某公司各部门关键业绩指标综合考评一览表

生产系统关键业绩指标综合考评一览表

供应物管部关键业绩指标综合考评一览表

质量技术部关键业绩指标综合考评一览表

总经办关键业绩指标综合考评一览表

财务审计部关键业绩指标综合考评一览表

企业规划发展部关键业绩指标综合考评一览表

党群后勤部关键业绩指标综合考评一览表

平衡计分卡和关键业绩指标体系在企业管理中的运用

平衡计分卡和关键业绩指标体系在企业管理中的运用【摘要】平衡计分卡和关键业绩指标体系已经在国内企业里广泛使用开来，但在使用过程中却出现了诸多的问题，甚至不能达到预期的效果。本文分析提出了到底在二者之中如何割舍才能在管理中起到事半功倍的效果。【关键词】平衡积分卡关键业绩指标体系企业运用优劣平衡计分卡和关键业绩指标体系都是西方的一些先进管理理念，中国的企业管理和人力资源管理界对其众所纷纭、褒贬不一，到底二者该如何取舍才能真正把这些先进的理念来流畅运用，是当前企业管理者所面临的一大难题。一、平衡计分卡在企业运用中的优劣平衡计分卡是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的指标，使组织一方面能够追踪财务结果，另一方面使企业提高能力并获得潜力的无形资产等方面的进展。（一）平衡计分卡在企业中运用的优点平衡计分卡重在支持企业发展的长远战略目标。平衡

计分卡每一个指标都与企业的战略发展仅仅相关，每一个因素都关注企业的平衡发展，这也是平衡计分卡指标分解的重要根据。平衡计分卡对高层领导考核更能体现全面素质。平衡计分卡运用在高层次的领导身上更能体现它的合理性，对一个企业的主管领导进行财务、内部流程管理、客户、学习和成长四个方面来进行指标考核，更能体现出其整体管理素质和控制能力。平衡计分卡可以提高团队的整体协作效率。平衡计分卡通四个方面的要素有机结合，让各个部门的管理者相互配合协调，让看似不相关的因素组合起来，不仅能提高各部门的团队协作意识，还能大大降低各部门的运作时间，进而提高团队的整体协作效率。（二）平衡计分卡在企业运用中的不足平衡计分卡系统创建繁琐、实施复杂。平衡计分卡的使用重点在于它不再纯粹的依靠单一的财务指标来进行量化考核，它引进了除财务指标的其他考核因素。那么怎样建立非财务指标体系，怎样量化非财务指标，又如何来建立非财务指标的考核评价标准和指标的系统收集，需要进行大量的基础准备工作。平衡计分卡指标分解和权重分配很难“平衡”。平衡计分卡的着重点是“平衡”，平衡计分卡反映了财

餐饮管理企业KPI关键业绩指标参考

餐饮管理公司关键业绩指标（KPI）参考

目录高管人员关键业绩指标 (4) 总经理 (4) 营运副总经理 (6) 开发副总经理 (8) 研发部关键业绩指标 (11) 部门指标 (11) 总经理 (13) 副总经理 (15) 研发总监 (17) 信息中心主任 (19) 办公室主任 (21) 中心厨房关键业绩指标 (22) 部门指标 (22) 中心厨房经理 (25) 副总经理 (28) 设计监理 (31) 生产监理 (32) 设计中心主任 (34) 制造中心主任 (36) 测试中心主任 (39) 办公室主任 (40) 经营办关键业绩指标 (42) 部门指标 (42) 经营办主任 (43) 财务部关键业绩指标 (44) 部门指标 (44) 财务部经理 (46) 综合办关键业绩指标 (49) 部门指标 (49) 综合办主任 (51) 监察办关键业绩指标 (54) 部门指标 (54) 监察办主任 (55) 附录：定性指标评分量表 (56) 干部培养量表 (56) 员工满意度问卷 (56) 战略评估问卷 (57) 规范管理评估问卷 (57)

说明： 1．以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以采用，也可以不采用这些指标，还可以在使用时调整指标的定义、计分方式等属性； 2．实际考核中一般选用3到6个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出阶段性工作重点； 3．上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标； 4．公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。

(完整版)技术经济指标分析

主要技术经济指标与技术经济分析 1工程概况本工程位于吉林省吉林市，吉林大街以西，北京路以南，松江中路以北。由吉林市发展和改革委员会批准建设，吉林市医院投资建设。本工程包括地下一层，地上九层（不含设备层）建筑物总高度46.2米，具体工程概况详见表1所示。表1 吉林市医院综合楼工程概况

2主要技术经济指标主要技术经济指标是根据各项单位工程的综合报价，分析得出各单位工程的单方造价，考察报价是否合理，分析影响工程造价因素的重要指标。本工程为医院工程，属一类建筑，质量要求较高。该工程主要技术经济指标见表2所示，每平方米主要人、材、机消耗量指标见表3所示。表2 技术经济指标分析表

表3 主要人、材、机、消耗指标（每平方米建筑面积用量）建筑工程安装工程 3技术经济分析由上表可以得出，该工程的总造价为2767.14万元，单方造价为1,383.97元/㎡，基本符合现行框架结构工程的单方价格。其中土建和装饰部分单方造价分别为568.13元/㎡和473.19元/㎡，占整个项目的75.24%，由此可见土建和装饰部分的比重比较大，因此，土建装饰部分是造价控制的重点。而安装工程相应的单方造价和单方造价比例也基本符合项目的造价组成比例。工程单方造价费用比重分析。单方造价即指每平方米或每立方米的建筑工程造价，其计算规则是对应的工程总造价与总建筑面积之比，反映出建筑工程的费用率。本工程总建筑面积为19990.53平方米，除土建部分房间需要二次装修外，得出的单方造价基本符合医院单方造价要求。由于工程建设规模大，工期长，项目参加者众多，在实施过程中工程变更多，材料价格波动大，使得工程造价存在很大的不确定性。如电气工程，最初的单方造价193.32元/㎡调整为152.71元/㎡，价格波动的原因主要是因为配电箱在各地单价不同导致，根据建筑市场询价，得知合肥市均价为2000左右，吉林市的配电箱价格在300-500元左右。调整后报价正常，投标报价文件完成。由此可见，材料费是建筑工程造价控制的重点，材料价格越准确则投标报价越合理准确，从而形成企业有利的竞争优势，加大中标机会。

华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系

“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行

为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。采购系统的讨论要点和修改建议采购系统在讨论公司级KPI指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的IBM的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。

集团公司关键业绩考核指标示例

集团公司岗位关键任务绩效考核指标示例

目录公司高层 (6) （开发）副总经理岗位任务绩效考核指标 (6) （工程）副总经理岗位任务绩效考核指标 (7) （行政）副总经理岗位任务绩效考核指标 (8) 营销总监岗位任务绩效考核指标 (9) 总工程师岗位任务绩效考核指标 (10) 行政公关部 (11) 经理岗位任务绩效考核指标 (11) 前台接待岗位任务绩效考核指标 (13) 行政管理岗位任务绩效考核指标 (14) 司机岗位任务绩效考核指标 (16) 信息管理岗位任务绩效考核指标 (17) 公共关系管理岗位任务绩效考核指标 (18) 法律顾问岗位任务绩效考核指标 (19)

企业发展部 (20) 经理岗位任务绩效考核指标 (20) 综合管理岗位任务绩效考核指标 (22) 基础管理岗位任务绩效考核指标 (24) 审计监察岗位任务绩效考核指标 (26) 财务部 (28) 经理岗位任务绩效考核指标 (28) 财务与总帐管理岗位任务绩效考核指标 (30) 核算会计岗位任务绩效考核指标 (31) 资金会计与按揭管理岗位任务绩效考核指标 (33) 出纳岗位任务绩效考核指标 (34) 收银岗位任务绩效考核指标 (35) 子公司出纳岗位任务绩效考核指标 (36) 子公司会计岗位任务绩效考核指标 (37)

人力资源部 (38) 经理岗位任务绩效考核指标 (38) 招聘培训岗位任务绩效考核指标 (40) 薪酬考核岗位任务绩效考核指标 (42) 合同预算部 (43) 经理岗位任务绩效考核指标 (43) 合同审核岗位任务绩效考核指标 (45) 预算工程师岗位任务绩效考核指标 (46) 客户服务部 (47) 经理岗位任务绩效考核指标 (47) 营销督导岗位任务绩效考核指标 (49) 客户服务岗位任务绩效考核指标 (50) 投资策划部 (51) 经理岗位任务绩效考核指标 (51) 投资策划岗位任务绩效考核指标 (54)

各部门各类关键绩效KPI指标

各部门各类关键绩效K P I指标标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

★机密关键绩效考核指标二零零XXX年八月

目录一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核

企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

各部门各类关键绩效KPI指标

★机密关键绩效考核指标二零零XXX年八月

企业管理部关键业绩指标KPI

企业管理部关键业绩指标企业管理部关键业绩指标 (2) 部门指标 (2) 总经理 (2) 副总经理 (7) 企业规划室经理 (11) 企业管理室经理 (15) 质量管理室经理 (18) 采购室经理 (22) 部门指标总经理序号指标名称说明计分规则数据来源 1 公司战略及规划草确保公司的战略和相关规划、上级直接评分

案设计计划的资料翔实、思路清晰范围：0-120分 2 规范管理通过各项制度的制定和实施，使公司的管理规范化评分：由公司经理办公会集体评分，以5分量表评分 1）=目标值, 得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不得分； 4）其余按线性关系计算企业管理部内部经营状况分析报告 3 子公司投反映公司投资同上财务部

资收益率的效率报表 4 经营状况分析定期（季度或其他周期）整理分析公司各项经济活动资料，制作分析报告，提交高管上级直接评分范围：0-120 分经营状况分析报告 5 企业文化推进评价公司的企业文化各项相关管理制度的完善、实施情况同上人力资源部相关调查 6 计划管理企业管理部的各项计划管理工作的有效性同上

7 次品率 1）=目标值, 得100分 2）比目标值每降低5％，加10分，最高120分； 3）>目标值的130％，不得分； 4）其余按线性关系计算企业管理部统计 8 采购费用同上财务部报表 9 五项费用严格按预算和1）＝预算财务部

史上最全的KPI指标库(包含部门及岗位考核指标)

KPI指标库 XXXXX有限公司11

2011年月企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典序号指标指标定义功能考核依据 1 万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力 2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测流动资金的使用和周转效率 22

7 资金周转率一定周期内流动资金的周转检测公司周转情况率 8 投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况 10 33

序号指标指标定义功能考核依据1 产值一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果 9 生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况 11 生产作业现生产作业现场是否摆放整齐，检测生产作业车间的现场管理情况 44

制造部部门关键业绩指标

制造部部门关键业绩指标序号指标名称说明计分规则数据来源 1 人均产值衡量制造体系的效率；人均产值=总产值/制造体系总人数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不得分； 4）其余按线性关系计算企管部报表人力资源部统计 2 设计标准化评价部门的技术标准化程度上级直接评分；范围：0-120分部门技术资料 3 工业化设计质量评价产品工业化设计水平同上部门技术资料 4 工期延误统计工期延误总时间 1）<=目标值，得100分 2）比目标值高，得0分企业管理部统计 5 新产品样机试制与业务部门配合，顺利完成新产品的样机试制工作；评价样机的时间、设计参数是否满足要求上级直接评分；范围：0-100分相关业务部门提出的设计要求 6 安全生产保证安全，减少事故统计期间内生产事故的次数（严重事故将乘以一定倍数）

1）<=目标值,得100分 2）大于目标值的30％，不得分； 3）其余按线性关系计算制造部统计 7 次品率 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低5％，加10分，最高120分； 3）>目标值的130％，不得分； 4）其余按线性关系计算企业管理部统计 8 制造费用率衡量制造体系的效率；制造费用率=制造费用/总产值同上财务部报表 9 五项费用（招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等）控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 3）每低于预算值5％，加10分，最高140分 4）其余按线性关系计算财务部报表 10 周边关系与其他部门的合作、协调情况范围：０－１２０分公司办公会直接打分 11 服务质量对各个服务对象的服务满意度范围：０－１２０分根据调查，办公会打分

主要经济技术指标表

主要经济技术指标表工程名称：第页共页序号指标名称单位数量备注序号指标名称单位数量备注 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 一、基本指标平曲线总长m 公路等级级平曲线占路线总长% 计算行车速度Km/h 直线最大长度m Km/h 直线最小长度m 交通量辆/昼夜远景交通量最大纵坡% 占用土地亩最短坡长m 拆迁建筑物m2竖曲线总长度m 预算总额万元竖曲线占路线总长% 平均每公里造价万元平均每公里纵坡变坡次数次二、路线竖曲线最小半径m 路线总长Km 凸型m/个路线直线距离Km 凹型m/个路线增长系数三路基路面交点个数个路基宽度m 平均每公里交点个数个路面宽度m 平曲线最小半径m 土石方数量平曲线最小长度m （1）土方平曲线最大半径m （2）石方平曲线最大长度m 防护工程m3/ m 最大转角标准轴载累计作用次数次/每车道最小转角路面结构类型及宽度回头曲线个（1）沥青混泥土路面厚cm 回头曲线最小半径m （2）水泥混泥土路面厚cm 设计：复核：

主要经济技术指标表工程名称第页共页序号指标名称单位数量备注序号指标名称单位数量备注 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 路面结构类型及宽度（1）与公路交叉处基层类型及厚度cm （2）与铁路交叉处基层类型及厚度cm 通道道基层类型及厚度cm 人行天桥m/座垫层类型及厚度cm 平面交叉土基回弹模量MPa （1）与公路交叉处四桥梁、涵洞（2）与铁路交叉处设计车辆荷载管线交叉处路面净宽m 七交通工程及沿线设施大桥m/座管理及养护设施中桥m/座安全设施小桥m/座监控设施涵洞m/座通信设施渡槽m/座收费设施平均每公里大中桥长m 服务设施平均每公里小桥长m 供电、照明设施平均每公里涵洞个数道八环境保护五隧道绿化Km 隧道m/处声屏障m3/处明洞m/处污水处理处六路线交叉取土坑、弃土堆处理处互通式立交处分离式立交处设计：复核：

华为公司KPI关键绩效指标体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。”——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级体系的讨论意见作者:黄卫伟整理内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标()体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视

老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。采购系统的讨论要点和修改建议

关键绩效考核指标库(10个部门,55页)

★★★机密关键绩效考核指标

目录一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (2) 公共关系关键绩效考核指标 (3) 秘书关键绩效考核指标 (3) 档案管理关键绩效考核指标 (4) 总工关键绩效考核指标 (4) 二、行政管理部 (6) 经理关键绩效考核指标 (6) 后勤管理关键绩效考核指标 (7) 物业管理关键绩效考核指标 (7) 车辆管理关键绩效考核指标 (8) 三、信息资源部 (8) 经理关键绩效考核指标 (9) 网络管理关键绩效考核指标 (9) 编程维护关键绩效考核指标 (9) 信息管理关键绩效考核指标 (10) 四、人力资源部 (11) 经理关键绩效考核指标 (11) 薪酬管理关键绩效考核指标 (12) 培训管理关键绩效考核指标 (13) 人事管理关键绩效考核指标 (14) 五、开发部 (15) 经理关键绩效考核指标 (15) 市场研究关键绩效考核指标 (16) 规划管理关键绩效考核指标 (17) 资料管理关键绩效考核指标 (18) 项目报批关键绩效考核指标 (19) 土地管理关键绩效考核指标 (19) 六、材料设备部 (20)

经理关键绩效考核指标 (20) 材料工程师关键绩效考核指标 (21) 设备工程师关键绩效考核指标 (22) 资料管理关键绩效考核指标 (23) 物资管理关键绩效考核指标 (24) 七、工程管理部 (24) 经理关键绩效考核指标 (24) 专业工程师关键绩效考核指标 (26) 工程外联关键绩效考核指标 (27) 资料管理关键绩效考核指标 (27) 项目经理关键绩效考核指标 (28) 八、计划财务部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29) 会计关键绩效考核指标 (31) 出纳关键绩效考核指标 (32) 内部审计关键绩效考核指标 (33) 统计关键绩效考核指标 (35) 九、预算合同部 (36) 经理关键绩效考核指标 (36) 预算师关键绩效考核指标 (37) 十、资金管理中心 (38) 主任关键绩效考核指标 (38)

企业关键业绩指标的构建方法比较与选择

企业关键业绩指标的构建方法比较与选择摘要：关键业绩指标适用于企业内部业绩评价，使用关键业绩指标有助于经营者实现企业的战略目标和提高管理效率。本文对企业构建关键业绩指标的不同方法进行利弊分析，并由此对企业各职能部门的关键业绩指标选 ... 摘要：关键业绩指标适用于企业内部业绩评价，使用关键业绩指标有助于经营者实现企业的战略目标和提高管理效率。本文对企业构建关键业绩指标的不同方法进行利弊分析，并由此对企业各职能部门的关键业绩指标选择做出具体建议。关键词：关键业绩指标组织结构内部流程平衡计分卡成本中心收入中心、利润中心投资中心企业经营者为了实现企业的战略目标和提高管理效率，需要设置特定的指标体系对企业各职能部门的业绩进行全面的综合评价，关键业绩指标（KPI ，Key Performance Indicator）来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，可以满足经营者的管理需求。使用关键业绩指标可以使经营者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高业绩水平的改进措施。本文将对企业构建关键业绩指标的不同方法进行利弊分析，并由此对企业各职能部门的关键业绩指标选择做出具体建议。一、关键业绩指标的不同构建方法比较

建立关键业绩指标体系的过程就是确定指标分解的思路，考虑如何把企业战略目标分解成可操作性的业绩指标的问题。一般而言，分解出关键业绩指标的基本路线如图1所示：图1 关键业绩指标分解路线图企业战略目标是为了实现组织使命而必须达到的要求，一般是不可随意变动的。常见的企业战略目标有：在目标市场上处于第一或第二、成为行业的主要经营者、公司经营成功、获得高增长的现金流等等。而所谓业务重点，就是为了企业战略目标的达成而必须完成的重点任务，也可理解为支持性子目标，企业要想实现目标，必须把这些业务重点做好，常见的业务重点有：市场领先、客户满意、利润保证、技术创新、市场份额等等。由这些业务重点分解出来企业内某部门、分部或其他经营单位的业绩重点我们就称之为关键成功因素（KSF，Key Success Factors），具体是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，可以是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构，是影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，关键成功因素是总括性的，只能提供一种框架，其详细程度要随公司的具体情况而定。最后再对每项关键成功因素确定相应的关键业绩指标，一个关键成功因素可以拥有多个关键业绩指标。关键业绩指标确定后，还要为各关键指标指定短中长期的目标值，可以根据企业发展目标和规划所预先制定的业绩标准, 如年度预算标准、历史水平标准和竞争对手标准等。具体来说，根据分解依据和过程的不同，有以下三种思路：依据组织

(KPI绩效考核)企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核概述

企业关键业绩指标(KPI )与绩效考核企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KP I，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1所提的KPI含义是什么？其作用是什么?

2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示:

主要技术经济指标

1、总建筑面积简介：指在建设用地范围内单栋或多栋建筑物地面以上及地面以下各层建筑面积之总和。简单的说：就是建筑物各层的水平投影面积的总和。计算方法在住宅建筑中，计算建筑面积的范围和方法是： (1)单层建筑物不论其高度如何，均按一层计算，其建筑面积按建筑物外墙勒脚以上的外围水平面积计算。单层住宅如内部带有部分楼层(如阁楼)也应计算建筑面积。 (2)多层或高层住宅建筑的建筑面积，是按各层建筑面积的总和计算，其底层按建筑物外墙勒脚以上外围水平面积计算，二层或二层以上按外墙外围水平面积计算。 (3)地下室、半地下室等及相应出入口的建筑面积，按其上口外墙(不包括采光井、防潮层及其保护墙)外围的水平面积计算。 (4)用深基础做地下架空层加以利用，层高超2.2米的，按架空层外围的水平面积的一半计算建筑面积。 (5)穿过建筑物的通道，建筑物内的门厅、大厅不论高度如何，均按一层计算建筑面积。大厅内回廊部分按其水平投影面积计算建筑面积。 (6)电梯井、提物井、垃圾道、管道井和附墙囱等均按建筑物自然层计算建设面积。 (7)住宅建筑内的技术层(放置各种设备和修理养护用)，层高超过2.2米的，按技术层外围水平面积计算建筑面积。 (8)独立柱雨蓬，按顶盖的水平投影面积的一半计算建筑面积；多柱雨蓬，按外围水平面积计算建筑面积。 (9)突出房屋的有围护结构的楼梯间、水箱间、电梯机房等，按围护结构外围水平面积计算建筑面积。 (10)两个建筑物之间有顶盖的架空通廊，按通廊的投影面积计算建筑面积。无顶盖的架空通廊按其投影面积的一半计算建筑面积。 2、建筑占地面积建筑占地面积有几种计算方式: 1 ，建筑占地的地下(埋在地中)看不见部份，2，竖直墙的外围地面肉眼看见部份，3，整个建筑物竖直向地面投影范围部份。到目前为止，到底采用那种方案较为实用，较为真实地在实际中运用，在学术界引起争议，在民间也引岀不少答案，变成持久性争议的话题。一般来说，采用整个建筑物竖直向地面投影范围部份的计算方式比较通俗。但是一般为了考虑降低建筑密度，一些规划师还是按照首层建筑占地面积来计算，这样飘窗凸窗等可以不计入占地面积。是指建筑物的覆盖率，具体指项目用地范围内所有建筑的基底总面积与规划建设用地面积之比（%），它可以反映出一定用地范围内的空地率和建筑密集程度。 3、建筑密度

企业关键业绩指标

企业关键业绩指标关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级职职员作行为治理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员K BI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。科学、合理的组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门KBI成绩的大幅度提升。 KBI是企业绩效治理的新思路，它使企业的行为治理和文化治理真正步入量化和标准化治理的时代，使绩效治理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效治理实践的持续深入和绩效治理总体水平的持续提升，K BI治理必将展现出越来越宽敞的实际应用前景！ KBI治理理念众所周知：企业绩效治理是对公司各部门和各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责权限范畴内的工作业绩和工作行为所进行的全过程治理。由于建立在部门和职员个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源治理的终极指南，大多数公司在绩效治理活动中通常偏重于部门和职员的业绩治理并对此全力以赴。近年来，KPI（关键业绩指标）治理在中国企业治理界和治理理论界大行其道的事实确实是其最好的佐证。但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和职职员作行为的治理同样是企业绩效治理的重要组成部分！有效的工作行为治理关于爱护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级职员的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作主动性/制造性、加速其知识/体会积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而，行为治理始终是企业绩效治理中相当令人头疼的难点，关键缘故就

企业关键业绩指标体系

企业关键业绩指标体系关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

表一主要经济技术指标表

表一主要经济技术指标表高速·金福花园主要经济技术指标表项目指标数值单位备注总用地面积20889.25 ㎡总建筑面积108377.95 ㎡其中计容建筑面积94001 ㎡其中住宅面积78090.24 ㎡含其它辅助165.79㎡商业面积4366.64 ㎡营业性用房面积11544.12 ㎡配套用房物业用房面积431.33 ㎡3#楼2~3层社区服务用房面积264.48 ㎡5#楼1~3层老年人活动用房面积121.05 ㎡6#楼1层青少年活动用房面积123.73 ㎡6#楼1层不计容建筑面积14376.95 ㎡其中地下室建筑面积13802.8 ㎡含人防面积3997.61㎡不含电信电视面积48㎡垃圾中转站100 ㎡清洁楼1层公厕100 ㎡清洁楼2层消控室面积38.7 ㎡3#楼1层电信电视面积48 ㎡地下1层变配电室面积287.45 ㎡3#楼1层、6#楼1层容积率 4.5 建筑占地面积5847 ㎡建筑密度28 绿地面积6930.27 ㎡绿地率33.17 % 住宅总户数702 户垃圾集结点 3 个项目最高建筑高度95 m 住宅部分建筑高度停车面积11810 ㎡其中地下停车面积机动车停车面积9760 ㎡机动车317辆非机动车停车面积1527 ㎡非机动车760辆地上停车面积机动车停车面积523 ㎡机动车38辆非机动车停车面积㎡备注中小户型（套内建筑面积100㎡以内）占总户数70%

表二电梯数量统计表使用位置电梯编号使用性质基坑深（mm) 载重量（kg) 速度（m/s) 停站数总台数井道尺寸 (KXDmm) 顶层提升高度（mm) 机房高度（mm) 备注 1# 1# 3# 乘客兼消防电梯 1600 1000 2.0 29 2 2200X2200 5600 4500 2# 4# 乘客电梯16001000 2.03022200X220056004500 S1# 乘客电梯16001000 1.5312200X22004300无机房电梯 2#5# 乘客兼消防电梯 16001000 2.02912200X220056004500 6# 乘客电梯16001000 2.03012200X220056004500 S2# 乘客电梯16001000 1.5312200X22004300无机房电梯 3# 7# 乘客兼消防电梯 16001000 2.02912100X210056004500 8# 乘客电梯16001000 2.03012200X210056004500 S3# 乘客电梯16001000 1.5412200X22004400无机房电梯 5# 9# 乘客兼消防电梯 16001000 2.02912200X220056004500 10# 乘客电梯16001000 2.03012200X220056004500 S4# 乘客电梯16001000 1.5412200X22004400无机房电梯 6# 11# 乘客兼消防电梯 16001000 2.03112200X220056004500 12# 乘客电梯16001000 2.03212200X220056004500 合计乘客电梯6部、乘客电梯兼消防电梯6部、无机房乘客电梯4部；总计本工程电梯数量共16部，为有机房、无机房电梯。备注1、本工程共设置2部电梯，由于建设方在施工图设计期间尚未订货，未能提供施工图设计所需的电梯样本，本工程设计参考多家公司产品，并尽可能取上限值，有个别尺寸受工程局限未能取最大值，特此提醒建设方在工程招标时提供本设计图纸供参考，电梯对建筑技术要求详见电梯大样图。 2、乘客电梯同时为无障碍电梯，电梯轿箱应按《城市道路和建筑物无障碍设计规范》（J6J50-2001)中7.7.3条要求定制。