战略管理主要内容

战略管理性质

1、战略管理是整合性、企业最高层次的管理理论。

2、战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能。

3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

管理理论层次

1、管理基础：

管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。

2、职能管理：

管理基础和特定的管理职能相结合。

3、战略管理：

最高层次、是整合性的管理理论论。

企业战略管理

确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实和实现谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。

战略管理的特点

1、战略管理具有全局性：

2、战略管理的主体是企业的高层管理人员

3、战略管理涉及企业大量资源的匹配问题

4、战略管理从时间上具有长远性

5、战略管理的实质是经营活动与外部环境的匹配协调

6、战略管理也是企业以资源和能力为基础进行战略延伸

7、战略管理要考虑企业外部的诸多因素。

小企业的

寻求并巩固自己市场改变游戏规则

生存方式

降低风险

产品组合能力组合

方式

重点发展战略核心能力

战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

战略分析包括外部环境分析和企业内部环境分析。

企业外部环境分析包括：政治-法律、经济、技术、社会-文化以及企业所处行业的环境。企业外部环境总是在不断变化，面对相同的环境，每个企业可能预测和判断是不一样的。

企业外部环境分析的目的是找到外部环境的机会和威胁。

企业内部环境分析包括：企业的资源和能力。分析目的是找出企业的优势和劣势。

企业使命：企业作为一个社会组织，要有自己的使命。企业需要把自己的使命把它陈述出来。企业使命不仅要让全体员工接受，并作为企业的文化的核心，而且也要被社会所接受，揭示企业存在的意义。

目标：

企业战略目标：是企业在承担社会责任和履行企业使命过程中要达到的长期特定地位。

战略目标和企业外部环境和内部环境相关。与外部环境相关的战略目标一般与地位、形象和商誉相关，与内部环境相关的战略目标一般与企业的经营成果相关，通常表现为经营方向、竞争地位、市场份额、增长速度和财务效益等。

战略选择：

战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。

1）企业的经营范围

2）企业的竞争优势

战略实施：

在确定企业方案后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。

1）制定出具体的职能战略

2）组织结构和企业战略的匹配

3）领导者素质和能力与战略匹配

战略控制：

在战略实施过程中，要达到预期的目的，实现企业的战略目标，就必须对战略进行控制。将反馈回来的实际成效与预期的战略目标相比较，如果有显著偏差，就要找出存在的原因，（或是境发生变化，或是战略方案不切实际），采取有效措施及时进行调整和纠正。

战略管理系统是企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度和规章等的总称。

影响因素：企业规模和企业发展阶段

董事会

提出使命；

审批管理团队的决策；

根据外部环境变化，提醒管理团队

高层管理者

在行为和价值观为他人树立了榜样

为企业制定卓越超越日常工作的目标，赋予企业活动和员工的工作以新的意义，让员工能看到自己工作与企业的整体利益。

为员工设立较高的工作目标。

中层管理者

最了解企业问题的群体，时自己领域的专家，能提出极有价值的看法和建议。

实施企业战略的也是中层管理者。

战略管理部门

收据信息和数据

制定战略和战略目标

评价战略

智囊团

外部高级咨询人员构成的参谋集团。包括高校、科研单位、政府官员、社会名流。

非正式组织

非正式组织代表组织部分成员的不同利益。非正式组织对企业战略的制定

和实施具有一定影响。

如果不能很好处理非正式组织的关系，使他们的利益受损，很可能为企业战略管理造成障碍，减弱企业的向心力。

战略是为了实现组织或企业长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针以及资源分配方针和资源的分配方案。

战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动的最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品和服务。

战略经营单位的概念首先来自与GE。GE权力下放，分散经营，将原来总公司下面10个集团，集团下面45个产品分部，产品分部下175部门改成43个战略经营单位，成果显著。

所谓企业的外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及发展的各种客观因素与力量的总体。

外部环境分析的目的：找出外部环境对企业的机会和威胁，并以此作为制定战略目标和战略出发点、依据和限制的条件。

外部环境的特点

1、惟一性

在企业和外部环境的动态作用下，每个企业面对的环境都具有唯一性。即使两个同处于一个行业的两家企业，因此不会有绝对相同的外部环境。环境的唯一性特点，要求企业的外部环境分析必须具体问题具体分析，不仅要把握住共性，也要把握住个性。

2、变化性

任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境中，企业的外部环境总是处于不断变化中。有些变化是可预测的，有的变化是不可预测的。因此，没有一个企业在不同的战略中，始终面临同样的外部环境。

3、复杂性

环境因素的总量多。

环境可控性差，表现为无序。

1、PEST分析的内容是政治法律、经济、社会文化和技术四个方面。

2、其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。

产业竞争性主要指产业的获利潜力。所以产业竞争性分析主要指产业的获利潜力分析。

产业的活力能力取决于五种基本力量的状况及其综合强度。

进入壁垒

1、规模经济

2、产品差异优势

3、资金需求

4、转换成本

5、销售渠道

6、与规模无关的成本优势

现有竞争者影响因素

1、有众多势均力敌的竞争者

2、行业增长缓慢

3、行业具有非常高的固定成本或库存成本

4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本

5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高

6、行业对企业的兴衰至关重要

7、退出行业的障碍很大

买方讨价还价的能力

（一）购买商相对集中并且大量购买

（二）购买的产品占购买商全部费用的很大比重（三）从该行业购买的产品属标准化或无差别产品（四）购买商的转换成本低。

（五）购买商的利润很低

（六）后向一体化

（七）购买商掌握了供应商的充分信息

卖方讨价还价的能力

（一）供应行业的集中度较高

（二）供应商无替代品威胁

（三）对供应商来说，所供应的行业无关紧要

（四）供应商的产品是很重要的生产投入要素

（五）产品有很大的差别，购买者有较高的转换成本。

（六）前向一体化威胁。

战略集团是指一个产业内部具有类似战略特征执行同样或类似战略的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行基本相同的战略，那么该产业只有一个战略集团。如果每个企业都实施不同的战略，则该产业有多少企业就有多少战略集团。

战略集团间的竞争

1、战略集团之间的市场相互牵连程度。

2、战略集团数量及其规模。

3、战略集团建立的产品差异化。

4、各个战略集团战略的差异。

竞争对手的分析模型

（一）竞争对手的长远目标

（二）竞争对手的假设

（三）竞争对手的现行战略

（四）竞争对手的能力

外部因素评价矩阵(external factor evaluation matrix (EFE) )可以帮助战略制定者归纳和评价等方面的信息。

建立EFE矩阵的五个步骤如下：

1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10－20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。

2、赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。

3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分。范围1-4，“4”代表反应良好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反映为平均水平，而“1”代表反应很差。

4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

竞争态势矩阵（competitive profile matrix，CPM）用于确认企业的主要竞争者及相

对于该企业的战略地位，这些特定竞争者的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数涵义相同。

企业资源的分类

有形资源是指可见的、可量化的资产。有形资源不仅容易被识别，而且容易被估算出价值，如设备、建筑、资金等。

包括：财务资源、组织资源、实物资源和人力资源。

无形资源是指那些根植于企业历史的，长期以来积累下来的，不容易辨识和量化的资产，分为技术资源和声誉资源。

技术资源：专利、版权、专有知识

声誉资源：声誉、品牌

企业资源的分析过程

1、分析现有资源

2、分析资源的利用情况

3、分析资源的应变力

4、进行资源的平衡分析

通过分析资金的流动比率和速动比率，可以了解企业的资源利用情况。

流动比率=流动资产合/流动负债

速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债

企业能力分析

一、财务能力（牟其中，唐万新）

二、营销能力（史玉柱）

三、生产管理能力（步鑫生）

四、组织效能分析（海尔）

五、企业文化（财富年会、华为）

企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。资源本身并不能直接产生竞争能力和竞争优势。但是资源是企业产生竞争能力和竞争优势的基础。

核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

1、能够为用户带来巨大的价值

2、能够支撑多种核心产品

3、竞争者难以复制或模仿

判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准：能否产生持久性竞争优势。

1、有价值的能力

2、独特的能力

3、难以模仿的能力

4、不可替代的能力

核心能力管理

辨别现有的核心能力

制定获取核心能力的计划

培育核心能力

部署、扩散核心能力

保护并保持核心能力的领先地位

企业核心能力分析的内容

1、主营业务分析

2、核心产品分析

3、核心能力分析

核心能力的培育途径

1、外部购买，实质是外部核心能力的内部化

例如：中国购买彩电和冰箱生产线

2、组成战略联盟实现企业间资源共享，提升核心能力

例如：实现资源共享：NOKIA和微软合作

3、通过自身力量发展核心能力。

例如：海信研发视频解码器。

IFE矩阵指的是内部因素矩阵，分析企业的优势和劣势。

建立步骤：

第一步，列出企业内部的关键因素，包括优势和劣势，从中选择10－20个。

第二步:给每个因素权重，权重大小代表对产业中成败的影响程度。

第三步:给每个因素评分。1分代表重要弱点，2分代表次重要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。

第四步，算出加权分数并加总。均分为2.5，大大低于2.5说明内部状态处于弱势；

大大高于2.5说明内部状态处于强势。

企业内部环境分析的方法

一、标杆比较法

历史比较法：

行业标准比较法：

最佳表现比较法：

二、经验效益法

所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

经验指的是到目前为止的累积产量或服务量。因此经验效益也可表述为：随着经验的增加，单位产品成本下降

三、价值链分析法

环境、能力和战略三者的关系

外部环境和能力是战略的出发点、依据和限制条件。

优势弱势

机会

SO战略

发挥优势，利用外部机会

WO战略

利用外部机会弥补内部弱点威胁

ST战略

利用优势回避外部威胁

WT战略

减少弱点，回避外部威胁

企业不仅是一个经济组织，也是一个社会组织。作为社会公民，就应该承担社会责任。

企业社会责任是指企业在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。

利益相关者是指能够影响企业的战略或是受到企业的影响的个人或团体。

根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，一般讲利益相关者分为两大类：一类是企业内部利益相关者，即股东和雇员；另一类是企业外部利益相关者，包括顾客、供应商、政府、竞争者、社区和普通公民。

企业对利益相关者的责任

（一）对员工的责任：保护、报酬、培训、道德

（二）对顾客和消费者的责任：质量、告知、保护

（三）对环境的责任：保护环境、绿色营销

（四）对社区的责任：治安、基础设施、就业、环保

（五）对社会公益事业的责任：捐赠慈善、招聘残疾人、就业困难人等、设立公益基金和奖学金等。

在制定企业战略之前，首先要弄清楚企业应承担的社会责任，企业是什么性质的企业，应从事什么事业。

企业使命就是企业在社会进步和经济发展中应承担的角色和责任。包括两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨。

企业哲学是一个企业为其经营方式所确立的价值观、态度、信条和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。

企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。

企业宗旨主要站在顾客的角度来确定。在确定企业宗旨是，要避免两种倾向：一种倾向是将企业的宗旨确定得过于狭隘；另一种倾向是过于空泛。

明确企业的宗旨的目的在于制定出清晰的战略目标和达到目标的战略。

决定企业使命的因素

企业的使命不仅要满足内部利益相关者的要求，也要满足企业外部利益相关者的期望。

企业在确定组织的使命，进行了组织的外部环境分析和内部条件审计的基础上，下一步的战略管理工作是确定企业的战略目标。

战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命所预期达到的成果。

（一）德鲁克的目标构成

1、获利能力

2、生产率

3、公共责任

4、革新

5、市场信誉产品

6、物质资源和财力资源

7、经理的绩效和态度

（二）贝叶斯的目标构成

1、顾客服务目标

2、财力资源目标

3、人力资源目标

4、市场目标

5、组织结构目标

6、组织设置目标

7、产品目标8、生产率目标

9、盈利能力目标10、研究和开发目标

11、社会责任目标

目标制定过程

1、最高管理层宣布企业使命作为开始

2、确定完成这个使命的长期战略目标

3、建立整个企业的短期执行性的战术目标

4、战略经营单位建立自己的长期和短期目标。

5、战略经营单位职能部门制定自己的长期和短期目标。

6、通过组织结构层次一直继续下去，直到个人。

战略目标的制定原则

1、关键性原则

战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题和有关企业全局的问题。

2、可行性原则

确定的战略目标必须保证如期完成。不能脱离实际，凭空设置目标。

3、定量化原则

要是企业的战略目标明确清晰，就必须使目标定量化，具有可衡量性，以便检查和评价其实现的程度。

4、一致性原则

一致性原则，又称平衡性原则，要求长期目标和短期目标要协调一致，同时也要保证各个分目标相互协调相互支持。

5、激励性原则

激励性原则是要求具有挑战性，才能起到激励人的作用。

6、稳定性原则

战略目标一旦制定下来，不能朝令夕改，引起企业战略的频繁变更。

第五章

稳定发展战略的特征

稳定发展不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。

1、发展速度：按大体相同的百分比增长

2、经营范围：以基本相同的产品或服务

公司采取稳定发展的原因

1、内部环境：管理层不希望承担较大风险。

跟不上或不了解其产品和市场的变化。

发展过快而可能发生低效率。

战略的改变需要资源配置的改变。

2、外部环境：市场没有发展空间。（公用事业）

政府法律或政策不允许快速发展。（稀土）

稳定发展战略的优点

1、能保持战略的连续性，不会因为战略的改变而引起资源配置、组织结构的变化，从而保持公司的平稳发展。

2、风险比较小。对于稳定增长的行业或稳定环境中的企业来说，是非常有效地战略选择。

稳定发展战略的缺点

1、采取稳定发展战略可能丧失发展机会，如果对手利用机会很可能对企业造成不利影响。

2、采取稳定发展战略可能养成墨守成规、不求变革的企业文化。

发展战略

一、集中生产单一产品或服务的战略

二、纵向一体化战略

三、多样化战略

集中生产单一产品或服务的战略

原因分析

１、内部环境：企业处于创业阶段

２、外部环境：市场没有被充分利用

益处

1、实现规模经济

2、集中资源，重点突破

3、创立品牌

4、摸索经验

弊端

1、顾客偏好的改变：传统的电影院

2、激烈的竞争：各省的汽车厂和电视机厂

3、技术变革：瑞士的制表业

4、政府政策：政府禁止塑料袋

二、纵向一体化战略

纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。

向前一体化战略：深加工的战略。

向后一体化战略：提供原材料。

益处

对原材料的质量、成本和获得性有更好控制

获得上家或下家的利润

防止被排斥，有利于垄断

风险

1、企业退出成本高

2、资金、技术和管理的代价昂贵

3、各个环节在产能上、技术创新上难保持一致

三、多样化经营

（一）相关多样化战略

相关多样化是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的业务。

益处：实现范围经济。

范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。

1、技术的匹配性：冰箱和空调

2、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂

3、销售的匹配性：美的的小家电

4、管理的匹配性：高校的校办企业

（二）非相关多样化战略

非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。

原因分析

外部因素：

1）市场增长缓慢或停滞

2）企业追求长期收益的稳定性

内部因素

企业的资源丰富，能力强。

优点

分散经营风险，追求收益的稳定性。

部门产生协同效应。

有利于企业行业转移，增强公司的灵活性

缺点

对公司的管理能力和学习能力的要求高。

实施非相关多样化战略需要大量的投资。

公司发展战略的发展方式

一、内部发展

内部发展是利用自己能力来实现公司的发展。

优点：1、风险相对较小2、资源共享性强

3、积累学习能力

4、鼓励企业家精神

缺点：1、树敌太多2、易错过良好机会

二、购并

企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制，影响被购并的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。

主要形式：控股经营、合并和收购

优点

获得关键性资源

保持被兼并公司管理的继承性和连续性

快速消灭竞争对手

缺点

费用昂贵问题。

附属业务问题。

管理整合问题。

三、合资经营

所谓合资经营是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营

将合伙企业的特点与公司的特点融为一体，达到任何一个独立公司通常不能达到的目的。合资经营可以出现在一个国家之内的几个企业之间，另一种常见的合资经营方式发生在不同国度的企业之间

原因分析

许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。

合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。

合资经营可以规避企业风险，特别是政治风险。

利用本地的资源和市场。

缺点

小股东丧失对合资企业的控制。

培养着潜在的竞争对手。

需要的变化导致管理冲突。

四、战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了共同的目标所形成的合作协议。

战略联盟的形式

契约性协议

定牌生产

特许经营

相互持股

合资经营

动因

开拓市场

分担研究与开发成本

优势互补

有利竞争

建立有效战略联盟的原则

要确定合适的联盟伙伴

明确联盟伙伴之间的关系

联盟各方要保持必要的弹性

坚持竞争中的合作

在战略联盟中向联盟伙伴学习

防御战略

一、收获战略

二、调整战略

三、放弃战略

四、清算战略

收获战略是指减少公司在某一特定领域内的投资。

采取这种战略的目的是削减公司的费用支出和改善公司的现金流。

调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司渡过危机，希望情况发生改变，那是再采取新的战略。

放弃战略，是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线或者一个事业部。

清算战略是通过拍卖资产或者停止全部业务来结束公司的存在。对任何公司的管理者来说，清算战略是最没有吸引力的，只有当所有的战略全部失灵后才会采用。

增长率—市场占有率矩阵法

是由波士顿咨询公司（BCG）提出。

假设：所有公司都有两个以上的经营单位。

变量：相对竞争地位和市场增长率

BCG新矩阵

汤姆森和斯特克兰方法

关键成功因素：对于经营业绩和竞争优势的建立起着关键作用。母和机会：经营单位被进一步改善的可能性或潜力。