美国达美航空公司的发展现状

美国达美航空公司的发展现状

【摘要】本文紧密结合《航空经济》内所学的航空经济基础理论，通过对美国达美航空公司的历史研究、成本管理及现代全球经济化大背景的探究和分析，对美国达美航空公司的发展现状进行了深刻的分析探究，了解美国达美航空公司的市场需求现状，在此基础上又分析了美国达美航空公司发展战略的独特性，利用航空公司成本管理及发展战略的多方面分析，对美国达美航空公司的发展提出了个人进一步的见解和建议。

【关键词】航空经济美国达美发展战略

一、美国达美航空公司的发展历史

（一）公司概况

美国达美航空公司，Delta Air Lines公司（又称：达美航空、德尔塔航空、三角航空）总部设在亚特兰大，是美国第三大航空公司。

三角航空公司在1924年成立时只是一家给农作物喷洒农药的公司，1928年改为三角航空服务公司，随后增加客运服务。1941年，公司将总部从门罗迁至亚特兰大。1953年，三角航空公司与芝加哥和南方航空公司合并。1972年，它又兼并了东北航空公司。1987年兼并西部航空公司，从而成为美国第三大航空公司。三角航空公司是美国的一家骨干航空公司，每天运营2600多个航班飞往全世界26个国家的197个城市。

（二）发展简史

达美航空在1924年成立时只是一家提供给农作物喷洒农药服务的公司，1928年改名达美航空服务公司，随后增加客运服务。1941年，达美航空将总部从门罗迁至亚特兰大。1953年，达美航空公司与芝加哥和南方航空公司合并。1972年，兼并美国东北航空公司，1987年兼并美国西部航空公司，从而成为美国民航业排名第三大航空公司。

达美航空于1991年在泛美航空公司宣布破产后，收购泛美航空的包括欧洲航线权和肯尼迪国际机场的世界港等剩余资产。

1996年亚特兰大夏季奥运会以及2002年盐湖城冬季奥运会达美航空成为指定航空公司。

2000年6月22日由达美航空公司与法国航空公司、墨西哥国际航空公司和大韩航空公司联合成立全球航空联盟——『天合联盟』。

由于燃油价格上涨和劳动力成本过高以及面临廉价航空运营商冲击等原因，达美航空公司连年出现巨额亏损，达美航空在2005年9月申请破产保护，在经历了长达19个月的破产保护后，2007年4月30日结束破产保护。

二、美国达美航空公司的市场需求状况

（一）概念分析

市场需求是指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。可见市场需求是消费者需求的总和。

航空经济中，市场需求有其独特性。

生产要素包括自然资源、人力资源、科技资源、资本资源和基础设施等。生产要素又分为初级要素和高级要素两类。初级要素是指一个国家先天拥有的各项资源，如国土面积、地理位置、人口数量等，它对某些产业比较优势的建立具有决定性影响。高级要素则是后天开发的，是经过长期投资和发展培养起来的。随着世界经济的发展，初级要素的重要性日益下降，高级要素的作用却越来越重要。（二）美国达美航空公司的市场需求

飞机是航空运输业最基本的生产工具，机队规模的大小不仅代表了生产能力的大小，而且在一定程度上也决定了市场占有率的大小。

航空运输需求是一种派生需求，航空运输需求量的大小很大程度上取决于国民经济发展水平和一国的人口数量，因此，笔者选择了GDP总值和人口数量作为反映航空运输需求条件的指标。

随着世界经济全球化和区域一体化进程的加快，作为国际间客货流动的重要运输方式之一的航空运输业也出现了全球化发展趋势。

第一、确定目标市场。

美国达美航空公司作为美国第三大的航空公司，将美国国内航空市场作为自己的主导市场，同时努力拓展国际航线，加强国际航班的竞争力。

第二、确定地理区域的目标市场

算出目标市场占总人口数的百分比，再将此百分比乘上地理区域的总人口数，就可以确定该区域目标市场数目的多寡。

第三、考虑消费限制条件

考虑产品是否有某些限制条件足以减少目标市场的数量。

第四、计算每位顾客每年平均购买数量

从购买率/购买习惯中，即可算出每人每年平均购买量。

第五、计算同类产品每年购买的总数量

区域内的顾客人数乘以每人每年平均购买的数量就可算出总购买数量。

近年来，由于美国乃至全球航空运输行业的竞争日益激烈，美国达美航空公色的市场需求面临着很大的挑战，但是经济的发展，国际交流的日益频繁，人们生活水平提高，美国达美航空还是有一定符合公司基本计划的客运量，但弹性较大，市场需求面临挑战与机遇共存的状况。

三、美国达美航空公司发展战略

（一）、美国达美航空公司发展服务方向分析

Delta的服务分为三种：旅行服务、会员服务和Business-to-Business服务。达美航空在跨大西洋航空市场居领先地位，国内航线侧重于美国的东北、南部和西部。亦是美国历史上唯一通航非洲航点的大型航空公司。达美航空通航五大洲，通航城市达到300多个。达美航空通过环球航空联盟—“天合联盟”提供飞往全球目的地的航班。

达美航空曾在1990年代初期经营洛杉矶来往香港的航线。2007年美国政府批准达美航空开通阿特兰大来往上海的航线（2008年3月通航）。

（二）、美国达美航空公司发展战略定位

市场定位：Delta要提高有收益乘客（revenue passenger）的乘坐比例，并逐步扩展市场，飞航全球，成为航空公司中的最佳选择。

获利率：Delta的营业利润及净利一定要领先业界，营业利润的目标定为10%，净利的目标则为5%。

飞航全球——Delta将顾客送抵世界各地，并追求革新，积极进取，正派经营，成为市场上成功的竞争者，致力提供顾客最佳的服务并因而获得利润。Delta以前瞻性的眼光，开拓新航线与新联航伙伴，以扩展业务。

航空公司——Delta只经营本公司最在行、居领导地位的行业，即空中运输及其他相关服务。Delta相信，空中运输将朝全球化发展，因此Delta将时间、精神与资金投注于建立领先的地位。

最佳的选择——Delta是顾客、投资人及达美员工的最佳选择。对于经常旅行的顾客，不论是出差或旅行，从订位开始一直到提领行李，Delta提供最有价值也最上乘的旅行经验。对于空中货物托运的客户，Delta提供服务与价值保证。对于股东，Delta为他们赚取稳定、优渥的财务利润。对于达美的员工，Delta

提供富于挑战性、报酬高、以结果为导向的工作，在本公司的环境下，他们的贡献将受到尊重与重视。

根据2006年统计，达美航空(Delta Air Lines)是美国航空业排名第三大航空公司。

2008年达美航空公司与美国西北航空公司合并后，根据2007年旅客周转量计算，超越美国航空公司成为全球最大的航空公司。

（三）、美国达美航空公司对于我国业务的拓展概述

达美航空在2008年4月1日正式开通上海-亚特兰大航线，提供每日直飞航班。此航线于一年半后停飞。2009年10月达美又推出上海-底特律航线，航班号为DL18。

达美航空收购美国西北航空后，整合了其原有的北京/上海至东京的航线，航班分别为DL634和DL646，其中北京出发的DL634航线为北京-东京-旧金山连程航线。

同时，达美航空于2010年6月6日正式开通北京-西雅图直飞航线，航班号

DL128。

此外，达美还运营着香港-东京，香港-亚特兰大和台北-东京航线。

四、美国达美航空公司成本管理

（一）、航空经济学中成本管理的概念

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。

(1) 产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；

(2) 劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；

(3) 劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。

对于美国达美航空公司的成本管理，有如下具体分析

（二）、航空公司传统成本管理的局限性：

一般来说，航空公司以利润最大化为财务管理的目标。传统的成本管理为财务管理服务，将其目标定位为通过最大限度的减少各种航空运输成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化。但是在竞争日益激烈的今天，航空公司管理的目标应该是通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争

力。各家航空公司也纷纷通过创特色、建立品牌优势来争夺市场份额。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本，没有很好的将成本管理与竞争优势联系起来，可能使企业丧失发展机遇。

航空公司传统成本管理的对象是公司内部的运营过程，而对采购与销售环节则考虑不多，对企业外部的价值链更是相对忽视。在采购之后开始成本管理，失去了与上游供应商开展战略合作的机会，而这对企业低成本供应商优势的形成是至关重要的。以销售作为成本管理的终端，失去的是与下游购买商进行战略合作的机会，增加最终消费者的购买成本。传统成本管理没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关。

航空公司传统成本管理重视的是明显的成本因素，如航油成本、起降成本、维修成本、人工成本、财务费用、管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。对成本的因素分析不够全面，从而有形无形地限制了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理方式的创新和运用。这样的成本信息不但不能够帮助航空公司进行有效的战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

（二）、美国达美航空公司成本管理努力构建新的成本管理体系：

鉴于传统成本管理的弊端，美国达美航空公司要建立起更为科学的成本管理体系，应从价值链、成本动因、业务流程等方面进行综合的分析和研究。

1．从价值链分析入手，消除企业的不增值作业

航空公司的价值链分析包括三个层面的内容：

一是行业价值链分析。就是航空公司在整个航空作业中处于哪一段，上游供应商和下游购买商分别是什么。比如飞机制造商和航材提供商都属于航空公司的上游供应者，而代理人或旅客则属于其下游购买者。航空公司对行业价值链的分析，就是对与供应商和购买商之间关系的分析，从而发掘与供应商和购买商进行战略合作的机会。比如供应商发货频繁可以降低航空公司的库存需求；而临时旅客要比那些稳定的长期旅客成本高。美国达美航空公司国内航线国际航线进行不同的行业价值链分析，确保航空运输的因地制宜性及合理性

二是企业内部价值链分析。企业内部既有各业务单位之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，也会消耗资源。进行价值链分析首先要找出基本价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。例如航材库存在航空公司运营中起到有备无患的预防作用，其必要性更属于航空运输企业的特质，少量库存或零库存会给企业带来巨大的风险甚至经济损失，但其存在并不能使企业运营产品价值增加，所以航空公司应采用科学的方法找到最佳库存量，在风险和效益间做出权衡。通过企业内部价值链分析，可以发现企业的不增值作业并找到如何消除这些作业的办法。

三是竞争对手价值链分析。在航空业的价值链中，各航空公司的价值链与其竞争对手的价值链处于平行位置，通过对其他航空公司价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。比如在分析时，可以制作成本分析比较表，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。

2．通过成本动因分析，重构价值链，建立企业竞争优势

成本动因是企业成本发生的原因，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值活动都有独特的竞争优势来源。成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因。

（1）结构性成本动因。是指与企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，同时，这些因素往往发生在生产运营开始之前，因此，必须慎重行事，在支出前进行充分的评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产运营等产生极其重要的影响。对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要包括：

①规模：指对研究开发、生产运营、营销等活动投资的规模。要控制规模，应通过兼并、扩展产品种类、扩大市场营销活动等方式来增大规模，以降低成本。②范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度。前者与业务范围相关，后者与经济规模相关。在航空公司进行价值链范围选择时，要着重考虑地理位置因素、人力资源分布、社会文化习俗等因素。

③经验：指熟练程度的积累，即企业是否有相关的生产运营经验。航空公司应结合竞争战略制定学习战略目标，比较学习的速度，并突破地理和内部竞争的阻碍，形成共享学习机制。保持学习的专有性，降低学习向竞争对手的溢出，并同时向竞争对手学习。

④技术：指企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。航空公司应加强技术投资，建立低成本流程、推动信息化和自动化。

（2）执行性成本动因。是企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定后才成立的，而且这些成本因素多属于非量化的成本动因。这些动因若执行成功则能降低成本，反之则会使成本提高。

执行性成本动因包括以下几个方面：

①生产能力运用模式：主要通过固定成本影响企业的成本水平。航空公司的固定成本在相关范围内不随运输量的增加而改变。例如航空公司的机队规模所对应的固定成本——飞机拥有成本在达到运力饱和之前，其成本总额是一定的，不会随着运输周转量的增加而增加。正因为如此，当飞机利用率提高、运输周转量增加时，单位周转量所负担的固定成本相对减少，从而引起航空公司吨公里或座公里成本的降低。对于规模较大的航空公司，固定成本所占比重较大，生产能力运用模式将对其产生重大影响，周转量的上升将会带来单位成本的明显下降。

②企业内部联系：企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如航空运输与维修活动的联系、一线作业与后勤的联系、品质控制与客户服务的联系等。针对相互联系的活动，航空公司可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各部门相互间的关系，使作业活动配合融洽，信息充分沟通，从而提高整体作业效率。最优化则是通过工作流程重整和工作品质的提高，提高工作效率，进而降低成本。

③垂直联系：反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、运送程序等，这些都会影响到企业的成本结构。例如，航材供应商的供应频率和及时性会影响到航空公司的航材库存。不适当的供应节奏会导致航材库存过量从而带来资金和储备成本的浪费，或是航材短缺引起飞机延误、故障甚至停场，除了紧急订货的高额费用外，还有间接的旅客流失、航空公司品牌受损等潜在风险。同样，航空公司与其下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如，航空公司在欠发达地区建立代销网络，可在一定程度上使航空公司摆脱因资金和人力资源限制对销售网络发展产生的制约，以求扩大市场、降低成本；而在发达地区建立直销网

络，可以减少中间环节，降低营销成本。此外，发展网上售票、自动售票、电话直销等销售方式则是未来的发展方向。

航空公司应当充分识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素，以改变成本状况。加强和供应商、销售渠道的合作，利用纵向联系，使各自价值链得以优化并共享收益。

3．建立全员、全过程、全方位的成本管理模式

成本是一个系统性的问题，要走出传统的顾此失彼的成本管理误区，就要坚持全面管理理念，建立起全员、全过程、全方位的成本管理模式。

（1）全面质量管理。与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理应是全过程的质量控制。企业的每一位员工都要承担质量责任，以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。所以全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的航空公司来说，全面质量管理能够带来降低成本的重大机会。

（2）优化航线网络结构和机队结构。机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一，其决策的成败将影响到航空公司运营的整个过程，应采用科学的方法进行优化配置。航线网络结构要与优化机队结构结合进行，可以根据航线结构状况优化机队结构，也可以根据机队结构来调整航线、航班，应通过详细的成本测算与分析，来确定机型与航线的搭配。例如，大中型飞机适宜飞行中长航程的航线，而小型飞机则适宜飞行中短程航线。另外飞机的机型和构型也应与航空公司的市场细分和定位紧密结合，如果主要市场来源为普通旅客，则机舱内过多的头等舱设置和豪华配备必然成为很大的浪费；而如果定位为高端的商务旅客，则情况正好相反。对于航空公司中已经存在的不适合美国国情、国际形势及美国达美公司进一步发展拓展的机型，应通过出售、转租、置换等方式处理，调整机队结构。

（3）增强员工对企业的向心力，防止人才流失。企业的行动是众多具体个人行动的总和。各部门的每一位员工都会与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体归结为两个方面：一方面是显性成本，如物耗高、服务质量下降；另一方面是隐性成本，例如人员不团结，情绪低落，对企业漠不关心。传统成本管理以可计量、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人。现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分调动员工的积极性和创造力，提高员工对企业的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

总之，美国达美航空公司要充分利用所依附的独特人力资源优势，建立起自己的竞争优势，首先要建立起独特的成本优势，而非传统意义上的“降低成本”。航空公司成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即将成本信息贯穿于企业管理的整个循环过程之中。通过对价值链、成本动因的分析，优化和重组业务流程，通过对成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，以及对内外资源的整合利用，让成本管理的领域不断延伸、扩展，树立起强大的核心竞争能力，航空公司才能在激烈的航空市场竞争中立于不败之地。

五、从当今国际航空公司的大背景下看美国达美航空公司的发展难题

飙升的油价以及甲型流感对需求造成的影响。疲软的需求威胁到现金流的问题，而票价打折又加剧了问题的严重性。同时，多年来降低成本的举措也缩小了进一步减少成本的范围。灵活度对发现新资金来源和新市场而言十分重要。这一危机凸显出政府需要以现代商业自由取代对所有权和市场准入的陈旧限制，而且要尽快行动。

Delta的挑战

1、Delta的挑战在于实现理念，并恢复获利的状况。Delta从区域性的运输公司发展为世界性的航空公司，经历永久性的重大改变，因此，当Delta在各个不同的市场里和新顾客做生意时，必须以达观的眼光看待Delta自己。在世界各地，Delta面对不断创新的竞争者和联航公司；在提供优良、高价值服务的同时，也遭受必须控制成本的强大压力。即使Delta既有的经营方式在以往成效不错，也不能保证未来可以永远沿用下去。

2、运量改善幅度不大

3、国际货运仍然疲软

六、我对美国达美航空公司发展的建议及个人看法

1、建立科学的营销体系，设置适宜新环境、新形势有效的营销组织机构，公司上下应围绕市场和顾客建立整体的营销结构。直接营销队伍中要使各部门、各岗位的功能更具专业化、职业化。使营销队伍更具营销策划，实施手段、效果分析评估一体化的功能。比如：“航线销售竞标、控销合一”等方式，减少内部环节堵塞，灵活快速适应市场的反应——即组织结构市场化。

2、健全营销人才开发和培训管理机制，加强营销人才的培养。在人才引进方面应注重经营战略专家、营销策划专家、销售技术专家等专家型人才。在营销人员培训方面应制度化，要结合理论和案例等多样化形式。并建立一套合理的进退机制——即人力资源市场化。

3、合理确定市场定位。任何美国达美航空公司不可能占据市场细化的每一份额。是充当市场的领导者还是跟随者，这就需要分析自己的优势和劣势后明确定位。公司的战略定位确定其经营规模目标是选择网络、支线、低成本、还是包机等美国达美航空公司类型。产品定位涉及到机型、机队、航线布局、销售价格、顾客服务等方面。在美国达美美国达美航空公司重组后新格局下，营销战略的重新定位势在必行。

4、创新营销手段及服务品牌多元化，树立一条龙全程的营销理念和服务理念。比如创立顾客全程服务程序：“顾客认知容易（广告宣传规模效应）→顾客认同首选（名牌效应）→顾客购买便捷（销售渠道多、送票、网上电子客票）→顾客送机服务→顾客“机上如归”感受→顾客接（转）机服务→顾客再回头（无憾服务的后效）。总之，我们要改变过去的单一营销模式，而注重售前、售中及售后全过程服务营销的功能。

5、建立先进的营运管理支持系统。美国达美航空公司是高科技知识密集型企业，离开了先进的技术手段，凭直觉和经验很难管理整个集团化的经营和营销活动。现在南航的SOC系统（航班运行管理系统）、收益管理系统、电子商务系统和正在开发的运价产品系统等，就无疑是一个成功的典范。又如海航的信息管理系统，让员工能清楚公司的产品、运价、服务手段及自己的行为目标、营销水平，甚至其他竞争对手的行为。从而使公司内部的信息资源达到共享，快速的使内部营销人员达到互通、互动的效果。总之，美国达美航空公司重组规模变大

后，只是资本整合了，如不注重内部在运行管理和经营活动中的先进技术的整合，集团就象一艘马力不足的“航母”，难以高速前进。

6、建立市场营销效益的审核制度，对营销单位的目标、策略、组织和执行情况有系统的审查。比如：增强营销人员的财务数据观念和分析能力。建立完善的投入与产出、盈亏平衡点的分析体系，让营销人员清楚每个航班的座公里成本和吨公里成本，并能随时评估各航班的座公里及吨公里的实际收入，以便更科学地判断市场及制定营销决策。

7、健全营销目标、业绩评估体制和营销人员新酬制度，实行拉开档次的正负激励机制。不仅要有生产数字指标，而且还应有课题研究、策划方案、合理建议等研发指标，从而使决策层、管理层、执行层能互动为公司出谋划策——即分配体制市场化。

8、引入“6O（6sigma）”管理模式。过去实行的“全面质量管理”、“目标管理”、“规范化管理”，应该说是一个基本的、基础的管理方法。在当今社会，市场迅速发展变化的时代，对于拥有基础管理经验的规模集团企业，更应适时引入创新管理手段。“6?”管理理念就是一个简化环节堵塞，减少部门壁垒，修正偏差，实行无边际化，提高效益，项目创新的管理方法。美国达美航空公司应加强这方面的管理培训。

9、成立事务公关部，应对航空企业与民航总局脱钩后，面临的多方监管口的公关协调工作。如过去的美国达美航空公司主要面对着民航局的管理，而现在美国达美航空公司的市场销售行为要面对民航局、工商、税务、公安、计委等五部委的各方监管，势必要增加接待、应酬、协调等方面的工作量。美国达美航空公司应加强与五部委的沟通、减少摩擦，适应经营环境和监管环境的这种变化。给经营创造一个良好的、灵活的环境。

总之，Delta要了解所处环境竞争之激烈，并保持反应之快速。当顾客的需求改变时，Delta要创新，抓住市场机会，扩大销售管道，影响法令的改进。