扩大波司登自主品牌的出口规模
扩大波司登自主品牌的出口规模，进入发达国家连锁商业网络，改变了原有的 以OEM 贴牌出口为主的状况，通过品牌注册在先的商标策略，避免品牌被恶意抢注 情况发生，为其品牌国际化战略实施奠定了基础。
5.1.1.2 渠道跟进
1999年波司登羽绒服以“中国自主服装品牌”进入到瑞士市场，从此走出了国 门开始了向世界级品牌进
军之路。已先后进入美国、俄罗斯、日本、加拿大、香港、 韩国、瑞士、马德里等数十个国家（地区）市场。在纽约、东京、温哥华、巴黎、 莫斯科设立“波司登专卖店” 。2003年以来，波司登公司先后在美国、加拿大等国
家设立分公司，全力开发海外市场。在美国，波司登品牌羽绒服已进入
Burli ngton
和Century 21等大型连销商场。目前，波司登“渠道跟进”的营销策略已取得初步 成效，上述国际自营销售渠道的建立，实现了全球市场的战略部署，探索出“波司 登”自主品牌国际化发展模式。
5.1.1.3 合作双赢
从2001年开始，波司登先后与美国杜邦、 日本伊藤忠等世界 500强企业强强联
合，共同开拓国际市场，并成为
NIKE 、BOSS TOMMYGAP POLO ELLE 等国际品牌
的合作伙伴，进行OEM 贴牌生产，体现了 “合作双赢”的发展战略，并在合作中学习 为品牌国际化积累了经验。
目前波司登与美国 GAP 日本UNIQLO —道，成为世界防寒服领域的“三驾马 车”。波司登采取内外销并举，依靠自主品牌出口，自营国际营销渠道，已成为中 国服装业从“中国制造”向“中国创造”及“国际品牌”转变的成功典范和先头企 业。
5.1.2波司登品牌国际化主要特征 5.1.2.1 以市场国际化为战略目标
波司登是以市场国际化为战略目标，以其强大的生产能力和高品质的产品为基 砒 从国内市场向国际市场延伸，通过扩大海外市场，提高国际市场占有率和品牌 知名度。例如：全球 1/3的羽绒服产自波司登，巨大的生产能力不仅能够满足国内 市场需求，还能为产品出口提供强有力产能支持。目前，波司登已拥有全球 40%的 羽绒服市场份额。2007年波司登在海外市场的销量已经占其总销量的
19.04%。
5.1.2.2 以自主品牌出口一一海外商标注册在先
早在1997年，波司登就开始以“ Bosideng ”品牌在海外进行商标注册（68个
国家和地区），虽然波司登在国内羽绒服市场以多品牌营销策略占领不同的细分市 资源，提高品牌国际知名度。表明早在十几年前，波司登就已经确立了以“自主品 牌（Bosideng ）”开拓国际市场，扩大国际知名度。目前，在纽约、东京、温哥华、 巴黎国际时装中心的最繁华商业街上，都能找到“波司登”的品牌标志专卖店，到 冬天能看到穿着波司登羽绒服的各国消费者。由此可见，波司登羽绒服已经跻身于 世界著名服装的行列，“波司登”品牌在目标国市场已具有一定的知名度。
5.1.2.3 建立海外自营销售渠道和网络体系
场，但在国际市场上采取的是单一品牌策略一一波司登（
），以集中
自1999年起，波司登就开始自建海外销售渠道和网络，将产品直接销往海外市
场，提高消费者对品牌认知度和忠诚度，减少中间环节。目前成功进入美国、加拿大、俄罗斯、瑞士和英国等市场（见表 5 ）。
在建立海外销售渠道过程中，波司登坚持本土化操作，构建独立的国际营销渠道。例如，在美国纽约成立分公司，聘用熟悉当地市场的犹太人经营管理。依托人才、设计、营销的美国本土化优势，波司登羽绒服的款式风格与营销模式更贴近美国消费者；在俄罗斯莫斯科设立了波司登专卖店，专营“波司登”品牌羽绒服，以多种形式推广产品、结识经销商、拓展当地市场。
由于海外市场本土化经营成效显著，2008年波司登宣布在未来的两年，将在英
国主要城市的繁华街道开设20家波司登男装专卖店的计划。
5.124 OEM 和OBM兼顾
多年来，波司登采取OEM贴牌方式出口，与国际知名企业建立良好的合作关系，使波司登在学习中成长，为自主品牌出口积累了经验。表6显示，2007年OEM贴牌
加工收入为6.52亿元，占总收入的11.6%。
表6波司登贴牌加工收入占总收入比重
以銷售方法計算的收入分析
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资料来源：波司登年报2007/2008
5.1.3波司登模式适宜的企业
该模式适宜消费类产品生产企业，如服装、纺织行业企业，没有售后服务问题; 企业在国内具有较高的知名度，例如：中国驰名商标、中国名牌产品和中国出口名牌等；这类企业生产能力强，能满足国内外市场需求，经营管理经验丰富，资金实力雄厚，注重国际化人才培养。品牌国际化的目的是扩大海外市场销售，建立自主品牌自营销售渠道和网络。
5.2雅戈尔模式一一收购国际服装品牌
作为中国男装行业的领军企业，雅戈尔衬衫和西服分别连续13年和8年保持国
内平均相对综合市场占有率第一位，2007年雅戈尔衬衫和西服所占国内场份额分别
为14.24% 和16.27%。
多年来，雅戈尔坚持国内市场和国外市场兼顾的经营模式，服装出口以OEM贴占
牌为主。2002年雅戈尔集团提出“创国际品牌，建百年企业”的发展战略，将打造自主服装品牌出口作为企业未来的发展目标。2007年底通过收购国际服装品牌，获
得目标企业的国际营销渠道、设计团队和品牌资源，实现其品牌国际化的战略目标。
2008年1月21日雅戈尔集团收购美国Kellwood Company （下简称“ KWD ）获得国家有关部门批准。雅戈尔集团以 1.2亿美元价格收购美国KWD公司旗下的男装
业务。收购资金的30%来自于公司自筹资金，70%来自于国家进出口银行以年息6%
的贷款。其中，雅戈尔以7000万美元收购KWD全资子公司Kellwood Asia Limited
持有的Smart100%股权，以5000万美元收购KWDf有的Xin Ma（香港新马服饰）100% 股权。此次收购成为国内服装行业目前最具规模和影响力的海外并购项目。
5.2.1雅戈尔品牌国际化主要特征521.1 以雄厚的资金实力，实现海外收购目标
2001年以前，雅戈尔集团的主营业务为服装产业；2002年后主营业务从服装扩大到房地产领域；2004
年延伸到服装、纺织和房地产三大领域（见表7）。未来的雅戈尔集团将由服装纺织、房地产、股权投资三大产业组成。但服装纺织业务仍是雅戈尔最具竞争优势的核心产业，是雅戈尔品牌的重要载体，更是“创国际品牌、建百年企业”发展战略的基石。
2001年雅戈尔集团销售收入为17.51亿元，其中服装销售收入为16.76亿，占
收入总额的95.72%，当时的雅戈尔集团是以服装业为主。自2001年以来，雅戈尔
集团在传统产业中不仅继续保持男装的领先优势，还在纺织领域大规模投资，纺织
图3雅戈尔主营业务收入
与此同时，雅戈尔在房地产领域回报颇丰，积累了丰富的资金，房地产已超过
纺织服装成为雅戈尔业务增长的引擎。雅戈尔2002年的销售收入是24.71亿，2007 年是70.34亿，增长了187%，其中，服装销售收入从2002年的17.83亿元，2007
年达30.21亿元，增长了69%而房地产收入从2002年的5.34亿，2007年达到21.85 亿，增加了309%（见图4）。
年份
* 服装■ 纺织房地产
图4雅戈尔服装、纺织和房地产主营业务营业收入
自2007年以来，雅戈尔集团加大对股权的投资。2007年雅戈尔集团股权投资
收益额为27.54亿元，股权投资获得的净利润为17.38亿元。
如果说纺织服装产业是雅戈尔的第一平台；房地产是第二个平台；第三个平台是投资。雅戈尔集团各主业（服装、纺织和房地产业）连年大幅度增长，特别是房地产和新的股权投资业务高额回报为雅戈尔集团传统产业一一服装纺织业的发展、扩张和收购提供了充裕的资金，积累了雄厚的资金实力。2007年在全国民营企业500 强中，雅戈尔集团排在第19位，位居服装企业之首。通过成功收购美国KWD公司旗
下的男装业务，为自主品牌发展和品牌国际化奠定了基础。
5.2.1.2取长补短，优势互补
雅戈尔集团与美国KWC旗下的Xin Ma和Smart公司都以男装业务为主，业务的相似性有利于内部整合实现协同效应。雅戈尔集团拥有强大的西服、衬衫的面料及成衣生产加工能力的优势。在国内市场，雅戈尔已形成从棉田——纤维——面料一—设计一一成衣一一销售渠道的完整的产业链体系。
在国际市场，雅戈尔集团仍以OEM贴牌出口为主，尚未建立起自主品牌的销售
渠道，出口服装以来样加工方式为主。而Xin Ma的设计能力和国际市场销售渠道，
将弥补雅戈尔集团品牌国际化中的设计与营销渠道方面的弱势，形成优势互补。例如，KW［原有的进入美国数
百家百货公司的销售渠道、强大的物流系统等，对雅戈尔集团开辟美国市场带来直接好处，同时极大地完善雅戈尔集团在全球市场的布局，
发挥产业链协同效应，在主要出口市场以自主品牌销售（从OEM向ODM和OBM的转
变），最终实现“创国际品牌”的战略目标。
相对而言，OBM莫式较OEM和ODM模式更为完整，OEM向前延伸有纺织品生产和服装设计环节，向后延伸
到品牌销售，雅戈尔集团收购了KW頃下的Xin Ma和Smart 男装业务后，就可以在国际市场上，建立男装完整的产业链体系，提高企业利润和产品附加值。
图5 OBM模式的主要环节
521.3有利于雅戈尔集团男装产业链向上游和下游延伸
2006年度，Xin Ma销售额5亿美元。根据收购协议，收购后雅戈尔集团将获得包括Polo、Calvin Klein 在内的20多个知名品牌的ODM（原始设计制造商）加工业务，拥有Nautica、Perry Ellis 等五个授权许可品牌，及东南亚十几家的生产基地（如：Smart在斯里兰卡的生产基地、菲律宾的生产基地等）。收购后，雅戈尔集团与Xin Ma在生产成本、设计开发、信息系统、品牌运作、经营管理等方面的整合，可以降低生产成本，提高设计开发水平，提高附加值，提升产业链各个环节的利润水平和盈利能力，利用Xin Ma在北美地区成熟的物流营销网络为公司实现全球
产业布局以及自主品牌出口奠定基础。
（1）向上游设计环节延伸
收购前，雅戈尔集团是为Xin Ma进行衬衫OEM贴牌生产，产品通过香港出口到
美国市场。收购后，Xin Ma原有的顶尖设计团队将纳入雅戈尔集团旗下，雅戈尔集团也由原来为Xin Ma进行OEM贴牌生产，转为直接为Polo、Calvin Klein 在内的
20多个世界顶级品牌进行ODM（即OEM设计）生产，这将大大提高雅戈尔服装出口的附加值，使雅戈尔服装产业链向上游的设计环节延伸。例如，收购前Xin Ma生产
的每件衬衫附加值高达10美元以上，而雅戈尔OEM方式生产每件衬衫的附加值仅为3?4美元，其差异源于OEM与ODM之间多了提供设计服务所带来的附加值提高。
（2）向下游渠道延伸
Xin Ma拥有一个具有数十年经验的国际品牌管理和销售渠道网络体系，例如，
Xin Ma服装产量的90%是销往美国。收购后，雅戈尔集团通过整合，利用Xin Ma多
年积累的业务、渠道、人才和品牌经验等优势，将雅戈尔集团服装产业链向下游国际市场销售渠道的延伸，使雅
戈尔自主服装品牌便利地进入美国市场。同时，雅戈尔集团还将从Xin Ma原有的Nautica、Perry Ellis 等五个授权许可品牌的生产和
销售中直接获利。
5.2.2雅戈尔模式适宜的企业
5.2.2.1 适宜资金实力雄厚的国内服装企业
虽然此次收购雅戈尔集团自有资金占30%借贷资金占70%但由于雅戈尔集团
多元化经营，在服装纺织、房地产和股权投资三大主营收益理想，特别雅戈尔强大的资本运营能力，多年的资金积累，及Xin Ma业务未来收益前景乐观，此次外部融资收购并不会对雅戈尔集团形成资金压力和还贷负担。
但对单纯从事服装生产和销售的国内服装企业来说，由于长期处于低利润率、低附加值、业务单一，使雅戈尔品牌国际化模式难以被效仿。因此，雅戈尔模式较适宜资金实力雄厚的国内服装企业。
5.222 国内市场竞争力强和品牌知名度高的国内企业
实行该模式的企业往往是所在领域的国内领先企业（如家电行业中的海尔和TCL
等，电脑行业中的联想等），企业竞争力强，品牌知名度高，国内市场占有率名列前茅，已建立良好的企业形象。在国际市场上，与国际知名企业有着密切的合作关系（包括与被收购企业）。通过收购知名的跨国企业核心业务，获得技术、品牌、渠道、人才等资源，以实现国际化战略目标。
（1）国内市场占有率
截止到2007年底，雅戈尔衬衫在国内市场上，已连续13年位居相对综合市场
占有率第一，西服连续8年位居相对综合市场占有率第一。2007年度雅戈尔衬衫以
14.24%的市场份额占据第一位，比第二名海螺衬衫（市场占有率7.21%）几乎高出了一倍。
*衬衫■ 西服
图7雅戈尔衬衫和西服国内市场占有率