(项目管理)什么是工程建设项目
1、什么是工程建设项目？P2
答：工程建设项目：主要是固定资产投资项目，它以形成固定资产为目的，主要由工程建筑、工器具购置、设备购置安装以及与此相联系的一系列工作构成。
2、建设工程项目的特点P3
答：①明确的目标—建设任务，如建一所学校
②有明确的质量、进度、费用目标
③建设成果和建设过程固定在某一地点
④建设产品具有唯一性
⑤建设产品具有整体性的特点
⑥工程项目管理的复杂性
3、什么是工程项目管理P6
答：工程项目管理是从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)
以达到项目的费用目标（投资目标、成本目标）质量目标和进度目标尽可能好的实现的过程。工程项目管理主要内容由项目计划和项目控制构成，即PM=PP+PC。
4、业主方的项目管理的工作内容包括如下七项工作：
①投资控制②进度控制③质量控制④合同管理⑤信息管理⑥安全管理⑦组织协调（三控两管一协调）
5、工程项目管理的特点P9
答：项目管理的特点之一：
计划的多变性、重要性：——图纸将多次修改，质量目标变化
——进度计划要细化，并不断调整；
——应有详细的投资计划，并不断调整
——组织结构将在项目不同阶段调整；
——招标方案将随着项目进展调整；
要求项目经理有强有力的计划班子，编制计划、修改计划。
项目管理的特点之二：组织、协调是关键
此时项目经理既是生产负责人，又是项目实施的组织者，他是项目实施的总集成者。
6、项目管理的过程P11
答：项目管理五个标准过程：启动、计划、执行、控制和结束。其流程如图所示
⑴项目管理的启动阶段标志着项目意图的确立和项目目标体系的明确，其主要工作是项目前期策划。
⑵项目计划阶段包括对启动过程确立的项目目标体系的细化以及目标实施方案的构建。
⑶项目管理的控制与执行时平行的阶段。
⑷项目管理的结束阶段包括项目的调试、验收、动用前准备和动用后评估等一系列工作，确保项目的有序结束。
工程项目管理的核心任务是目标管理。工程项目管理的目标主要有三个：质量目标、进度目标和投资目标。因此投资控制、进度控制和质量控制构成了工程项目管理的三个核心内容。
7、工程项目管理类型概述P14
答：业主方的PM ——OPM
设计方的PM ——DPM
承包方的PM ——CPM
供货方的PM —— SPM
政府方的PM —— GPM
（PM指管理）
一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方
PM的成效
工程项目管理系统
=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ，其中OPM起
主导作用
8、小结
一个中心：目标管理
两个基本点：项目策划、项目控制
三个目标：投资、进度、质量
四项措施：组织、技术、经济、合同措施
五个阶段：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期
六项任务：费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调
9、建设工程监理概念
答：国际上业主方项目管理的范畴（实质）
含义：是指具有相应资质的工程监理单位，受建设单位的委托，在监理合同约定的范围内，依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。
性质：工程咨询类原则：法律法规委托形式：书面
强制实施的范围：
?国家重点建设工程
?大中型公用事业工程
?成片开发建设的住宅小区工程
?利用外资的工程
?国家规定必须实行监理的其他工程
?总投资额3千万以上的公共利益、公共安全
?学校、影剧院、体育场馆项目
10、项目参与各方之间的关系：
11、组织论的主要研究内容：P26
12
答：
13、组织结构建立的基本原则
答：1。必须反映目标和计划；2。必须根据工作需要设计组织结构；3。必须保证决策指挥的统一；4。 必须创造人尽其才的环境；5。 必须有利于全过程及全局的控制。
14、职能型组织结构的优点：1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境2.技术专家可同时被不同的项目所使用 3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4.在人员的使用上具有较大的连续性5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途6.预算简单，便于控制成本。7.能实现更好的技术控制，专业化程度高8.职能具有稳定性，政策、工作程序和职责明确并容易理解9.每个职员都有而且只有一个上级10.沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通 职能型组织结构的缺点：①职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。②职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。③经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。④对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。⑤项目常常得不到很好的对待。 ⑥调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。⑦技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。⑧激励和创新力下降。
15、项目型组织结构的优点：①项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告②.项目组所有成员直接对项目经理负责③项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁④易于保留一部
组织论 组织结构模式 组织分工
工作流程组织 线性组织结构 职能组织结构 矩阵组织结构 工作任务分工
管理职能分工
管理工作流程组织 信息处理工作流程组织
物质流程组织
分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定成员⑤.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥⑥权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应⑦.命令源的唯一性
项目型组织结构的缺点：1。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的不一致性。4.不利于项目与外界的沟通。5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。
16、矩阵型组织结构的优点：①项目是工作的焦点②项目可以以分享各部门的技术人才储备
③项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感受④对客户与公司组织内部的要求都能快速作出反应⑤部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司的一致性⑥可以平衡资源，以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求⑦职能组织对项目主要起支持作用，压力分散在职能团队和项目团队之间，权力与责任共担。
矩阵型组织结构的缺点：①命令源的非唯一性②资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心③对项目经理与职能经理的协调提出了非常高的要求。
17不同项目组织结构的选择(项目组织结构模式的确定与以下四个因素有关)P33
答：①项目建设单位管理能力及管理方式②项目规模和项目组织结构内容③项目实施进度计划④项目组织结构的动态调整
18甲方基本建设管理模式：委托项目管理服务，是甲方建设管理模式的一种。
C = A + B
第50页：图2.22 业主方建设管理模
式
19、项目分解结构图与组织结构图的区别P39
20、工程项目策划：是指在项目前期，通过收集资料和调查研究，在充分占有信息的基础上，对项目的决策和实施进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证。
项目前期策划的根本目的是为项目决策和实施增值。P59
21、工程项目策划按照内容不同可以分为项目决策策划和项目实施策划
22、项目组织策划的内容（组织设计的主要内容）
答：1）项目结构更分解及编码体系
2）组织结构、任务分工、管理职能分工
3)建立各项工作流程
4）协助建立各项管理工作制度
23项目决策的策划任务
答：主要包括：1）环境调查和分析2）项目定义和论证3）项目组织策划和管理策划4）项目的合同策划和经济策划
24、项目实施的策划任务
答：主要有1）建设期的环境调查和分析2）项目目标分析和再论证3）项目实施的组织策划4）项目实施的管理策划5）项目实施的合同策划6）项目实施的经济策划7）项目实施的技术策划8）项目实施的风险分析
25、设计过程的项目管理
设计阶段：设计贯穿于工程建设的全过程
26设计过程的特点
答：1）设计过程是一个创造过程——无中生有、从粗到细、从轮廓到清晰
2）设计工作是一项专业性工作——委托专业人士承担、专业分工细
3）业主必须参与设计过程——应明确设计要求、及时确认有关设计文件
国际上遵循“谁设计谁负责”的基本原则，业主应尊重设计单位，但同时应加强对设计的过程管理与控制。
27、
28项目管理的定义：从项目开始到项目完成，通过项目策划(Project Planning ；PP)和
项目控制(Project Control；PC)，以达到项目的三大目标(投资、进度、质量）尽可能好地实现。控制方法的共同点：计划+控制
项目管理的核心：目标控制
目标控制的核心：计划值与比较值的比较
计划值与比较值的比较：动态控制原理
2）对项目进度目标分解，确定里程碑事件；
3）以里程碑事件为计划值；
4）对项目进度目标分解，确定里程碑事件；
5）当发生偏离时，分析产生偏离的原因，采取纠偏措施。
31目标控制中的纠偏措施
答：1）组织措施：组织措施用于分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等，并采取相应的措施。
2）管理措施（包括合同措施）：管理措施用于分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，如调整进度管理的方法和手段，改善施工管理和强化合同管理等，并采取相应的措施。
3）经济措施：经济措施用于分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，如落实加快
工程施工进度所需的资金等，并采取相应的措施。
4）技术措施：用于分析由于技术的原因而影响项目工程实现的问题
5）重视主动控制
32风险指的是损失的不确定性。风险要素：事件（不希望发生的变化）；事件发生的概率（事件发生具有不确定性）；事件的影响（后果）；风险的原因
工程项目风险的概念:在工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可能性
33风险管理：风险识别
答：首先要有风险意识，主要是定性分析不要轻易否定或排除可能的风险，可参考有关资料（保险公司、行业协会），有多种方法，结果是建立风险清单
工程项目风险特征: 客观性和必然性不确定性可变性相对性阶段性
34工程项目风险类别P107
答：一、组织风险：1）工程设计人员和监理工程师的能力2）承担商管理人员和一般技工能力3）施工机械操作人员的能力和经验4）损失控制和安全管理人员的资质和能力。二、经济与管理风险：1）工程资金供应条件2)合同风险3）现场与共用防火设施的可用性及其数量4）事故防范措施和计划5）人身安全计划控制6）信息安全控制计划等
三、工程环境风险：1）自然灾害2）岩石土质条件和水文地质条件3）气象条件4）引起火灾和爆炸的因素
四、技术风险：1）工程设计文件2）工程施工方案3）工程物资4）工程机械等
PPT上分类法
0.1风险的后果分：
? 纯风险—只会造成损失而不会带来收益的风险
? 投机风险—既可造成损失又可能创造收益的风险
0.2 按风险产生的原因分
? 政治、社会、经济（金融）、自然、技术风险
? 自然风险和技术风险相对独立
? 政治、社会、经济风险相互联系、相互影响
0.3 按风险的影响范围分
? 基本风险—作用于整个经济和大多数人群的风险
? 特殊风险—作用于某一特定单体的风险
0.4 按风险潜在损失形态分—财产、人身、责任风险、
工程项目风险的种类:工程项目外风险、工程项目内风险
另一种分类：组织风险经济与管理风险工程环境风险技术风险
35、风险管理流程P110
1.识别项目风险
2 风险分析和评价：风险发生频率潜在损失严重程度风险决策变量值
3 规划并决策：风险控制方案：回避风险、预测或减小风险
风险保留方案：计划风险保留方案、非计划风险保留方案
风险转移方案：非保险转移、工程保险
4 执行决策
5 检查：决策是否执行、策执行效果
检查并发现新的项目风险
项目风险管理的基本对策包括风险控制、风险保留和风险转移三种形式
36项目投资控制含义
答：以建设项目为对象，为投资计划值内实现项目而对工程建设中的投资所进行的规划、控制和管理；目标是充分利用有限的资源，使项目建设获得最佳效益和增值；总原则是一次性投资的节约和项目生命周期的经济型
37成本控制的措施
成本控制的方法:组织措施、合同措施、技术措施、经济措施、管理措施
项目管理的方法; 组织协调、合同管理、质量控制、进度控制、投资控制、目标控制具体如图所示：
38、资计划的特点:1投资计划的多次性2 成本分解和编码体系3成本估算方法
39、投资控制的特点:1计划值与实际值的比较2 项目前期投资控制的意3投资控制的措施
40、项目投资控制任务与措施
设计阶段投资控制的任务: 1 按批准的项目规模、内容、功能、标准和规划指导和控制
设计工作的开展
2 组织设计
3 编制和审查设计概算和施工图预算
措施：组织、合同、经济、技术措施
施工阶段投资控制的任务:以施工图预算或工程承包合同价格为投资控制目标，控制工
程实际费用的支出
措施：组织、合同、经济、技术措施
竣工及保修阶段的主要任务（竣工决算）
41、进度控制含义目的：P134
①进度控制目标的分析论证
②制进度计划
③进度计划的跟踪与调整
④进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标
42、进度计划的分类：
①从计划的功能分---控制性进度计划，指导性进度计划、事实性进度计划
②由不同深度的计划构成的进度计划---总进度计划、项目子系统进度计划、单项工程进度计划③按时间分--长期、中期、短期--年、进度、月旬进度计划
43、进度控制的主要工作内容
1.项目建设周期总进度目标的分析、论证；
2.编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划；
3.编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；
4.审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行；
5.在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
44、进度控制——计划编制方法：
1、网络计划技术：网络计划图(双代号、单代号)
2、横道图
3、垂直图表法
4、流水作业图
45、时间参数：
1、工作持续时间( Di-j )
2、工作最早时间
（1）工作最早开始时间（ESi-j ）
（2）工作最早完成时间（EFi-j ）
3、网络计划工期
（1）计算工期( Tc )
（2）计划工期( Tp)
4、工作最迟时间
（1）工作最迟完成时间（LFi-j ）
（2）工作最迟开始时间（LSi-j ）
5、工作总时差（TFi-j ）
6、工作自由时差（FFi-j ）
工作总时差（TFi-j ）：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间TF=LS-ES=LF-EF
工作自由时差（FFi-j ）：在不影响紧后工作最早开始的前提下本工作可以利用的机动时间FF=ES（后工作）-EF（本工作）
关键工作：持续时间最长的工作，总时差最小
关键线路：总时差最小组成的线路
1. 计算最早开始时间和最早完成时间
ESi-j=0(i=1) EFi-j = ESi-j + Di-j
ESi-j=max{EFh-i} 或ESi-j=max{ESh-i + Dh-i}
● 2.确定工期
Tc =max{Efi-n} Tp = Tc
● 3. 计算最迟开始时间和最迟完成时间
LFi-n = Tp
LSi-j = LFi-j - Di-j
LFi-j = min{LSj-k }或LFi-j = min{LFj-k - Dj-k }
● 4. 计算工作总时差
TFi-j = LSi-j - ESi-j 或TFi-j = LFi-j - EFi-j
● 5.计算工作自由时差
FFi-j = ESj-k - EFi-j或FFi-j = ESj-k - ESi-j - Di-j
终点节点（j=n）自由时差FFi-n
FFi-n = Tp - EFi-n
46、进度控制方法
1横道图比较法2、S形曲线比较法3、香蕉形曲线比较法
4、前锋线比较法
5、列表比较法
47、工程质量的形成与影响因素
48、工程项目质量控制的目标
●设计符合设计合同的质量要求，投资额，建设规模控制在设计任务书范围
●设计文件、图纸清晰完整，图纸间无矛盾
●设备选型、系统布置经济合理、安全可靠
●环境保护措施，三废处理等符合规定
●施工过程与技术要求一致，与计划范围一致，与设计质量要求一致，符合合同要求
和验收标准
49、质量控制的主要工作内容
1 、确定项目质量要求和标准(包括设计、施工、工艺、材料和设备等方面)；
2 、编制设计竞赛文件，确定有关设计质量方面的评选原则；
3、审核各设计阶段的设计文件(图纸与说明等)是否符合质量要求和标准，并根据需要提出意见；
4、确定/审核招标文件和合同文件中的质量条款；
5、审核/检测材料、成品、半成品和设备的质量；
6、检查施工质量，参与分部、分项工程和各隐蔽工程验收和竣工验收；
7 、审查/组织审查施工组织设计和施工安全措施；
8、协助业主处理工程质量、安全事故的有关事宜；
9 、协助业主确认施工单位选择的分包单位，并审核施工单位的质量保证体系。
50、
51、设计准备阶段质量控制的任务：1、确定质量要求、标准2、确定设计方案比较（竞
赛）的有关质量方面评选原则3、审核各设计方案是否符合质量要求
52、设计阶段质量控制的任务：1、在设计进展过程中审核设计是否符合质量要求，根据需
要提出修改意见（深入到各工程、各阶段）2、审核施工招标文件中的施工质量要求和设备招标文件中的质量要求3、评审各投标书的质量部分4、审核施工合同中的有关质量条款
53、施工阶段质量控制的任务(重点) 1、检查材料、构件、制品及设备的质量2、施工质
量监督3、中间验收、竣工验收
54
55承发包模式的类型
56、承发包模式的选用原则：
1、要有利于投资控制；
2、有利于进度控制；
3、有利于质量控制；
4、有利于合同管理。
5、有利于整个工程的组织和协调；
57、招标程序：招标组织准备；招标申请；制招标文件、标底等文件；发布资格预审通告和招标通告；资格预审；发出招标文件；踏勘现场、招标答疑；接收投标文件；开标；评标；发中标通知书
58、
59、工程管理委托的模式
业主方自行项目管理
业主方委托项目管理
业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理
60、MC与GC相比的优点
1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据；
2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；
3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价。
61、FIDIC常用的标准合同（国际咨询工程师联合会）
●土木工程施工合同条件(红皮书)
●电气与机械工程合同条件（黄皮书）
●业主/咨询工程师设计与施工监督工作标准服务协议书（白皮书）
●业主--咨询工程师项目管理标准服务协议书
●设计-建造与交钥匙工程合同条件（桔皮书）
●土木工程施工分包合同条件
62
63
1）平行承发包、施工总承包适宜采用总价合同；
2）当工程量较难完全确定时，可采用单价合同；
3）施工总承包管理适宜采用Cost Plus合同。
↓↓
费率招标不可取
64、1）平行承发包、施工总承包模式的合同文本可采用任意一种标准合同文本
2）施工总承包管理模式的合同文本建议采用英国“联合合同法庭”颁布的JCT标准合同文本：《JCT Standard Form of Management Contract》
3）项目总承包管理模式的合同文本建议采用德国承包商协会颁布的VOB标准招标文件及合同文本
4）CM承发包模式的合同文本
美国建筑师学会(American Institute of Architects) 简称AIA，1991年颁布CM/Non－Agency 标准合同条件
美国总承包商协会(Associated General Contractors of America)简称AGC，1992年颁布CM/Agency
标准合同条件
65、建筑施工伤亡事故的主要类别
①高处坠落②物体打击③触电事故④机械伤害⑤坍塌事故⑥火灾爆炸
66、职业伤害安全事故分类
1.轻伤事故 1-105工日
2. 重伤事故（伤残） 105工日以上
3. 死亡事故一次事故死亡1-2人
4. 重大死亡事故一次事故死亡3人（含3人）以上
5.特大死亡事故一次事故死亡10人（含10人）以上
6.急性中毒事故
67、施工安全控制的基本要求
●“一方针”：安全第一，预防为主。
●“二类危险源”：能量意外释放、约束失效。
●“三级教育” : 进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。
●“三级事故”：死亡事故、重大事故（3－9人）、特大事故
●“三同时”：同步策划、同步发展、同步实施。
●“三宝”：安全帽、安全带、安全网
●“四不放过”：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。
●“四口”：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口
●“五查”：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。
●“五定”:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。
●“五检查”：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。
●“六关”：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。
68、安全生产的方针
●（1）施工安全生产必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。
●（2）“安全第一”是原则和目标，是把人身安全放在首位，充分体现“以人为本”理念。
●（3）“安全第一”的方针，就是要求所有参与工程建设的人员，树立安全的观念，不能为了经济的发展而牺牲安全。
●（4）当安全与生产发生矛盾时，必须先解决安全问题。
●（5）“预防为主”的手段和途径，是指在生产活动中，根据生产活动的特点，对不同的生产要素采取相应的管理措施，以保证生产活动中人的安全与健康。
●（6）对于施工活动而言，“预防为主”就是必须预先分析危险点、危险源、危险场地等，制定事故应急预案，采取相应措施，将危险消灭在转化为事故之前。
建设项目信息管理的任务
69、《建设工程施工合同（示范文本）》
●第一部分协议书
●第二部分通用条款
●第三部分专用条款
●附件1：承包人承揽工程项目一览表
●附件2：发包人供应材料设备一览表
●附件3：工程质量保修书
70、组成本合同的文件
●１、本合同协议书
●２、中标通知书
●３、投标书及其附件
●４、本合同专用条款
●５、本合同通用条款
●６、标准、规范及有关技术文件
●７、图纸
●８、工程量清单
●９、工程报价单或预算书
双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。
71、合同文件及解释顺序
（1）合同签订后双方达成一致的信件、会议纪要和其它文件如协议、备忘录、修正案等（2）本合同协议书
（3）中标通知书
（4）投标书和招标文件
（5）本合同专用条款
（6）本合同通用条款
（7）合同签订前双方达成一致的信件、会议纪要和其它文件
（8）合同的其它附件，如工程量清单、工程预算书、进度计划、图纸及其说明等
（9）标准、规范及有关技术资料、技术要求等