如何做好施工企业的项目经理
如何做好施工企业的项目经理
项目经理应该全面管理，但是包办一切却不可取，不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来，会使他们认为想也是白想，经理一切都安排好了，即使有再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在过程中得以体现，人也就无什么积极可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等经理赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华，有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，时间长了，要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辞职走人。
给员工们以相当程度的自主性，并不意味着领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问，听之任之。问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上紊乱。在管理中，项目经理要和部下、员工打成一片，但在涉及到具体的权利和职责，或处理项目内部中的种种问题时，作为经理就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个现代的管理构思，领导更不宜全方位插手大大小小的事务。项目成功的12个关键原则
1、项目经理必须关注项目成功的三个标准
简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
2、任何事都应当先规划再执行
就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感
由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。
4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期
标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通
项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。6、采用渐进的方式逐步实现目标
如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施
在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。
8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析
研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。
9、项目经理应当责权对等
项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。
10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成
多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。
11、项目的实施应当采用市场运作机制
在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。
12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
项目经理三个阶段的主要任务
一、开工前项目经理主要精力应集中于：
1、应首先组建项目班子，最主要的是技术负责人和施工总负责需要配置经验丰富者，这两人得力，项目经理就轻松了，嘿嘿。
2、确定项目目标，项目实施方案（即施工组织设计）、确定项目节点计划（非常重要）。项目的管理其实就是以计划为准绳，不断的采取措施，使施工按计划进行。
3、向公司要权，指人事权和财权。有些公司的项目经理往往只有生产指挥权，这样在项目实施过程中，项目经理的管理权威很难树立。
4、选择好的施工班组（尤为重要），经验告诉我们，好的施工班组是干好项目的根本，也可减少管理精力和成本。
以上4点做好后，好了，可以进场施工了，绝对井井有条。
二、施工时项目经理主要精力应集中于：
1、团结项目部管理人员，将项目部各管理人员拧成一股绳，紧紧的围绕在项目经理身边。避免内耗的产生。
2、搞好与业主、监理、政府主管部门的关系，达到和他们称兄道弟的程度。
3、做好资金管理。施工时，生产、技术、安全、质量、物资供应都有管理人员各负其责，只有资金的管理需要项目经理的本人好好计划使用。
做好了以上3点，好了，项目经理可以每天抽着烟，翘着腿轻松轻松了。
三、项目结束时项目经理主要精力应集中于：
1、结算。干的好，也一定要算的好。
2、项目部人员的解散。往往团结的项目部在项目结束时，管理人员都希望继续一起干项目，但作为项目经理来说，要充分考虑管理人员，有些已经可以独当一面了，有的甚至可以做项目经理了，那么应向公司推荐。如此不断的帮助下属的能力发挥到极致。
项目经理该管什么，怎样管理？
项目经理作为一个项目的最高指挥，其重要性是不言而喻的，在此我谈谈是什么样的项目经理，也就是项目经理的分类，只有将项目经理准确定位、划分清楚后，才会知道：项目经理该管什么，怎样管理？也许有人会问：项目经理还分类？？？怎么分不还是项目经理吗？
诚然，不管是什么样的项目经理，他的法定职责是他应尽的义务，在此我不谈什么三控制（成本、质量、工期），也不谈什么安全管理，为什么不谈呢？主要因为这些是项目经理必须要面对的，不管是什么样的项目经理他都必须面对和管理的，违反了受到经济处罚也好、法律审判也罢，这些是他应尽的职责。
一、项目经理分类：
通常项目经理分为两类：
1、自己就是承包人的项目经理
2、建筑公司委派的建造师担任的项目经理（有参与管理和挂证的2种）
二、项目经理管什么？
也许大家到了现在终于明白了：我为什么要对项目经理分类了，为什么呢？很显然：本人只准备浅谈一
下：自己就是承包人的项目经理，他该管什么？至于第二种，我想：太多的话都不必要说，因为人家都明白，也都懂，不是吗？我倒不是说：自己就是承包人的项目经理，他们不懂，毕竟现实中这样的项目经理有很多专业知识少些，管理理论欠缺一些。
他们不懂，所以什么都管，毕竟都是他自己的资产啊！那他们应该怎么管理呢？
（一）、选择优秀的项目管理人才，组建项目部，这一点，那是相当的重要，可遗憾的是：他们中的绝大数人是一次次劳累，一次次不悔改啊！为什么呢？优秀的管理人员工资要的高啊，再者人家不缺项目管理啊，在哪都是打工做管理，何必在你这里呢？？？古有刘备三顾茅庐，试问：你比刘备如何？因而我认为：这是项目经理的首要考虑。
（二）、好的管理人才招来了，你怎么用呢？千军易得，一将难求，这些道理谁都懂，问题是，你准备怎么管理？正所谓：疑人不用，用人不疑。说都会说，真正做到的能有几人？没有大旗扛着，让人家怎么管理？谁听他的，管理的重要环节是：实施。你不确定一个你的代言人，那还不是事事都找你啊？所以：第二步，你必须确定：将。也就是谁是将？
（三）、将有主次之分，这个道理也是说都会说，实际起来也是好多人一头雾水，作为项目经理，说白了就是安排：左膀右臂，通常也就是我们说的技术负责人和项目副经理的配置，这两个管理岗位设置的好与不好，直接牵涉到项目组织结构的成败。。。我认为他们两人没有主次，也就是说：一个做技术策划，一个做具体落实，互相协作，共同对项目经理负责。。。
（四）、实行问责制度和激励制度，只有这样才会有奖有罚，全员地调动员工的积极性及参与度，这个道理也都懂，问题是：有几个落实了的啊，至少我没见到过。。。
怎样当好项目经理
成功地带好工程项目是每个项目经理最大的愿望。成功的项目，不管是从管理方面还是从效益方面说来都各不相同，但失败的项目则是相同的。那就是项目的管理出现了漏洞,这势必注定造成项目亏损，工程效益更无从谈起。每一个人都向往成功，是什么导致了失败，这是摆在每个工程项目管理者面前的问题，经常研究和思考这个问题会对每个项目管理者有极大的帮助，有利于提高项目经理的经营管理水平。
按照工作侧重面不同，笔者以为项目经理可大致分为以下几个类型：一是技术型，二是管理型，三是交往型，四是综合型。第一种类型其技术方面非常突出,有很强的业务能力，技术全面，以技术服众，以技术带动管理。第二种类型其组织管理能力强，思考问题周到缜密，注重细节，说话办事小心谨慎，具有一定的逻辑思维性，并且有一套独到的高效的管理办法。第三种类型其思维敏捷，反应快，应变能力强，善于表达自己的观点，很容易被别人接受，并且可取得极大的支持和信任。第四种类型就是我们平时讲的多面手，此类型比较少见，没有广博的业务知识，经多事广和丰富的管理经验是很难成为综合型的管理人才。
以上几种类型的项目经理都可以成功的带好项目，同时也都有失败的可能性。那么作为项目经理要具备哪些基本的素质和条件，换言之，怎样才能当好项目经理呢？在此，笔者谈几点体会。
一、做好工作计划，具有项目的前瞻性。
每接手一个工程项目，要根据项目的自身特点，仔细合理的分析其复杂性和难易程度，特别需要严格按《工程技术设计书》去做，并且及时同工程监理沟通。对甲方提出的一些具体要求，要一分为二的做客观的归纳和分析，结合本地实际情况并参照其它地区要求，明确指出哪些意见是合理的，哪些建议是不能采纳的，是我们不能接受的，尽量避免回答时概念模模糊糊，做事模棱两可，以至将来造成责任不够明确，与甲方扯皮或拖延收尾时间等。通盘考虑这些问题后，先按整个工作过程做出整体计划，再根据工作的各个阶段做出更加详细的阶段性计划。影响计划顺利实施的因素很多，包括投入的人力物力、生产工具、仪器设备等等，所以作出的计划要具有地方特点，实用性强并易于操作。在整个工程的过程中难免会出现一些新问题，有些问题是前期计划不周全带来的，有哪些问题是难以避免和预知的，这就要求管理者充分考虑到工程的复杂性，充分考虑生产过程中可能发生的一些问题，这些问题就是指项目的前瞻性。
二、大胆管理及时总结
制定一系列合理的工作制度和严格的管理办法并不难，难的是如何贯彻执行这些办项目管理办法。在管理人员和执行办法的过程中项目经理要具备一定的胆识，这种胆识来自两个方面：一要以身作则，平等待人，以诚信取得大家的信任。二要全身心投入到工作中，创造一定的经济效益，取得领导的支持和帮助。我们制定了一套安全章程，那就要及时处罚违章作业和事故责任人;制订了作息时间表，就要对迟
到早退现象及时批评和处罚，可起到奖勤罚懒的作用；制定了工作量制，就要从工资表中体现出来，激
励勤恳工作的人，惩治工作不努力的人。每一种制度执行到位，才能褒扬正气，严惩不好好工作的员工。这样的执行办法对于大家是公平的，只有形成了良好的工作氛围，才能组成一个战斗力极强的集体,才能
出色完成各项任务，使集体和个人都能受益。对于工作中出现的失误和偏差，要组织大家共用商讨研究，以会议的形式认真总结各种教训，及时纠正已经出现的错误，避免下一步工作中错误的重复出现，通过
认真的反省和总结可增强管理人员的责任心。
三、做到原则性和灵活性的和谐统一
项目经理要具备极强的原则性，这种原则性主要体现在：一是与甲方的工作配合方面，由于甲方与我
方对于工程技术的认识和理解不可能达到完全一致，我方注重的是《技术规程》，而乙方注重的是本地
区的特点，遇到这种情况项目经理要坚持原则，可求同存异，如果不该退的时候让步，极易增加工作量
使工作陷于被动。二是在对待内部人员的管理上，如果毫无原则地保持一团和气，分不清是非曲直顾及
情面，久而久之项目经理就失去了威信。怕得罪人，一个“怕”字当头什么事情都难以做好，没有一定的
管理力度，只能带出一个涣散的集体，工程项目就不能顺利完成，更谈不上创造经济效益。在坚持原则
的基础上适当的灵活性也是必要的，没有适度的灵活，处理问题易单调刻板，自己的真实想法被人误解，这种灵活性也是对项目经理素质提高的基本要求。
四、注重工作内容兼顾工作形式
由于项目经理在生产的第一线，既是工程项目的管理者又是直接生产者，对于各项工作内容要有具体
的要求，同一类型的工程在不同的地域范围内有所不同，地方的差异性直接决定了工作的难易程度。所
以要经常思考工作干到什么程度才算合格，要成为优质工程还要做些哪些工作。就工作量而言，要完成
怎样的一个“量”，要用那些具体的“量”来衡量和核算价格，来体现劳动价值。有的人不在乎过程只在乎
结果，殊不知没有一个规范合理的过程怎么会有理想的结果，所以说，工作的一些形式还是要做，就像
严格作息时间，上班时间不允许干与工作无关的事情。好的形式的积累就会有好的结果，水到渠成而已。
五、不要轻易改变已经形成的计划
既不能随意地做一个工作计划，也不能轻易改变已经形成的成熟的计划，虽然计划不是一成不变的，根据工作的需要又可作适当的调整，但总体说来应该尽量稳定工作计划，随意改变工作计划可能使工作
人员迷失方向，甚至影响到人们的工作积极性，其敝往往大于利。包括人员安排的相对稳定，人员分工
的相对明确等等，只有目标明确才能充分调动人们的主观能动性，充分调动人人参与和思考的兴致，使
工作更加主动，这样大家心中有数，方能起到事半功倍的效果。
六、注重平时的学习积累，提高管理水平
“良好的开端是成功的一半”，一句俗语影射了一个浅显的道理，这句古训是人们从平时的学习和实践
中总结得来的。一般说来一项工程如果起了一个好头，就会越做越顺，反之亦然。这就要求项目经理不
能单纯满足现有的管理水平停滞不前，要不断学习和积累经验及时更新和补充自己。不要以平时工作太
忙没时间为借口，形成不学习的惰性。学习的机会其实很多，像看一份报纸，读一本书或者同他人交流，都是取得知识的重要途径，注重平时点点滴滴的积累，做一个有心人，一步一个台阶踏踏实实去做，总
会有一个从量变到质变的提升过程，管理水平很快就能得到提高。
做好项目管理，当好项目经理要有全局观念，比如打仗是为了完成一次任务，取得一次战役的胜利，就要为这个目标不惜牺牲一切代价，千方百计为实现这个目标而努力。项目管理也是如此，不但要具体
到各种战术上，还要用战略的眼光对待它
怎样做好项目经理
在市场竞争日益加剧的情况下，作为国有建筑企业的项目经理，大都受命于危难之际。他们不仅要实施方案，而且要管理合同，要了解财务，并能主动地配合业主、监理、设计一起高效率地工作。现在的项目经理往往被看作是大型公司中一个“方面军”的首席代表。那么，怎样才能当好项目经理？笔者从实践经历中归纳总结了“１５字要诀”，即“重合同、会用人、善理财、求效益、树形象”。
重合同合同是项目赖以生存的依据，是甲乙双方行为的基本准绳，是项目经理必须原原本本遵照执行的“根本大法”。重合同，首称是吃透合同。要将合同的每一条款掰开了、揉碎了，透彻理解，直至烂熟于胸。其次在空间上着眼于“大画面”，通观全局，总体部署，把握项目的建设周期、制定项目的目标体系、筹划项目的组织结构、确保项目的设备实力等。第三要在时间上着手，纵览全盘，周密策划，制定达标体系的分步实施方案。总之，重合同、守信誉，让业主满意，为公司谋利，这是项目经理的天职，是一切决策的
最终依据。
会用人会用人是对项目经理最基本的素质要求。在人力资源管理上，项目经理首先要组好阁——配好班子，尤其是书记、副经理、三总师的配备，一定要精干之才；二要尽量使班子成员在能力、作风和性格上形成互补；三是避免把原来有成见、矛盾深的人组合在一起，增加协调工作难度。另外，对中层管理人员以及作业队长、班组长乃至熟练工人的选用都要倾力关注，不可忽视。在用人方面要把握以下要点：一是交知心朋友。工作中有上下级关系，交往中不能搞等级隔离。项目经理当然应该果断决策，勇于拍板，但更应该创造民主气氛，做团结的楷模，做从善如流的“明君”。二是明确岗位职责，并用文件形式确定下来，让每个人都明确自己肩负的责任和权利。三是贯彻激励原则搞好分配方案，论功行赏因过处罚。四是要有约束措施，严格要求，严肃纪律。五是关心职工生活，让大家吃好住好休息好，还要尽可能地提供文化娱乐活动设施，丰富业余生活。
善理财项目经理是有一定资金调度权利的，如何拿到钱、管好钱、用好钱，是项目能否赢利的关键。首先要抓好成本管理。项目经理要培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务，从基础管理抓起，把该结的帐及时收回来，让效益颗粒归仓。其次，要合理使用有限的资金，对每月的成本要作分析，对财务收支要有计划，发现问题及时调整。第三，要在确保上交“三金两费”的前提下确保职工工资发放，保证前方生产人员有高昂的士气。
求效率实施项目管理的主要目的就是要提高运营效率，所以，追求高效是对项目经理的必然要求。求效率，首先是抓技术，优化施工技术方案，加强现场施工管理，做到工期朝前赶，成本往下压，质量达要求，安全无故事。其次是抓制度，一要根据项目实际制定可*作的规章制度，二要定期督促检查制度落实的情况。三要抓协调，尽力减少摩擦带来的项目成本的增加。
树形象一个项目就是公司对外的一面旗帜，一支队伍的形象也就是市场信誉的根本。树形象，项目经理首先要善于沟通，对外要与业主、监理、设计以及上级主管部门建立良好的合作关系，尽量多交朋友，不结冤家。这一要求还应扩展到其他管理人员，要求他们同对口的管理部门建立关系，以疏通各种办事渠道。对内要经常与职工沟通，倾听他们的意见和建议。其次要适度宣传。一些项目往往偏处一隅，山高路远，信息闭塞。进行适度宣传，既可扩大项目知名度，为拓展市场、滚动发展打下基础，又可鼓舞士气，增强凝聚力，同时也能体现项目经理的业绩和价值。
怎样才能做好一名项目经理
社会在高速发展的今天，公路、桥梁、铁路、楼房没有一天停止过施工。在每一个工程项目上，项目经理是最直接的组织者、领导者和指挥者。项目经理的管理方法将直接影响工程的质量、工期和成本。项目经理是每一个工程的核心人物，那么怎样才能做好一名项目经理呢？下面我就从以下五个方面来谈一谈
这个话题。
一、做好施工前的准备工作
万事开头难，但要必须开好这个头，所以要做好每项工作，都必须在工作前对这项工作进行全面了解，这样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程，也要做好施工前的准备，了解工程概况。不了解工程情况，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。要顺利开展工作，必须有备而战。
那么怎样做施工前的准备工作呢？首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程，了解设计要求及细部、节点做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求。
其次要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求；弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位。
最后对施工现场进行勘察和了解，熟悉施工图纸，只是对工程的纸上了解，这是不够的。要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，必须亲自到现场进行勘察、了解。这样认真了解工程的基本情况，有利于更
好地实施管理，落实施工方法，更好地完善工作。
二、实施目标管理
目标管理是国家提倡的一种科学管理办法，实行有目标的组织协调控制也是基层施工管理的一项十分关键的工作。做好施工准备，向施工人员交代清楚施工任务要求和施工方法，是为完成施工任务，实现建筑施工整体目标创造了一良好的施工条件。尤其重要的是在施工全过程中按照施工组织设计和有关技术、经济文件的要求，围绕着质量、工期、成本等制定施工目标，在每个阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合，确保工程的顺利进行。当然，在施工的不同阶段、不同部位，对不同班组，甚至不同操作人员或在不同事物中，基层施工技术员
的组织协调控制方式不能千篇一律。根据轻重缓急，把主要精力用在影响实现施工整体目标最薄弱的环节上去，发现偏离目标的倾向就应在施工过程中及时采取措施，加以补救。关键部位要组织有关人员加强检查，预防事故的发生，凡属关键部位施工的主要操作人员，必须强调其应有相应的技术操作水平。俗话说：“尺有所短，寸有所长。”在一个施工队伍中，要化小核算单位，责权利到班组，与经济效益挂勾。
施工管理当然离不开“管”和“理”。要管好人手的分配，也要“理”顺施工的程序。要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。
还有，如遇设计修改或施工条件变化，应组织有关人员修改补充原有施工方案，并随时进行补充交底，同时办理工程增量或减量记录，并办理相应手续。并且要在图纸上标识修改的内容，有便于施工的顺利进
行。
不但要做好以上工作，还要严格质量自检、互检、交接检的制度，即进行工程隐检、预检，并督促有
关人员做好分部分项工程质量评定。
三、安全第一，安全就是效益
向安全管理要效益，不论何时何地都要把安全放在首要位置。安全管理工作，在建筑行业上，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个企业名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是施工管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。
四、科学管理队伍，增加队伍凝聚力
管理项目最主要的是要以人为本。在管理某一项建筑工地时，要确保这工程能够安全、按质、按量地完成，不但要有一定的技术水平，而且还要有科学的管理队伍的能力。人是主要生产力量，首先注重良好集体的建设。各项工作能否顺利开展，很大程度上取决于这个集体的凝聚力，这一个集体有没有动力，有没有良好的集体观念。一滴水只有放进大海里，才永远不会干涸。好比一个施工班，集体的凝聚力越强，班组管理工作的开展就越顺利，越有效果。因此，必须加强集体的管理有目的、有计划地开展工作，使集体的凝聚力越来越强。有了凝聚力自然就有战斗力，常言道团结就是力量，让人发挥最大的潜力。
五、严于律已，树立榜样
作为一名项目经理必须从自身作起，管理队伍施工项目的同时首先要管好自己，杜绝他人的跑冒滴漏，自己要清政廉洁，处理问题公开公正，涉及百姓利益的问题要增加透明度，让工人心服口服，这样的队伍才坚不可催的队伍，一定战无不胜，一定按照要求完成工程任务。
如果每个项目经理真的能做到这几点，工人也会更加努力工作，工程就有希望了，亏损就会减少一些，经
济效益随之也会增加。
如何做好工程项目经理
工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。
“作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。
首先，他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现。
其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过项目经理来实现。
项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。
众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？
首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置。项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项
目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。
其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。
其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。
其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神。项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。
其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。
此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢？显然这是远远不够的。要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。
其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。
其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。
其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你？人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。
其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。
其六，思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作
好这方面工作的。
其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事
情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制
定，亲自抓落实，才能事半功倍。
项目经理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）。只有详细而系统的由项
目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理
应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事。
项目经理之地位和角色
近年来，我国建筑市场逐步发展、完善，施工企业内部经营机制改革日渐完成，施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流。但施工企业已经适应了专业工程承包，习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备，对施工总承包项目管理的特性认识不足，往往会发生各种各样的问题和事故。笔者根据多年担任施工总承包项目经理的工作实践，认识到项目经理在总承包项目中的重要地位，充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键。
项目经理的角色和地位
大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作。项目经理在施工总承包项目的关系网中所处地位和所扮演的角色可参见图1.
项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。
项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。
项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。
项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。
总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负责项目的全方面的工
作。
项目经理的个人素质和能力
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。
项目经理应具有较高的个人素质。施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，处于核心地位，起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。特别是在市场经济环境中，项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。因此，项目经理应具备如下的个人素质：
良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程；创新精神。不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标。
诚实品格。为人讲信用，不推卸自身责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方利益。
任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。
项目经理应具有较强的综合能力。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习，关注业界内的动态。
较高的专业技术水平。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。
善于处理人际关系。必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。
较强的组织管理能力。知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持。要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作，公平地进行奖惩。
注重学习。了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作。
果断的决策能力。项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点。要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误。
项目经理应发挥的控制作用
项目经理应对项目质量进行控制。质量控制是工程项目的主要控制之一，是项目经理在工程管理的重点内容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。为达到质量控制目标，项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节，按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量。
切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞。
做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位。
落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生。
做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。建筑材料试验和施工试验应该按照相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定，是检查施工材料是否可用，施工试验项目是否符合质量要求的依据。对于施工材料由总承包单位提供的项目，项目经理应负责成立专门的部门从事建筑材料试验；对于施工材料由各分包单位独自提供的项目，项目部应有专门技术人员对其建筑材料试验进行监督和检查。
认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，它反映了施工活动的科学性、严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评定工程质量的基础。总承包单位应设有专门机构从事施工技术资料的整理，理论上要求各分包单位都应有专门人员从事技术资料整理工作，对于一些不能满足这一条件的小型分包单位，总承包单位应协助其完成这项工作。
实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，也是反映工程真实情况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。总承包项目经理应努力协调好监理单位、项目部以及分包单位工作，落实施工质量的检验与评定工作。做到实事求是、严肃公正、杜绝分包单位弄虚作假，真正发挥检验与评定工作的作用，确保工程质量。
项目经理应对项目进度进行控制。既要保证各项工作的深度和质量，又要缩短整个项目的建设周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。项目经理是以工程项目为对象，由项目经理为责任者和组织者，从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调，并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系，并使之密切配合、紧密协作，这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。因此，由项目经理应主持编制施工组织设计并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排各分包单位的施工进度。施工总承包项目的施工组织设计与专业承包施工组织设计有着明显的区别，后者着重于施工单位的劳动力投入、各种机械设备等生产资料和生产要素的安排；前者应着重于合理安排各分包单位的协调配合，加强各分包单位的局部工期的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或工程停滞影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制，协调各分包单位有机结合，充分发挥各分包单位的工作效率，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。
项目经理应对项目成本进行控制。工程项目的管理，要求项目经理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制可分为三个阶段的控制：前期成本控制、施工期间成本控制和竣工决算成本控制。
前期成本控制。好的开始是成功的一半，施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益，前期成本控制又分为以下两个阶段：投标阶段成本控制，施工总承包项目的投标工作十分重要，项目经理应积极参与投标活动，事先了解并掌握工程具体情况，对市场行情了然于心，有条件情况下应预约好分包单位。对于大型复杂项目，项目经理应协同重要子项目分包单位一起参加投标工作。同时，项目经理还应熟悉招标文件及市场竞争机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的；施工准备阶段成本控制，在施工总承包项目的前期准备工作同样十分重要，项目经理应着手组织项目部具体各部门，并开展各子项目的分包工作。在此期间，总承包单位的身份等同于“建设单位”，因此项目经理应根据企业下达的成本目标，以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制定节约计划等文件，在确保施工质量和总承包单位经济盈利的前提下与各子项目分包单位签订施工分包合同。
施工期间的成本控制。施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。施工过程中由于不可预测情况发生施工变更是不可避免的，做好施工变更控制十分重要。项目经理应成立专门机构从事变更审核工作，对于各分包单位提报的各种变更，总承包单位应严格审核，防止发生弄虚作假，多报虚报的现象。严格按照分包合同执行，本着实事求是的原则处理好施工工程中发生的变更，对于分包单位和总包单位对于合同的理解不一致的情况，应以协商为主，确保双方利益。
施工总承包项目中总承包单位在施工期间的成本控制还在于风险控制，总包单位有责任承担各分包单位潜在风险，这包括分包单位的运营不善带来的风险，分包单位的误工带来的工期延误风险，分包单位与总包单位发生纠纷带来的风险以及分包单位弄虚作假带来的风险等。因此，总包单位应严格监督各分包单位，对可能发生的风险做好预判，当出现意外情况时，总包单位应具备应急处理能力，避免事态严重从而影响整个项目的成本。
竣工验收阶段的成本控制。总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制最后一环，也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中，总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。总包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是确保能顺利通过整个工程的竣工验收；竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定总包单位本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的底码。最后，总包单位应如实与建设单位做好施工验收和竣工结算工作。一般情况下，总包单位要保证对分包单位质量验收条件不低于建设单位质量验收条件，确保
过最后的质量关。最后的竣工结算工作应实事求是，严格按照总包合同的原则进行，对于特殊情况双方应本着互相理解，协商为主的原则解决，确保相互关系融洽的前提下完成成本控制的目的。
在工程保修期间，项目经理应指定保修工作责任人，责成保修责任人根据实际情况提出保修计划（包括保修费用），以此作为控制工程保修成本的依据
施工企业如何做好项目经理的工程管理
项目经理是施工企业法人在项目管理上的委托代理人。也是是项目施工管理的代表，是实现项目质量、工
期、成本、安全、文明施工等指标的直接责任人。项目经理要想管理好一个项目，首先要管理好项目部班
子。管理项目部班子要有一个项目管理制度。本文就施工企业如何做好项目经理的工程管理进行了探讨。
一、建立有效的项目管理制度
项目经理要想管理好一个项目，首先要管理好项目部班子。管理项目部班子要有一个项目管理制度。无规
不成矩，代写论文有着规范化且切实可行的项目管理制度，并严格执行，做到奖罚及时、分明，才能保证
整个项目实施有序进行。
项目管理制度包括组织的结构图、工作的流程和方向、人员的组成等。项目管理制度还应有严明的岗位责
任制度，每一个岗位都有其不同的分工和所负的工作责任，并张挂于墙上，利于监督。定岗定位后需要用
一个考核制度对项目部内成员的工作进行考核。考核应量化和定性两种方式相结合，完成得好的可以得到
一定物质的奖励，未能有效地完成的则相应受到惩罚。在当今的经济卒_卜会，用经济的手段，刺激项目部
成员去完成整个项目任务仍然是一个较可行的方法。
二、项目工作计划
项目工作计划是项目经理管理项目的一个重要手段，项目经理在接受项目任务后，应立即着手进行项目的
工作计划。它包括了工程项目的概况，工程项目的目标，项目部成员的人员配制和组成，施工进度计划，
质量计划，人员、材料、机械进场计划，成本核算计划，信息管理计划等各种计划，以及完成的保证措施
等。
工程施工方案在具体的项目实施中很重要，它直接关系到工程的工艺要求，对工程施工的进度和成本有着
直接的影响，同时也是顺利完成整个项目建设的保证。此外，在经过监理审核认可的施工方案中涉及一些
方案的选定，可以成为工程签证的一个重要依据。在编制中，需注意运用新技术的推广和机械化的施工方
案，先进的施工方案能够带来直接的经济效益。目前建筑业在施工楼面板钢筋混凝土工程已经普遍推广由
桂林市建筑安装公司率先使用的楼面板负筋悬挂施工法，节省了开支，并且保证了楼板的厚度和避免负筋
在施工中被踩变形的弊病。
三、实施过程应加强对项目部团队的建设
1、确定项目团队工作
在实施过程中，项目经理应注意加强对项目团队的指导，在根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，
项目经理对项目团队中各成员的工作任务分工应有具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，
以及与其他成员的相互承接关系等，特别是在时间、进度和质量上的要求。项目部的成员不可能个个是全
面的人才，一些人在某专业能力较强，但其他方面不一定有很好的把握，这时就需要项目经理给予工作方
法的指导，必要时还应该用一定的时间进行培训。
2、解决团队工作中的网难与问题
项目团队在工作中存在一些困难与问题是正常的，一些问题团队成员自己可以解决，有些问题则必须由项
目经理出面解决，但无论是谁出面，解决问题要有利于项目目标的完成：有时团队成员中出现工作的分歧
与矛盾，或与合作方有一定的利害关系，往往容易使工作带有很大的感情色彩，这种时候项目经理应当及
时察觉，进行调整解决。
3、团队精神
项目实施中，项目经理应注意指导团队精神的形成，要不断地倡导团队精神，并通过工作中的身体力行和
对团队成员的指导使团队精神得以形成和发展。
4、建立和保持有效、畅通的信息通道，经常性地检查和纠偏
项目管理是对项目进度、质量、安全、投资4个方面的控制，论文代写这四大控制在实际工作中往往不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。因此项目经理在实际工作中应对项目全过程进行全面而有效地控制与管理，其关键是对项目部成员的丁作进行有效地控制，重点需把握好以下几方面。
（1）合理分工
进行合理分工与适度授权，这是实现有效控制的前提，只有进行了合理的分工和适度的授权，项目工作才有完成的可能，才能谈得上有效控制。
（2）建立信息通道
建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础。信息是有效情报的载体，通过信息不但可以发现存在的问题，更重要的足可以预测可能出现的问题，对出现的问题及时解决，对将出现的问题提前采取防范措施，这是实现全过程控制的重要一环。
（3）加强检查
经常检查是对固定信息渠道的重要补充。检查可以及时发现问题，可以修正和补充正常渠道得不到的信息，从而使项日经理的工作更加富有成效。
（4）工作调整
及时进行必要的调整是实现全过程有效控制的重要手段。控制过程是一个动态的过程。代写毕业论文为保证项目在进度、质量、安全、投资4个方面实现预期目标，根据项目的实际进展情况和可能出现的问题，项目经理在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必要的调整。
（5）加强项目部人员的质量和安全意识
项目经理在项目管理控制中，需要对项目部及所有的施工人员进行加强质量和安全意识的教育。工程所发生的质量和安全事故往往来自人为的疏忽大意，质量和安全意识淡薄，施工中存在侥幸心理，甚至有些项目管理人员观念淡薄，知法犯法，一味追求经济效益造成了极其恶劣的经济损失和社会影响。
（6）充分发挥自检体系功能
坚持贯彻落实项目自检体系，做好“ 检”制度工作，做到三不放过。现在很多施工单位都是资料和现场分开，代写硕士论文做资料的人自写自编，现场的人想怎么做就怎么做，所收集的数据并不能真实地反映施工的情况，未能发挥自检体系功能。作为项日的实施，施工企事业作为承建者，很大程度上质量和安全靠施工方来承担，工程监理和政府质检部门的监督只是一种他检，归根到底还是需要承建方的把握，就好像根基坏了，旁人再怎么拉扶都是没有办法的，项目经理在项目管理控制工作中真正能够使自检体系运作实施到位，工程的施工绝对是事半功倍。
项目经理如何做好施工项目现场管理
项目现场管理是施工企业管理中必不可少的一项管理环节。做好项目经理工作，不仅要求项目经理具有一定的管理经验，还必须对项目部各成员及施工现场各工种的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握施工现场各种管理要素，把施工项目管理工作处理得井然有序、有条不紊。
管理的方式、方法因人而论，不同的管理者有不同的管理方法，不同的企业有不同的管理模式，因而从中管理出来的成效也不一样。企业管理水平的高低是决定企业成败的关键，项目经理管理水平的高低是衡量一个施工企业管理水平的具体表现。项目经理要管好现场工作必须要了解现场的管理内容、企业的管理模式，了解企业内部的各项规章制度才能把现场管理工作做好。
第一，项目经理要有良好协调能力。俗话说：“管”是指管理好人与事，把现场管理好，而“理”是把现场存在的问题处理得有条有理，使现场具有良好的生产条件和生产秩序。在安排工作和处理问题时，项目经理必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产实践上发挥领导作用，而且要在员工之间起模范带头作用，对员工部属以及上级反馈或提出的问题要及时、有效地给予准确、无误的处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，项目经理要通过各种合理的方法尽快地进行协调解决，特别是员工之间为了工作发生争执解决不了时，项目经理应主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。
第二、项目经理要有良好的配合度。项目经理要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极、有效地进行配合，并要全力以赴、保质保量地完成工作任务。对于上级安排的生产任务，项目经理必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成。当施工生产过程中出现异常情况时，项目经理要和项目部各成员积极配合，妥善处理。若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因做出解释，并能够提出自己解决该问题的方法和意见，在上级领导对此类问题做出合理的安排后，就要积极地去配合，按照要求去执行。对于日常事务性工作，项目经理更应该主动配合上级领导去共同完成；
部门之间涉及工作关系时，则要给予有效地支持，这样才能使施工现场工作中遇到的事务性问题通过大家的相互配合完成。
第三，项目经理要经常关心员工。项目经理在现场与员工最亲近，在日常的生产过程中，项目经理要多与员工、部属进行接触、沟通，经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们自己最大的帮助。只有对每个员工有了深入地了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果。同时还要多鼓励员工，调动他们的工作积极性，使其不断发挥潜能为公司做出更大的贡献。
项目经理在现场不但要有良好的形象，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题，以现场施工质量为中心，坚持安全生产，保证施工进度，杜绝人为消耗，为公司节能降耗。更为重要的是全体员工在项目经理的这种模范带头作用的激励下，思想上形成共识，整个团队在积极进取的良好氛围中就能创造出更大的成绩。
建设工程项目经营管理的内涵
建设工程项目经营管理的内涵是：从项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的成本、进度、安全与环境等目标得以实现。项目经营管理主要服务于项目的整体利益和施工企业本身的利益。现就如何做好项目经营管理，谈谈一己之见。
一、项目经营管理要成功，首先要做好项目策划。
军事上说“兵马未动，粮草先行”、“不打无准备之仗”，项目策划是项目建设的精神粮食，其目的就是为后面的项目建设做准备。项目策划指的是通过调查研究而收集资料，在充分占有信息的基础上，确立项目经营管理目标，并针对项目目标和实施，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，在项目建设时提供提导与增值服务。任务是如何组织开发和建设项目。
项目策划就是要在人类生活和工作的环境保护，建筑环境，项目的使用功能和建设质量、制造成本和经营成本、社会效益和经济效益、施工工期、施工过程的组织和协调、技术管理等方面，对项目经营管理过程提供指导与服务。
项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面的知识，进行市场环境和条件的调查与分析，收集和整理相关信息资料，需要对项目风险因素进行识别，建立风险防范对策等等。其实质就是知识管理的过程，即通过各种知识的获取，经过知识的编号，组合和整理，形成对项目建设有指导作用的新知识。
项目策划的基本内容应包括建设环境和条件的调查与分析、管理目标的分析与论证、人员组织安全、劳务与分包、材料设备组织、合同管理与制度建设、成本分析与成本控制、项目资金分析和评价、技术知识管理与项目实施的风险防范、项目施工现场平面布置等。
二、项目经营管理要成功，人员管理是根本。
所有的项目管理活动都是要通过人来完成的。只有忠诚企业，能做好本职工作的人才不会对项目造成伤害，这也就是用人的唯一标准。
提高领导素质，不要埋怨下属无能，员工素质的高低很大程度上取决于干部素质的高低。员工素质低充其量只是低一个，而干部素质差就会影响一大批。项目管理不好的根本原因，绝对是项目经理没有带好一个团队。
同样，项目技术管理人员素质的高低，也严重影响着工人的施工水平。如果技术人员编制的施工方案漏洞百出，管理人员对现场管理内容没有理解，工人施工就会敷衍蒙混过关，因为他做好做坏你不知道，你说项目怎么能管理好？反过来，管理人员专业知识水平高，业务技能强，你可以及时纠正工人的错误，对员工进行培训教育，影响他，提高他，肯定能做好一个项目。
员工高效工作的动力不是来自于其他，而是来自于他们的顶头上司。管理人员不爱护施工工人，施工工人就不会高效工作。依此类堆，骨干得不到领导的爱护，骨干也不会让员工有好气受。由此看来，根在项目经理，项目经理对直属爱护好了，这股暖流就会一级一级传递下去。当然，下级也应该好好体会上级是如何在福利待遇、工作激励等方面爱护自己的，并及时有效地将爱护传递给下面的员工。保证项目团结高效的根本在于爱护之情从上到下永不中断。
人与人之间要坦诚沟通，有一个通透的环境。用简单的思维去面对复杂的问题，一切都会顺利。上级要主动开放，下级就好沟通，互相明白对方在想什么、想做什么，沟通畅通，团结一致，做事往往事半功倍。对于团队工作，必须要顾全整体的利益，互相支持。
三、项目经营管理要成功，项目控制很重要。
通过项目控制，达到项目目标。项目控制中成本控制又是最主要的内容。成本控制是指在施工过程中，
严加管理，对影响施工项目成本的各种因素采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，尽最大的努力去杜绝施工中的损失和浪费，及时发现问题，解决问题，不断总结先进经验。
成本控制要从业务成本与管理成本两个方面控制。业务成本就是指直接发生的，受客观因素影响的成本，业务成本控制的主要内容是防止成本增加，而不是使成本进一步降低。一方面，施工企业在具体活动展开之前，其业务成本就已被大致锁定。因为企业的规模（年生产量）、商誉（对业主的诚信与履约）、财务计划（企业的财务制度、付款方式）、生产组织结构（外包或自行生产）、管理制度、技术水平、设备能力、企业文化、合同管理、经验曲线及外部协作关系等诸多因素本身就客观存在，而且它们是成本发生的基础条件，从深层次影响着项目的成本。控制业务成本就是从根本上改变并提高企业的结构条件，帮助项目取得长期的成本优势。
现在，从总公司到下面各级企业，正在实施供应商集中管理，我认为这是控制业务成本的方式之一。实质上是产品供应商的集成化管理，其目标是将整个企业的供应商集中策划、优化、施工、材料设备采购、劳务与分包等活动集中考虑起来，在最短的时间内以最低的成本为项目管理服务，以赢得竞争优势。实施供应商管理后的企业，由于所有环节上的合作伙伴都是经过了优化整合的，长期合作，互惠互利，并相互信任，这就避免了各个项目重复对相同合作伙伴的考察、询价、谈判与协商，从而减少了搜寻、谈利、监督等时间成本。在取得成本优势的同时也获取了时间优势。
管理成本就是指受人员等主观因素影响的成本。前面提到项目管理活动都是通过人来进行的，人的活力在成本发生的各个阶段占主导地位。员工的素质、技能是影响成本非常重要的因素。要树立职工的成本意识，也就是要职工有节约成本与控制成本的观念，注意控制成本，努力使成本降到最低水平，并设法使其保持在最低水平。成本意识的普及，首先有赖于领导的重视、提倡、以身作则、良好成本控制系统环境的营造及“三边工程”的杜绝等；其次需要职工素质的普遍提高，优化设计工作并策划设计单位向我方有利的方面变更，加强现场管理，不要随意施工，精通招标与合同管理及工程技术等知识。最后还需要强有力的制度约束和适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。只有树立全员职工的成本意识，才能使职工有降低成本的主动性，才能使控制成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用，才能为企业创造效益。归根结底，一个企业的最终目的是创造效益、产生利润。
进度控制、质量控制、安全与环境控制等都是项目控制的基本要求。进度、质量、安全与环境都是与成本息息相关的，他们是成本产生的源头，是影响成本的决定性因素。
1、项目管理中进度控制的任务就是依据施工任务，按照施工进度的要求控制施工进度，其目的就是通过控制以实现项目的进度目标，以免项目进度拉长，造成人、机、料及各项管理费用的增加与效益流失。要加强进度控制，我认为要从以下几个方面采取措施：
1）、健全项目管理的组织体系，派专人负责进度目标的分析和论证，编制进度计划，定期跟踪计划的执行情况，采取纠编措施及调整进度计划等工作。其中，编制项目进度计划系统，因为它是项目进度控制的依据，有利于明确各类进度计划的编制、审批和调整等工作任务。
2）、进行科学、严谨的管理，分析和考虑各工序之间的逻辑关系，发现关键工作和关键路线，选择合理的合作伙伴结构与采购模式，并进行风险管理与重视信息技术。
3）、编制与进度计划相适应的资源需求计划（包括各时段的资金和人力物力需求）。考虑工程进度所需要的资金总量、来源及供应时间，并给予明确。
4）、施工技术方案对工程进度有直接的影响，我们要认真分析施工技术的先进性和经济合理性，以及其对进度的影响，以优化施工技术方案，避免存在技术的因素而使进度受阻。
2、质量控制是项目管理的基础。一项拟建的建筑产品，它和一般产品具有同样的质量内涵，需要满足建筑产品适用性、可靠性、安全性、经济性以及环境的适宜性等要求，不合格的产品是没有市场的。现在来讲，质量控制就是指“三阶段控制”与“三全控制”。
“三阶段控制”就是通常所说的事前控制、事中控制和事后控制。“三阶段控制”构成了质量控制的系统过程。
事前控制就是要求预先进行周密的质量计划。尤其是在项目管理施工阶段，制订质量计划或编制施工组织设计或施工项目管理实施规划，都必须建立在切实可行、能有效实现预期质量的目标的基础上，建立技术质量管理的系统控制，以体现企业整体技术和管理经验，从而对项目管理起指导和支撑作用。例如1998年有名的重庆“虹桥”事件中，该项目就是因为把施工项目经理责任制曲解成“以包代管”的模式，层层转包，造成了特大事故的发生，忽略事前质量控制是事故发生的重要原因之一。事前控制，其内涵包括两层意思，一是强调质量目标的计划预控；二是按质量计划进度质量活动前的准备工作（如组织制度、工作程序、技术方法、业务流程、资源配置、检验试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等具体内容和做法）
状态的控制。还须对质量计划实现预期目标的可行性、有效性、经济合理性进行分析论证，按照规定的程序与权限审批执行。
事中控制首先是对质量产生过程各项技术作业活动操作者在相关制度的管理下的自我约束的同时，充分发挥其技术能力，去完成预定质量目标的作业任务；其次是对质量活动过程和结果，来自他人的监督控制，这里主要指来自企业上级管理者的检查检验，淡然也包括来自企业外部的工程监理和政府质量监督部门等的监控。像湖南科技大学图书馆项目，就是各项质量计划内容落实较好，既有来自中建五局三公司专职质检员的检查，又有来自工程监理与湖南省质量监督站人员的监督控制，最后该项目获湖南省优质工程与芙蓉奖。
事中控制其关键是要增强质量意识，发挥操作者自我约束、自我控制的作用，即坚持质量标准是最根本的，而监控或他人控制是其必要的补充。因此在项目经营管理中的质量活动中，通过监督机制和激励相结合的管理方法，来发挥操作者更好的自我控制能力，以达到质量控制的效果，是非常必要的。在南宁电信琅东维修中心综合楼的砌体工程中，项目部非常注重加强操作者质量意识的培养，使操作者牢固树立质量不合格要返工、赔偿材料费等损失、不安排施工任务、做得好的有奖励等思想，结果，这一举措取得了明显的成效。
事后控制包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正，其理想状况是希望做到各分项作业“一次成功”、“一次交验合格率100%，但由于在施工过程中不可避免地会存在一些计划时难以预料的影响因素，有一部分工程不可能达到这种状况。因此，当出现质量实际值与目标值之间超出允许偏差时，就必须分析原因，采取措施纠正偏差，保持质量处于受控状态。
“三全控制”管理是指施工企业的质量管理应该是全面、全过程和全员参与的。其中，全面质量控制是指工程质量和工作质量的全面控制，工作质量是工程质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。全面质量管理应包括各单位如业主、监理、勘察、设计、施工总包、施工分包、材料设备供应商等的全面参与；全过程质量控制是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进；全员参与控制，就是要组织和动员全体员工参与到实施质量方针的活动中去，充分发挥自己岗位的作用。实施“三全控制”管理的重要手段，就是将质量目标逐级分解，形成从上到下的层层控制和保证关系，使质量总目标分解落实到每个岗位。
3、安全与环境控制的目的是为了保护项目生产者的健康与安全，并保护生态环境，控制作业现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物以及噪声、振动等因素，避免其对环境造成污染和危害，另外，进行安全与环境控制，还要考虑到能源的节约等问题。
安全控制是指对施工过程中涉及到安全的计划、组织、监控、调节和改进等工作环节进行管理。进行安全控制首先要满足的基本要求是：1、施工单位必须取得安全行政主管部门颁发的《安全施工许可证》后才可开工；2、施工总包和施工分包都应持有《施工企业安全资格审查认可证》；3、各类人员必须有相应的执行资格才能上岗；4、所有进场新员工必须经过三级安全教育，即进单位、进项目和进班组的安全教育；
5、特殊工种作业人员必须持有特种作业操作证，并严格按规定定期进行复查；
6、对查出的安全隐患要做到“五定”，即定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人；
7、必须把好安全生产“六关”，即措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关；
8、施工现场安全设施齐全，并符合国家及地方有关规定；
9、施工机械（特别是现场安设的垂直运输与起重设备等）必须经安全检查合格后方可使用；10、要能对危险源进行辩识与评价，一个对安全风险都不知道的人，肯定是谈不上进行安全控制。安全第一、预防为主。进行安全控制，如果连安全生产的因素都不知道，怎么去预防？怎么去控制？
要进行安全控制，必须要编制出切实可行的施工安全技术措施计划，计划的主要内容应有：工程概况、控制目标、控制程序、组织机构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度等。另外，计划制订好了，还得遵守和执行，并在实施的过程中通过安全检查，及时发现危险因素，以便及时更改措施，保证安全生产。
环境保护是现代化施工的客观要求，要做好这项工作，就必须在项目部开展教育培训，使施工人员牢固树立环保意识。另外，要做好施工环保工作，还得必须建立环保组织，明确环保责任，实现文明施工的目标。
项目经营管理的内容还包括合同管理、信息管理、技术管理、风险管理等若干方面。总之，只有将各方面的管理综合起来，协调发展，才能做好一个项目，才能促进项目综合管理水平的提高，才能为做强做大一个企业服务。
如何协调施工过程中发生的各种关系1:与甲方监理呢主要是尊重 ,另外只要1、我们的人品好,让他们知道我们是那种很正直的人,捞不到什么油水的时候,自然就别人一顿饭的事你一只烟就搞定了.另外只要轮到我们有理的时候,首先一定要得理不让人,在气势上压倒他们,让他们觉得理屈了,愧疚了,再给他们一个台阶下,自
然以后他们就好收拾了.呵呵;
2:与其他施工队呢关键是以合为贵,互相理解,与人方便就自己方便嘛,大家都出来都是求财的;
3:与自己工人的关系呢 ,就是你首先要制订规矩,先说断后不乱嘛 ,而且违犯了一定要严格处理树立威信,其次呢,你要尊重那些工人,队他们好,为他们着想,人都是有感情的,你尊重他们1分,他们就尊重你10分,他们其实很聪明的,兴许比我们都聪明的多,可以他们缺乏的是自信,我们就给他自信,俗话说士为知己者死嘛.就算你没资格,没经验也没关系,大家出来求财的,你只要传递一个只要你们不为难我,我是不会为难他们挣钱,的信息,
他们就乖乖了,谁有钱不挣,老找你喳啊 ?!
1、与业主的关系。a、尊重为本，业主可以说是施工单位的衣食父母，与业主处理好关系可以在施工中更好进行。要与业主处理好关系，尊重是根本，不管对方怎么样。b、为业主着想，说实在的想业主之所想，急业主之所急。我是做安装的，业主上一个工程或一条生产线，早投产一天就早一天收回成本，实现利润。现在的市场，瞬息万变，因此施工单位应注意。
2、与兄弟单位的关系，应该是相互尊重，相互谅解，树立与人方便就是给自己方便。在一个大型工程中，施工单位多，交叉作业多，关系复杂，处理好兄弟单位的关系就可以省心省事，有利于工程的顺利进行。
3、与监理单位的关系，尊重+原则的灵活性，视具体情况，便宜行事。
4、与职工及分包队伍的关系，我认为执行力最重要，每个公司都有相应的管理规定，公正公平执行是相当重要的。对于他们，应该是关心，安抚人心、凝聚人心是最重要的。
我的项目管理经验
工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目主要阶段。施工现场管理是工程项目管理的关键部分，只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高建筑企业在市场中的竞争力，对建筑企业生存和发展起着重要作用。那么就如何进行施工项目的现场管理问题，本人谈一些个人体会，写出来供大家指点。
第一、编制合理科学的施工方案并严格组织实施
施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。
第二、完善强化岗位责任，推行项目经济责任制
目前，大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。同时，项目管理人员经济观念不强，在项目内部，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价非常关键。
第三、物资的规范管理
建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象，避免不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。
第四、资料的标准化管理
一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理外，还有一个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料如合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，
都要求我们在整个项目施工过程中注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。
第五、严格对施工安全进行管理
主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽、脚手架搭设、安全带使用等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。总而言之，施工项目的现场管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一操作工人，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了现场管理的难度较大。因此，施工企业必须运用现代管理的思想和方法，制定企业自己的施工现场管理标准，科学管理，制度化管理，才能保证企业管理水平不断提高，在市场激烈竞争中立于不败之地。
总之，建筑工程的施工现场管理是一项具体而细致的工作，是搞好工程质量及优化控制的科学依据和方法，它融合了施工管理人员、监理人员以及建筑工人的综合素质。加强工程现场管理，不但可以为施工单位节省资金，而且也为提高施工效益，强化工程质量、美化环境做出贡献。
以上为个人在项管中的一些浅见，诸多不足还是请大家不吝赐教，多多指点和补充！
项目经理施工管理的一点体会
一. 必须加强坚持技术交底制度
在每项工程项目施工前，必须由技术人员根据实际施工现场情况、图纸及规范要求，制定出一份在实际上切实可行，在文字上简单明了能真正用于指导施工的技术交底文件，以及安全技术交底和现场文明施工奖罚制度. 交底绝不是简单的文字照抄，更不是用来应付检查的内业资料的堆积，而是必须由项目经理或技术负责人负责带头组织主持，有劳务施工队的工长、技术员、各个工种带班人员参加的技术交底会议。
会议的中心思想，就是要把即将进行的工作项目的作法及技术要求，以及材料和设备机具的运用，交清、交细、交全。
要想做好一个工程，仅仅有技术交底还是不够，它只是做好一个工作的开始，重要的是还要做好以下工作。在施工中要有技术人员进行旁站、巡视和平行检验的检查过程，即使发现问题，解决问题，把问题消灭在初期，杜绝问题的扩大，以避免出现的更大损失.在施工后要即使进行综合验收，当天结束的工作当天验收，绝不可拖拉，确保工程质量.
二. 现场文明施工奖罚措施
根据我多年的施工经验得出一个这样的常识，要想在工程上真正做好用好料，不费料，必须要有一个公正的文明施工奖罚措施。我们都知道，一个工程是否赢利，是与材料的节约和浪费有着必然的联系;
所以说要想做好一个工程，而且要赢利多赢利，必须做好一个措施，那就是——《现场文明施工奖罚措施》.
那么，这个措施如何定? 谁来定? 又什么时候开始应用呢?
如何定? 这个问题很简单，首先要针对不同的工种，如木工、瓦工、钢筋工等，他们所使用的不同材料，施工工艺的不同，相应制定出不同的奖罚措施。
谁来定呢? 当然要由项目经理来主持，有大家共同参与来制定.
如何应用呢? 什么时候开始呢? 我说，从开始和主体劳务队伍签定合同的时候，就必须同时签定《现场文明施工奖罚措施》.在工人队伍进入现场后，应在一个明显地方悬挂此规定。要让所有的工人都看到，都做到心中有数. 同时，还应该做一个宣告板，将处罚和奖励的公告悬挂明示.
看过太多工地的浪费，我曾经想到过浪费，但是从来没有想到过会浪费的让人如此胆战心惊、触目惊心.为什么会有着如此的浪费呢? 原因很简单，就是缺乏管理。一个工人，一个农民工，他没有多么高尚的觉悟. 工作中只是知道怎么方便怎么来.长久以来，造成大量的浪费也是必然的了。所以说，必须要有一个良好的习惯来约束他们，而这个习惯的形成必须要有一个严厉的制度，而这个制度就是我们现在所说的这个《现场文明施工奖罚措施》.
三. 每天坚持例会制度
在许多工地会有着这样的现象，当每天的工作结束后，工人下班，管理人员也跟着回家了.其实，我要说的是工人可以下班了，可是作为工地的管理人员他们的工作还没有结束. 那做什么呢? 那就是在每天工作结束后，所有的管理人员必须进行例会制度.
例会开始的时间: 每天晚上六点或五点开始，看工作结束时间而定.
例会参加的人员:项目经理技术负责人员材料员仓库保管员，以及劳务施工队的工长、技术人员和各个工种的带班人员. 当然，有的时候要看情况而定，如果有先完成的工种可以先进行会议.
例会的主题: 总结一天的工作情况，解决工作中出现的各种问题，协调各方面的关系，以保证工程在有序地进行中。
同时要注意，必须要做好例会记录。把需要解决的问题记录在纸，分好先后顺序待第二天解决. 1、项目计划与进度管理。
对工程施工阶段的进度控制，主要体现于工程施工进度计划的落实和实施过程中的监控和随时调整。
在制定分项工程施工计划时，对应合同工期，结合进场人员、设备以及各项准备工作，重点检查各项工程的可实施性。在施工进度计划开始实施以后，结合工程项目的实际情况，对出现工期延误的具体原因，协助施工合作单位进行调整和修改并及时通报反映情况，以便采取有效措施，保证计划的如期实现。
具体措施一是要提建议，对管理不善有漏洞的地方及时提醒施工合作单位，对设备不足提出建议；二是要履顺质量与施工进度这对矛盾体的关系，越快越好；三是在检测上做到24小时随叫随到，做好服务。
为了增强各级人员的责任心，要分别制定了各级人员岗位责任制及规章制度，规范和约束人员的行为。
要求各级人员廉洁自律的廉政建设制度等等。项目部在施工期间每隔5天召开主要人员工作会议，冬季施工期间每日召开早会，汇报和通报工作情况、工程质量情况。通过汇报，一方面能对各级人员的工作情况进行了解和考核，同时也能够及时解决处理施工过程中存在的各种问题。2、工程实施过程中的质量控制与方法：
落实工程质量程序，分为施工程序和质量管理程序，集中贯穿在整个施工过程中。质量管理程序方面，主要控制工程开工、工序控制、工程完工检验三个环节。
工程质量控制中主要抓的几项工作：工作的好坏又取决于队伍素质的高低；严格履行各种手续，按照程序办事；抓好开工前的技术准备工作。开工前的准备工作一方面是人员、设备进场的准备，另一方面是技术准备工作；充分发挥单位内部自检体系的作用。常言道：工程质量的优劣是生产出来的，不是检验出来的。
在工程实施过程中采用的质量控制方法：根据工程需要，施工现场派驻了专职质检人员，按工程施工的难易程度、复杂性和稳定程度实行全过程的旁站；测量是在质量控制中对工程的几何尺寸、轴线、标高等空间位置控制和检查的重要手段；试验是确认各种原材料和工程部位是否合格的重要依据；主管和分管领导坚持每天进行现场巡视。及时发现、制止、纠正、解决了不少施工中和现场操作人员工作上存在的问题。
3、成本管理
工程施工的主要内容之一是对施工过程中各种费用的计量与支付的监督和管理。工程计量与支付除了反映业主与承包人的直接经济关系外，还反映了工程进度与质量的情况。
为使整个项目管理程序化、规范化、正规化，在分项工程施工前，均与协作队伍签署施工合同。通过协议约定，一方面可以控制工程进度和质量；另一方面可以控制工程直接成本。使成本管理始终处于可控状态。
施工过程中的成本控制是成本管理的最重要一环，重点是加强材料、机械、人工等方面的动态管理。
同时针对各单位现状，在确定岗位时考虑一职多岗、减员增效。落实奖惩激励机制，充分调动每位参建员工的积极性、主动性。使施工成本有效地控制在过程中。
4、安全生产
安全生产是施工项目重要的控制目标之一，也是衡量施工项目管理水平的重要标志。生产必须安
全，安全为了生产。将安全生产工作一起做为头等大事来抓，坚持预防为主，防患于末然，着眼
于事先控制。第一、建立安全保证体系。第二、加大对安全工作的投入。
各施工作业区、工段根据自身作业特点，都配套了相应的安全保护措施。第三、强化安全教育，
规范作业标准，严格安全检查。
项目部的部分岗位及职责：
公司从人力、物力、财力等方面为现场提供可靠的保障，对本工程关键工序的技术工作进行指导、咨询、解决各专业综合技术难题，做项目经理部的强大技术后盾，确保施工顺利进行。项目经理部实行自负盈亏、
独立核算，项目经理全面负责制。
项目经理部对项目成本、质量、工期、安全进行有效控制，明确在施工生产中的经济责任、考核指标和奖罚原则，并对项目队加强指导、监控，拥有用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、技术质量决策权、
设备物资采购权。
（1）项目经理
贯彻执行国家各项法律、法规和公司颁发的各项规章制度、管理办法，履行项目承包合同中规定的各项条款，对施工项目的工期、质量、成本、效益、管理费上缴、安全生产、文明施工负全责。
项目经理全面负责本工程项目的组织、实施、协调、管理和监控，负责工程项目的各种资源配置，组织编
制本项目的施工组织设计，项目管理实施规划。
根据公司施工生产计划，组织编制(月)施工计划和人、财、物、设备的调配、使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。确保管理体系在本工程项目上的持续有效运行。
项目经理是本工程项目的质量负责人，负责贯彻执行国家有关质量管理的方针、政策、法律、法规，负责和完善质量管理体系，确立本工程项目的质量目标，组织编制实施性施工组织设计，稳步提高，满足业主
的质量要求。
项目经理是本工程项目的安全负责人，负责贯彻执行国家、铁道部有关安全管理的方针、政策、法律、法规，负责建立健全安全生产保证体系，建立和完善安全生产责任制，积极开展各项安全生产活动，规划落
实标准化工地建设，确保实现安全生产目标。
组织制订和实施项目经理部安全工作计划，对本工程施工过程的安全生产负全面责任。
项目经理是本工程项目的工期责任人，负责组织制定施工进度计划，落实资源配置，确保本工程项目工期
目标的实现。
项目经理负责本工程项目的文明施工管理，成立文明施工领导小组，组织制定文明施工管理办法和实施细
则，积极推行文明标准工地建设。
（2）常务副经理、副经理
在经理领导下，负责项目施工生产和日常管理工作。
负责施工现场的生产管理，协助项目经理抓好施工中的质量、安全和现场管理工作，处理施工中出现的具
体问题。
组织安排项目施工生产，在部署施工生产计划时要同时安排安全技术措施计划。
严格按照ISO9001-2000质量管理体系标准、ISO14001-2004环境管理和GB/T28001-2001职业健康安全标准建立的质量、环境和职业健康管理体系和公司程序文件要求，对施工全过程进行有效的监控，确保工程质
量、安全生产、文明施工和创优目标的实现。
协助项目经理组织具体计划、安排施工中的安全管理工作，检查现场安全工作计划的实施情况。
主持召开安全管理小组会议。
组织安全、卫生检查和对施工单位的安全考核。
组织伤亡事故的调查、处理、检查防范措施的落实情况。
签署项目安全文件和伤亡事故的统计报表。
（3）总工程师
在项目经理、公司总工程师领导下，负责项目技术管理工作。
贯彻执行国家、行业有关方针、政策、法律、法规、技术标准、规范、规程及公司的各项管理制度，制定
具体的管理办法和实施细则，并负责组织实施。
负责项目经理部的施工技术管理和科技管理工作，行使技术领导职权，并承担技术责任。
指导工程管理部按照工期与施组要求，编制月、季、年施工作业计划，建立工程量总控台帐。
审查和批准施工技术方案、临时工程设计和临时工程项目、数量、经费计划，解决施工生产中的技术问题；
组织对一般安全质量事故的调查、分析、处理。
建立健全项目工程安全质量管理体系和技术责任制，制定工程创优目标，开展工程创优活动，确保工程质
量、安全生产和工程创优目标的实现。
加强施工技术管理工作，组织技术人员学习技术标准、规范、规程和工艺标准、质量检验评定标准；组织
编写工作技术总结和工法开发工作。
按照质量体系文件要求，组织科技文件材料的收集、积累和整理工作，建立健全各项技术管理台帐。
组织技术人员熟悉设计图纸，现场调查，办理管段内交接桩和复测并组织审查设计文件，提出审查、改善
设计建议。
组织编制管内实施性施工组织设计、质量计划和指定的重点工程施工组织设计，进行工艺设计和工艺设施
设计，组织项目技术交底工作。
组织开展科技推先活动，具体落实科研项目实施，总结推广新技术、新工艺、新材料、新设备，不断提高
施工技术水平。
参加工程竣工检查，编制工程竣工文件，组织工程验交工作。
加强自身和分管部门的党风廉政建设，不断增强廉政意识，自觉做到自重、自省、自警、自励，保持廉洁自律、艰苦奋斗、勤政务实、真抓实干的作风，并对分管部门的党风廉政建设负有领导责任。
（4）工程管理部
在项目经理和总工程师领导下，认真贯彻国家及本工程建设单位、业主颁发的施工技术规范、规程、规则
及有关指示与决定。
参与经理部组织的施工调查，并提出经理部管内施工安排和队伍布置意见，做好技术交底。
负责设计文件的审核，对需要改变和改善设计的，应提出变更设计报告，经设计和有关部门同意，签认后
据以施工。
负责工程标段内交接桩，补桩及中线，水平的复测贯通。在施工过程中经常性对中线水平，构筑物和结构件的数量，规格尺寸进行复核检查等，并组织全面的竣工测量。
根据有关施工组织设计要求，编制经理部管段内实施性施工组织设计和重点工程实施性施工组织设计并检
查督促其实施。
及时编制审核施工预算、补充预算、调整预算和认真做好月季的验工计价，及末次验工计价清算工作。
负责编制年、季、月的生产作业计划，主要材料申请计划，技术组织措施计划（包括安全质量措施）。
掌握、检查、督促各项工程的施工进度及生产任务完成情况，了解现场劳动力、机具、材料等运用情况，经常研究分析施工中存在意见和需要采取的措施建议，积极联系有关单位和部门予以解决。
经常检查《检验评定标》及各项工程质量措施的执行情况，参与工程自检、初验、督促检查所属单位做好各种施工原始资料的积累和竣工文件编制，工程竣工后及时汇总上报竣工文件。
实施雨季防洪，冬季防寒等各项措施。参加安全、质量检查及安全、质量事故的调查分析处理和安全、质量教育工作。拟定具体方法，积极组织创优工程规划，经常督促检查抓好落实。建立健全原始资料和做好
总结上报工作。
积极推广应用新技术、新材料和新工艺，并做好ISO9001质量管理体系标准日常工作，认真开展QC小组
活动，及成果发表，促进创优目标实现。
积极参与推行投资包干（或概、预算包干）及各种形式的经济承包，从技术上做好经济承包的准备工作。负责工程统计调度工作，按时上报工程进度和各种统计报表，做好季、年的统计分析，建立健全统计台帐，加强民工管理，做好协助单位劳务用工的各项统计管理工作。
负责全经理部设计文件，定型图表及技术资料管理，复制分发及测量仪器的申请、保管、分发、报废等工
作。
（5）安全质量部
负责根据本工程的质量目标，制定质量管理办法和质量规划，负责质量管理工作，行使质量监督职能。负
责工程质量的检查、监督、评定和验收。
负责工程项目的全面质量管理，组织项目的QC活动。
针对本标段施工特点，制定相应的质量措施，建立质量监控保证体系，并负责监督、检查。
负责本工程项目的安全管理工作规划，制定安全管理办法，负责制定安全工作目标、安全计划和实施方案，组织制定安全保证措施，确保安全目标的实现，制定安全检查制度，负责定期和日常的监督、检查，组织安全的检查评审，组织开展安全生产活动和安全标准工地建设，负责安全事故的调查和处理。
针对本标段工程特点，制定相应的安全措施，建立安全监控保证体系，并负责监督、检查。
负责贯彻ISO9001质量管理体系标准，在管理者代表的领导下，开展质量保证体系的日常业务工作。
协调、指导并督促各职能部门及项目经理部、综合项目队履行管理职能。
负责组织实施内部审核，监督、检查项目质量管理体系运行情况，并协调实施持续改进。
负责项目部范围相关信息的传递与处理及协调实施内部沟通活动。
依据项目部质量方针和目标制定并实施规划。
在工程管理部的配合下，负责调查分析不合格品（质量事故）的原因，协助制定纠正措施方案，并进行跟
踪调查、验证，及时做好记录及情况反馈。
（6）计划财务部
负责本工程项目的合同管理，计划统计。制定施工计划，开展、计划、统计、核算、分析、控制和考核工作，负责验工计价，按时报送有关报表和资料。检查指导各项目队的计划统计和成本核算。