.4月度考核工作时间及责任人 4.4.1每月1-2个工作日确定考核内容，根据审批流程提交《绩效考核表》，于每月5日提交总经理完成审批流程，并于综合部备案。审批工作流程责任人：各部门/项目部经理、综合部经理、总经理； 4.4.2基础员工月度考核评分及统计工作由直接上级主管负责，于次月1-5个工作日内前完成并提交至综合部；综合部于1-3个工作日内完成评分调整及分数汇总，并提交总经理进行评分调整及审批。审批工作流程责任人：各部门/项目部经理、综合部经理、总经理； 4.4.3中层管理职能月度考核评分及统计工作由综合部负责，于次月1-8个工作日内进行综合部评分，连同基础员工《绩效考核表》、《绩效考核汇总表》一并提交总经理进行评分调整及审批，审批工作流程责任人：综合部经理、总经理； 4.4.4综合部负责全程跟进，要求于每月15日前完成全部审批流程。 4.5半年度绩效考核 4.5.1半年度考核工作流程图解部门 / 岗位流程图记录 / 工具《半年度绩效评分表》（评分调整）《半年度绩效评分表》（核算个人平均分）连续6个月《绩效考核表》《半年度绩效评分

公司绩效考核全套流程带表格

公司绩效考核全套流程(带表格) 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。图表

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。（二）对部门的考核 1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和

【实例】阿里巴巴绩效考核制度

《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。责职第二章．第一条决策委员会

指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况

绩效考核推行实施步骤

7月3日讨论：如何推行绩效考核（实施步骤）胖荣07.07 15:21 返回群论坛讨论主题：如何推行绩效考核（实施步骤）讨论时间：2008年7月3日17：00—18：00 讨论地点：绩效考核QQ群在线讨论参与人员：枫灵-冯燕、123－唐运和、世事如棋—旷乐、yier-贾丽芳-津、晨之歌-张剑、阿木－陈显敏、双行-瞿小建、精灵-娜娜、欧阳显通主持：123－唐运和、胖荣-陈玉荣书记员：艾维斯—李爱华讨论内容：推行绩效考核第一步就要有组织保证，组织保证就要把公司的老板和中高层管理者都拉进组织。所谓思想路线要先行，组织路线要保证，这中国人的特性。把老板的大头拉过来，那我们的组织和推行也就有了保障。关于怎么搞定这个头呢。也是有方法与策约的。首先我们自己对绩效管理有个全面的专业的了解，自己必须成竹在胸，其次在找老板之前应该就有个方案，因为老板对绩效管理的好处有一些了解，但是具体如何去做，他是不清楚的。我们用专业人士的角度去建议老板该怎么做。。。而不是领导叫我们怎么做就怎么做。有了这个组织保证，绩效管理才能更有力的推动。有了这个以老板为首的组织保证，接下来第二步就是在公司内部宣传我们的绩效管理了，好听点叫绩效文化导向。先要说这绩效管理的好处。对员工怎么有利。要着重强调绩效管理給管理者与公司业绩带来的好处，对管理者提供很大的帮助等等。这个鼓动的动作比较重要，宣传造势阶段有这样一句话：搞定老板支持，得到中层管理者配合，基层员工理解。这里不需要所有人支持，但中层管理者配合至关重要。宣传造势也就是营造一个好的绩效环境。怎么鼓动一线经理参与绩效考核管理呢？一是我们的资料准备到位；二是培训一线经理绩效管理知识；三是强化直线经理的绩效责任。前面说的组织保证很重要，在这个组织当中，老板大力支持这事，造势阶段关系就会很微妙。只能让老板懂大方向，不要让人懂更专业的东西。不然人事部很痛苦。因为老板不是很专业，你给他一说KPI啊BSC，他就这给你整整，那给你整整，结果人事部自己晕了，所以举重若轻的是老板，举轻若重的是下属。最后还要争取得到老板的监督，在推行过程中没有他的监督，大家最后还是造反或者推诿的。某公司的做法是整个过程由人事部和总经办共同监督，总经办知道每个部门的数据，人事部则把握原则和方向。第三步：人事部门选择考核工具。这个工具选择就结合自己企业的实际情况，是目标管理还是KP I或者BSC。现在具备实施BSC的公司有点少见，且BSC适合于大公司有分公司那种，适合考核分公司。B SC对财务与流程要求很高。小企业一般不用，工具虽好，一般企业消化不了。很多中小公司使用的是将目标管理和KPI结合的方式，某种意义上目标管理和KPI是等同的。先是战略目标，再是部门目标。工具的选择也可以根据岗位而定，比如一般的岗位是KPI，高层360度。KPI在拟定中除了与战略、部门目标向结合外，重要的一点就是岗位分析。KPI是从目标和岗位职责里面提取出来的，如果有定量的,也有定性的,目标指向哪里，哪里就更重要，原则是能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。有些公司考核初期可以先不考态度、执行力等指标，这种刚开始做绩效就抓的话更容易有抵触情绪，以后完善了慢慢加入。考核初期都是抓住非常关键的指标，要抓大放小。不要什么问题都靠考核来解决的，主要以工作绩效为主，尽量量化。也不能重复考核，什么都放进去考，结果就是什么都考不好。 KPI的就是关键绩效指标，其他态度啥的，比例相对较少，就用遵纪等等描述出来，员工考核业绩能达成，肯定其它方面也要努力，其它如迟到早退可以靠人事制度来约束。所以推绩效初期就是切中要害的考。尤其是KPI的工具更是如此一开始弄得很复杂的话，大家很反感。绩效考核应更多的以绩效为主,所以非年度

绩效考核制度流程图

公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为： 2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；（2）考核期间出勤天数小于缺勤天数；（3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会（1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。（2）职责：负责公司主管级以上人员的考核及沟通。审阅公司主管级以上人员的考核结果。对员工考核申诉的最终处理权。提出公司考核制度修改建议。总经理有权对考核结果进行最后调整。

绩效考核全套流程表格

绩效考核体系目录某某公司考核规则 (3) 某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表 1 1.1.甲类人员定性指标评分表一一考核表1-1 (7) 12乙类人员定性指标评分表一一考核表1-2 (8) 1.3.------------------------------------------ 丙类人员定性指标评分表考核表 -------------------------------- 1-3 9 2.定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表------ 考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-20 (32)

软件实施团队绩效考核程序

软件实施团队绩效考核程序为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下：第一章绩效角度 1.薪酬调整从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。考核周期：12个月。考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” ?具体操作部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。考核周期：3个月。

考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” ?具体操作员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。考核周期：12个月。考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下：岗位岗位系数受控项权重系数分管副总经理年薪考核业绩指标 50% 成本控制 30% 工作评价 20%

绩效考核实施步骤

绩效考核实施步骤篇一：绩效考核实施流程绩效考核实施流程图 2、如在履行本考核制度时，出现任何的偏差请及时向人力资源部反馈以便及时调整。审批人：审核人：编制人：篇二：企业日常绩效考核实施步骤企业日常绩效考核实施步骤绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。一、定绩效目标－员工参与 1、关于绩效目标的理解所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动

计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。 2、目标制订方法 1)根据组织战略进行分解出本部门的主要目标； 2)基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务； 3)依据个人工作任务制订工作计划； 4)按照SmaRT从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）； 3、操作提示为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

企业员工绩效考核表大全

员工绩效评价表（一）姓名：部门：岗位：评价日期：评价项目对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差 1．勤奋态度A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； B．对工作持积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2。业务工作A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．工作速度快，效率高； B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．工作成果达到预期目的或计划要求； B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分 2．该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字：日期：年月日 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任职[ ]升职至任 [ ]续签劳动合同自年月日至年月日[ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退

集团公司绩效考核制及流程

集团公司绩效考核办法为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。一、基本原则（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，

通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。三、考核指标（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动

企业绩效考核全套流程

企业绩效考核全套流程为了调动企业员工的工作积极性，激发员工工作热情，发挥其潜能，增强企业竞争力，特制定本绩效考核办法。企业考核规则一、总则 1.公司员工考核目的对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实际进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 2.考核用途合理调整和配置人员。职务升降。提薪与奖惩。员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 3.考核选择定性考核与定量考核相结合选择。上级考核与下级考核相结合选择。工作结果与岗位目标相结合选择。不同岗位与不同权重相结合选择。二、考核对象和考核周期 1.对象：全体员工均参加考核。 2.周期分为：月度考核、季度考核、年度考核。月度考核：对考核者每月内的工作绩效、态度和能力经营考核。季度考核：对考核者每季度内的工作绩效、态度和工作能力进行考核。年度考核：对考核者在年度内的工作绩效与奖惩情况给予评价，并统计、汇总个月或和季度绩效考核的的得分后，得出考核者本年度绩效考核的最终得分。

3.人员分类及其考核指标的设计人员级别：甲类人员、乙类人员、丙类人员甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、技术副总等。乙类人员：计量员、材料会计、出纳、成本会计、文员等。丙类人员：协调员、采购员、营销员、设计员、市场调研员等。 4.考核表设计：第一级考核评分表、考核分计算表、岗位考核分汇总表。 5.考核程序：被考核者分别由直接上级和直接下级对其定性指标进行考核评分，并填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表。 6.人力资源助理分别统计填写月度各岗位考核分汇总表和年终各岗位考核分汇总表，再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。三、申诉及其处理被考核人如对考核工作或结果有重大疑议，可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。

公司员工绩效考核表(范例)

公司员工绩效考核表姓名：部门：职位：本次考核日期：上次考核日期：本次考核性质：（请在适当空格处划“√”符号） □试用期满 □升职 □续签劳务合同 □降职 □临时或定期提薪 □企业内部调动 □其他（请简单说明）填表说明： 1.填报人客观、公正地评价员工工作表现。 2.本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。 3.填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。一、员工自我评定：

1.自我评定（1）对于过去一年在公司的表现感到：□很满意 □还可以 □不满意（2）对你与同事及上司间关系感到：□很满意 □满意 □还可以 □不满意（3）对于目前的工作感到： □还能担当更困难的工作 □能力稍感不足 □正适合本身能力 □能力明显不足（4）对目前的工作量感到： □太大 □适中 □太少（5）对目前工作环境感到： □很好 □好 □尚好 □差（6）对目前工作时间感到： □太长

□稍长 □刚好（7）对目前的待遇感到： □很好 □合适 □稍少 □太少（8）对所担任职务希望： □继续担任现职 □能变更至部门 □能调动至同部门职务（9）对何种训练较感兴趣或何种训练对你的现职有所帮助？（10）有机会希望从事何种工作？ 2.过去半年对公司的贡献 3.对主管的建议 4.对公司的建议（包括管理制度等方面）

员工签字：日期：

二、部门经理考核（一）综合素质 1.工作素质 □（1）经常保持高水准，极少出错□（2）通常保持良好水准，偶尔出错□（3）水准尚好，但需经常督促 □（4）经常出错，实难委以重任2.主动性 □（1）工作有重点并出色完成任务□（2）能独立工作而很少等候指示□（3）经常依赖上司指示，无主见□（4）只能完成指令性工作 3.工作效率 □（1）效率极高 □（2）效率一般 □（3）效率低，工作不误期 □（4）效率差 4.工作准确性 □（1）极高 □（2）经常正确 □（3）通常正确，偶尔出错 □（4）粗心，经常出错 5.对本职工作的认识 □（1）认识深刻，极少需要帮助

绩效考核的基本流程

绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用 ,而考核指标的制定又是绩效考评成功实施的关键。这是爱汇网整理的绩效考核的基本流程，希望你能从中得到感悟!绩效考核的基本流程1、绩效诊断评估(管理诊断，绩效调研)2、绩效目标确定(经营计划，工作计划)3、绩效管理方案(设计与调整)4、绩效测评分析(培训，模拟实施)5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)6、绩效考核实施(组织实施运行)绩效考核的体系监控管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法确定。

即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。 0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情。 9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。管理过程监控要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。绩效考评的考评流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设