表4项目施工进度检查表
项目施工进度检查表
表4 年月日工程名称项目经理
本期形象进度
序号检查
项目
扣分标准
应得
分
扣减
分
实得
分
1
施工进
度计划编
制
1、未编制总进度计划的，扣5分；
2、未编制月进度计划的，扣3分；
3、未编制周进度计划的，扣3分；
4、进度计划未经审批的，扣3分；
5、进度计划不能满足合同各节点要求的，扣3分；
6、进度计划内容缺项、漏项的，扣2分；
7、无量化的人材机组织计划或计划不合理的扣5分；
8、各级进度计划上报不及时的；扣3分；
9、月计划偏离总计划和合同进度节点的；扣3分；
30
2 施工进
度实施
1、关键线路的工序搭接不紧密（技术间歇除外），工
序工作面每闲置0.5天扣1分，本项计5分；扣分超
过5分为预警线，本项不得分（即-20）；
2、当月实际进度滞后，无有效措施纠偏的，扣10分；
3、当月实际进度无法按当月进度计划实施的，扣5分；
20
3 施工进
度检查
1、未建立进度检查制度的，扣5分；
2、进度滞后，未分析原因并及时应对的，扣5分；
3、月初的进度与月末进度对比，如发生新的滞后，每
新增一天扣2分，以此类推，本项最大分值10分；扣
分超过10分为进度预警线，本项不得分（即-20）；
20
4 施工进
度调整
1、项目进度滞后15天而未调整总进度计划的扣5分；
2、调整后的进度计划无工程量和劳动力数量的扣5
分；
3、调整后的计划无对应的材料和机械组织的扣5分；
4、调整后的进度计划未审批的扣5分；
20
5 工期签证1、工期签证或工期顺延的原始记录，未在合同要求的
时间内办理的，扣5分；
2、工期签证后仍不能满足合同工期节点要求的，扣5
分；
10
合计100
说明：1.进度滞后如有工期签证，可对应的抵消；
2. 如因非项目组原因无法完成工期签证的，第5项不计分。
项目里程碑制定常见步骤
项目管理在生活和工作过程中越来越受到重视，我们现在强调科学的管理一个项目，系统地思考问题。一个好的组织要有战略管理和项目管理来相互支持，战略管理强调做正确的事情，项目管理强调把事情做正确，那么在项目管理过程中我们就要按照好的思路来进行。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。 编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者和关键项目干系人召开项目启动专题会议共同讨论和制定，并不是由一个或者少数几个人拍脑袋来确定，里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。一般启动专题会议参会人数不应超过6人，人太多了不利于意见的统一。编制里程碑计划的具体步骤一般如下： ①认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。 ②集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。 ③审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。 ④对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。 ⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 ⑥确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。 经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可
【项目管理知识】如何建立项目的里程碑
如何建立项目的里程碑 当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，才能够知道本身的进度，但重要的是里程碑可以用来建立收费的关口。为什么有这个说法呢？ 软件开发服务的企业，往往在签订协议时收取一笔定金，然后需要支付数月所需的开发组员薪资，而且软件开发服务商往往未能在指定时间内完成开发的项目，各种原因导致项目延误，那么便需要企业应用本身的流动资金来应付。 为什么客户往往在签订协议后，付了首期定金，然后到项目差不多完结的时候才再支付一部分，但还是扣起部分款项到维护期后才把余款付给服务商。这可能需要好长的一段时间才能够把余款收回。其中一个主要原因是因为客户在开发过程中看不到里程碑，对能否达到预期的目标没有信心。 哪里才算里程碑？ 如何才算是一个里程碑呢？简单的说是到达一个阶段可以让客户看到部分结果的地方。就以软件开发为例（如左图），要开发一套软件，我们需要经过一定的流程或阶段。分别为信息搜集、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试。但只有四个阶段产生交付物，分别在信息搜集阶段后将产生一份《需求说明书》、在需求分析后产生一份《功能说明书》、在系统设计阶段后产生《系统逻辑说明》及《DFD（DataFlowDiagram）图》、和在系统测试阶段后产生《测试报告》。每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一个阶段的工作。 每一份交付物将是整个系统开发过程中的『里程碑』。所以里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需让客户确认。当客户确认我们的交付物后，
也是客户确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的阶段，完成某一部分的工作。 确认里程碑的交付物 当我初执行项目管理的时候，往往把交付物送交客户确认后，两三各星期下来都没有回应，不断跟进也没有多大的进展，相信很多从业人员往往会说『客户需要太长的时间来进行确认，将影响项目的进度』。又或者会说『客户不会确认过程中的任何交付物！这便是一个项目经理的经验问题，而不是客户会不会、或者愿意不愿意确认的问题。 当我们进行项目启动集会的时候，项目经理便应该跟项目赞助人很明确地说明“确认”项目过程中所产生的交付物的重要性，同时更应该清楚地说明交付物在没有确认前将不能够开展下一阶段的工作，在没有得到客户确认一个阶段的交付物时，继续开展下一阶段的工作对项目会带来莫大的风险，因为任何的工作都可能被客户推翻，可能变成废物，或需要不断进行修改。这不但浪费组员的时间及士气，更严重地延误项目的进度，延误项目的终交付，导致项目的超时、超支。 明确的沟通 在启动集会中我们更应该透明化。应该很详细地让项目赞助人及其他参与集会的项目涉及人清楚地理解项目的整个流程和进度时间计划。让他们对项目的运作有初步的认识和了解，好能跟项目小组互相配合。同时更需要采用各种不同的软技巧（参阅“项目管理技巧新探”）来让客户依时确认交付物，让我们能够进入下一阶段。 当客户确认我们所提交的交付物后，便是客户同意我们已经完成了某一个阶段的工作，如果我们在合约谈判的时候把服务收费时间按项目交付物来让客
工程项目检查表
中铁四局集团项目精细化管理手册（试行） （鲁编写部分） 第二章安全管理 第二章安全管理 第三条安全管理流程 1、识别、评价危险源，建立危险源清单和重大危险源清单（施工过程中，应在危险源现场，设置危险源告知牌）针对重大危险源，编制专项安全方案和应急救援预案（施工过程中，应对应急预案进行演练和完善）；针对一般危险源，编制安全保证措施（纳入施工组织设计中）对操作人员进行安全教育和岗前安全培训施工过程中，随着施工进展，配备安全设施并组织验收，如安全防护设施、施工用电设备、消防设施等，为作业人员发放安全防护用品对操作人员进行技术交底的同时进行安全技术交底按照安全质量管理组织设计，进行日常安全检查和定期安全检查，督促问题整改，验证整改效果定期召开安全专题会议，分析研究解决重要安全问题对安全工作进行总结，提出改进意见和下步工作思路，填写各项安全工作资料和报表。 第五条安全教育和培训 （一）职责 1、项目综合办公室是安全教育培训的主责部门，制定安全教育培训计划，并按计划组织培训和考核。 2、项目部综合办公室可采取多层次、多渠道和多种形式开展安全教育，通过举办讲座、黑板报、宣传栏、放映音像制品等方式宣传安全生产。 3、项目安质部制定安全教育培训制度，协助综合办公室，提出
全员安全教育培训计划，并提供安全教育培训的业务支持。 4、项目安质部负责组织全体员工学习贯彻国家、行业主管部门、属地政府和上级单位有关安全生产的文件精神。 5、项目工程技术部门负责安全技术交底具体实施。 6、项目物机部门负责做好物资、设备相关安全知识的培训教育。 7、项目部其他部门协助做好涉及本部门管理范围内的安全教育培训工作。 （二）流程： 1、项目部综合办公室根据项目特点，制定教育培训计划，项目“三类人员”、特种作业人员培训计划由项目部提报，由公司、局组织实施。 2、项目部综合办公室按计划组织相关部门编写整理培训教材、组织实施教育培训，并如实记录安全生产教育和培训情况。 3、安质部结合安全生产月活动、11.15安全警示教育等活动组织开展安全生产法律法规、安全知识、事故典型案例等培训教育活动，贯彻落实国家、地方、行业主管部门、股份公司、局、公司有关安全生产的文件规定和要求等。 4、工程技术部制定安全方案及技术交底书，项目总工组织召开项目部经理部相关人员进行安全技术交底会，使参与施工管理人员、作业人员，对方案及交底内容有进一步的了解，掌握各作业项目的安全技术保证措施、安全技术操作规程和注意事项等，被交底人员确认无误后，双方共同签字确认，并登记备案。 5、安质部通过日常检查和专项检查对其安全教育培训情况进行考核，查找存在问题，提出改进措施，实现安全培训教育工作持续改进。
(完整版)建设工程项目自查表
建设工程项目自查表 检查时间: 工程名称工程地址建设单位现场负责人施工单位项目经理监理单位项目总监 建筑面积结构（类型）层次地上3 层形象进度主体及装饰装 修工程 序 号 检查内容存在问题整改情况 1 施工许可证及质量、安全监督手续办理情况□符合 □不符合 2 建设单位是否存在违法发包行为□符合□不符合 3 施工单位是否存在出借资质证书行为□符合 □不符合 4 施工单位是否存在超越资质范围承揽工程的行为□符合 □不符合 5 施工单位安全生产许可证情况□符合□不符合 6 项目经理带班生产时间是否满足月工作时间的 80%；危险性较大的分部分项工程施工时，是否进 行现场带班生产 □符合 □不符合 7 专职安全管理人员按规定要求配备情况□符合 □不符合 8 项目经理、专职安全生产管理人员资格证书、安 全考核培训证情况 □符合 □不符合 9 危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案的 编制、审核、审批及组织专家论证情况 □符合 □不符合 10 工程项目重大危险源辨识、公示情况□符合 □不符合 11 安全教育培训和安全技术交底落实情况□符合□不符合 12 分部分项工程检查、验收情况（未经验收复核的 不得进入下步施工工序） □符合 □不符合 13 钢管、扣件、安全网等材料进场查验和见证取样 送检情况 □符合 □不符合 14 监理单位按照法律法规和工程建设强制性标准实 施监理情况 □符合 □不符合 15 按照专项方案搭设和使用情况□符合 □不符合 高处施 16 禁止堆放、悬挂重物 工平台□符合□不符合 17 上下通道和周边防护栏杆搭设情况□符合□不符合 18 19 脚手架 基础处理（悬挑梁布置）情况；悬挑 架分段搭设高度是否符合要求 脚手架首层、施工层脚手板铺设和整 体防护情况 □符合 □不符合 □符合 □不符合
在建水利工程项目安全生产专项整治现场检查表
在建水利工程项目安全生产专项整治现场检查表 序号检查内容检查结果备注 1 是否按“一岗双责”建立了安全生产责任制，责任是否明确。内容是否齐全，签订人是否符合要求。 2 是否按规定编制生产安全事故应急预案，并按规定组织演练。 3 是否在施工现场公示重大危险源并落实专人管理。 4 是否制定施工度汛方案、防洪预案。 5 是否按规定对安全事故进行统计、报告和调查处理；是否有漏报、瞒报等现象。 6 “三类人员”安全生产考核合格证书是否齐全、有效，专职安全生产管理人员配备数量是否足够。7 特种作业人员是否经过专门的安全作业培训，是否取得相应的资格证书后上岗作业。8 对所有施工作业人员及新进场、转岗人员进入施工现场是否进行有针对性的安全教育培训。9 安全生产设施“三同时”是否执行。10 是否按照要求配备齐全、合格的安全防护用具并正确使用，安全防护设施及文明施工等措施费用是否足额投入并及时支付到位。11 施工组织设计中是否按要求和规范编制了安全技术措施。12 危险性较大的分部工程是否按规定编制了专项施工方案，并经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。13 是否对深基坑、高边坡、洞室开挖、民用爆炸物品仓库等施工重点部位以及施工用电、脚手架工程、起重吊装等施工重点环节
的危险源进行了检查，对检查中发现的问题是否进行了整改。14 是否存在重大事故隐患。15 重大事故隐患是否做到了整改责任人、整改期限、整改资金、监控措施和应急预案“五落实”。16 是否按有关规定办理了企业信用备案（或年检）。17 施工单位是否取得有效的安全生产许可证。18 是否存在无证施工、越级承包、非法转包及违法分包等问题。
项目管理的三个重要概念-检查点-里程碑-基线-(全)
项目管理的三个重要概念：检查点、里程碑、基线 什么是基线(Baseline)？ 基线是软件文档或源码(或其它产出物)的一个稳定版本,它是进一步开发的基础。所以,当基线形成后,项目负责SCM的人需要通知相关人员基线已经形成,并且哪儿可以找到这基线了的版本。这个过程可被认为内部的发布.至于对外的正式发布,更是应当从基线了的版本中发布。 基线是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。它提供一个正式标准，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变更这个标准。建立一个初始基线后，以后每次对其进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线。 参与项目的开发人员将基线所代表的各版本的目录和文件填入他们的工作区。随着工作的进展，基线将合并自从上次建立基线以来开发人员已经交付的工作。变更一旦并入基线，开发人员就采用新的基线，以与项目中的变更保持同步。调整基线将把集成工作区中的文件并入开发工作区。 为什么要建立基线？ 1、重现性 重现性是指及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。 2、可追踪性 可追踪性建立项目工件之间的前后继承关系。其目的在于确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。 3、报告 报告来源于一个基线内容同另一个基线内容的比较。基线比较有助于调试并生成发布说明。 建立基线后，需要标注所有组成构件和基线，以便能够对其进行识别和重新建立。 建立基线有哪些优点？ 1、基线为开发工件提供了一个定点和快照。 2、新项目可以从基线提供的定点之中建立。作为一个单独分支，新项目将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。 3、各开发人员可以将建有基线的构件作为他在隔离的私有工作区中进行更新的基础。 4、当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。 5、您可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，这样也可以重现已报告的错误。 基线如何使用？ 定期建立基线以确保各开发人员的工作保持同步。但是，在项目过程中，应该在每次迭代结束点（次要里程碑），以及与生命周期各阶段结束点相关联的主要里程碑处定期建立基线： 生命周期目标里程碑（先启阶段） 生命周期构架里程碑（精化阶段） 初始操作性能里程碑（构建阶段） 产品发布里程碑（产品化阶段）
项目管理中的里程碑管理
里程碑式管理 前不久，我半路接手这样的一个软件开发项目，项目像遇到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。原来的项目经理因为时间很紧张，在匆忙中了解到客户需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到产品最后阶段要集成和测试的时候，大量原来没有预计到的问题都“冒”了出来，才发现项目进度完全失控。 业内流传着这样一句令人心酸的话： “规划全是鬼话，计划全是空话”。实际上，开发管理模式选择不当将极容易造成进度失控，也将会导致两个问题: 一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为，项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目，到最后项目经理只好请辞。那么，到底问题出在哪呢? 艰难的项目进度管理 软件开发管理一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保项目进度管理。项目进度控制是项目管理工作中的重要一环，也可以说是最艰难的工作之 一。"在软件开发中项目进度失控受到很多因素的影响，主要有以下几种情况： (1)缺少进度指路明灯 当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。 对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，使我们知道项目的进度。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，通常意味一个
时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。 (2)项目进度估算准确性差 软件项目开发进度控制面临的最大挑战就是项目进度估算的准确性差。据统计，在对软件项目进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%。根据我的经验要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面： 一是项目计划的可行性和可操作性，这是进度估算的基础。二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。 (3)前松后紧，项目进度缺乏有效监管和控制 一般人在工作时都有前松后紧的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。对复杂的软件开发项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。 (4)没有尽早发现和降低项目风险 在软件开发中错误发现得越晚，对于开发造成的损失越大。里程碑式开发模式可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。通过早期里程碑评审一般可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析阶段发生的错误，那么最多就是把需求分析写一遍，损失的是一个人的劳动;而到了测试阶段发现了需求错误，再回去重新做需求分析，那么损失可能是致命的。 目标导向衍生里程碑式管理 一般来说，在项目开始时项目经理都会对开发项目进度制定一个详细的计划。通常情况下，这需要采用一些具体的开发模式技术，最常用的技术是网络计划和里程碑计划。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础;里程碑
建设工程项目检查表
建设工程质量安全检查表 （建设单位） 单位名称：工程名称： 检查项目检查内容 评价不涉 及符合不符合 (一) 质量安全管理机构、人员1 设置质量安全管理机构并配备专职管理人员 2 明确应急管理部门及人员 (二) 质量安全责任 制3 明确各部门、各岗位质量安全责任人员、责任范围，制定考核办法、明确考核标准 4 明确本（建设）单位项目负责人，并签订法定代表人授权书，签署工程质量终身责任承诺书 （三）制度建设5 常规管理制度建立（培训、检查、竣工验收、事 故处理等） 6 安全风险管理相关制度建立（环境调查、第三方 监测、条件验收、关键节点验收、隐患排查等） （四） 质量安全管理 工作 7 办理质量、安全监督手续和施工许可（质量、安 全监督手续可以与施工许可合并办理） 8 对工期、造价组织专家论证，当工期、造价确需 调整时，需有确保质量安全的相应措施 9 组织周边环境调查及高风险工程现状评估,提供 工程相关基础资料 10 初步设计阶段，组织开展城市轨道交通工程安全 风险评估，并对风险工程实施分级管理，组织制 定风险控制方案，建立风险预警控制指标 11 对特殊地质条件委托专项勘察,工程设计、施工 条件发生变化，委托补充勘察 12 对高风险工程委托专项设计 13 委托有施工图审查资质的单位,对详细勘查文 件、施工图设计文件进行审查，对重大变更设计 文件重新审查 14 组织勘察单位向设计、施工单位交底；组织设计 单位向施工单位交底；组织所涉及的管线权属单 位或养护单位向施工单位交底 15 委托并组织质量检测、第三方监测 16 开展质量安全检查并对工程进行隐患排查和治 理，按规定组织质量安全履约考核 17 组织各单位签订现场安全管理协议，明确各方安 全生产管理责任，并组织检查 18 组织开展（或委托监理单位）关键节点施工前条 件核查 （五） 应急管理与事故处置19 按规定编制应急预案并进行发布和备案，制定应 急演练计划、组织演练并进行演练评估；组织应 急培训，建立应急物资、救援人员、集结路线等
项目里程碑 - 简介
项目里程碑 - 简介 追踪项目最重要的里程碑，并通过邮 件提醒使您更好的追踪项目进程。 项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。 里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。 里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。项目里程碑 - 具体步骤 项目里程碑
1、认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。 2、集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。 3、审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。 4、对各结果路径进行实验：把结果写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。项目管理培训 5、用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的。 6、确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。 经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。
最新在建工程项目检查表(系列)
在建工程项目检查表 受检项目名称工程规划许可证 □√有□无 施工许可证 □√有□无 项目管辖类别□√城区□开发区或园区□厂区□重点□其他项目资金来源□国有资金□非国有资金□外资□√其他投资额 建筑面积结构框剪层数 工程造价开工日期合同拟定： 形象进度装饰装修 建设单位湖北鹏利房地产开发有限公司联系人及联系电话 勘察单位资质等级 设计单位资质等级 监理单位资质等级 图审单位资质等级 招标代理单位资质等级 检测单位资质等级 商砼单位资质等级 施工总承包单位资质等级壹级安全生产许可证□√有□无专业分包单位资质等级贰级安全生产许可证□√有□无劳务分包单位 资质等级壹级安全生产许可证□√有□无 / 资质等级/ 安全生产许可证□有□无项目负责人级别是否在岗□√是□否是否与投标文件一致□√有□无项目技术负责人职称是否在岗□√是□否是否与投标文件一致□√是□否项目总监资格是否在岗□√是□否是否与投标文件一致□√是□否项目五大员在岗情况 □√质检员□√安全员□√造价员 □√施工员□√资料员 是否与投标文件一致□√是□否监理、专业工程师到岗情况应到岗人，实际在岗人。到岗率 %
市场行为检查情况 招标投标勘查□√是□否设计□√是□否施工□√是□否监理□√是□否公开□√邀请□公开□√邀请□公开□√邀请□公开□√邀请□肢解发包工程□是□√否 招投标其它 违法违规行为 无 勘察设计施工图未经审查□是□√否施工图审查不 合格擅自使用 □是□√否其它违法违规行为□是□√否 建筑节能未按节能强制性标准 设计 □是□√否擅自改变节能 设计进行施工 □是□√否其它违法违规行为□是□√否使用确认新型墙材□√是□否产品标识□√有□无 缴纳新型墙材专用 基金 □√是□否使用预拌混凝土、预 拌砂浆 □√是□否产品标识□√有□无缴纳散装水泥专项 资金 □是□√否 市场准入 超资质承接工程 勘查设计无转包、违法 分包、转让 监理、代理 业务 勘查设计无 施工无施工无 监理无监理无招标代理无招标代理无 出借、挂靠资质 勘查设计无 外地进驻企 业办理手续 情况 勘查设计/ 施工无施工已办理 监理无监理/ 招标代理无招标代理/ 其它违法违规行为无 质量安全未办理质量监督手续已办理 未办理安全监督 手续 已办理 必须实行监理的 工程未监理的 无其它违法违规行为无 合同履约 施工合同是否备案□√是□否合同价款是否与中标价一致□√是否□工程款支付是否符合 合同约定 □√是□否工程款支付手续是否完备合规□√是否□是否建立带班制度□√是□否现场是否建立了考勤制度□√是否□履约保证金是否按规 定提交 □√是□否工程款支付担保是否对等提交□√是否□施工现场设计变更是 否合规 □√是□否施工现场是否发生质量安全事故□√是否□是否存在拖欠农民工 工资现象 □是□√否其它违法违规行为无 所在地主管部门监管情况质量监督员 下达监督 文书 1、下达停工整改通知书份，设计问题个，已整改到 位个；2、下达不良行为告知书份，设计问题个， 经整改处理项，或计入不良行为记录项；3、下达行 政执法建议书份，正在处理项，已处理项。 安全监督员
规划项目里程碑-说明介绍
追踪项目最重要的里程碑，并通过邮 件提醒使您更好的追踪项目进程。 项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕事件(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。 里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。 里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。 项目里程碑
1、认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。 2、集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。 3、审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。 4、对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。项目管理培训 5、用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 6、确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。 经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。[1]
项目开发里程碑报告
XXX系统 项目里程碑报告 公司LOG 编号：XXX_里程碑报告版本：x.x 发布时间：xxxx年xx月xx日 xxx科技有限公司
变更记录 注：在每次对文档修改之后，均需认真填写此表，以增加可追溯性，清楚了解整个文档的修改及形成过程。
审批记录
目录 1.里程碑总结 (4) 1.1.概述 (4) 1.2.里程碑进度 (4) 1.2.1.进度偏差情况 (4) 1.2.2.偏差对项目的整体影响 (4) 1.2.3.偏差原因说明 (4) 1.2.4.纠偏措施 (4) 2.里程碑进展情况 (4) 2.1.人员投入情况 (4) 2.2.需求变更情况 (5) 2.3.风险评估 (5) 2.4.重大问题情况 (5) 2.5.培训情况 (5) 2.6.质量控制活动 (6) 3.里程碑过程统计 (7) 3.1.缺陷统计表 (7) 3.2.同行评审执行情况统计 0 3.3.工作规模统计 0 3.4.工作量统计 0 4.其他事项 (1)
1.里程碑总结 1.1.概述 该里程碑主要完成项目计划和需求阶段所有的文档。 1.2.里程碑进度 1.2.1.进度偏差情况 注：“偏差”=实际完成日期-计划完成日期 1.2.2.偏差对项目的整体影响 无。 1.2.3.偏差原因说明 无。 1.2.4.纠偏措施 无。 2.里程碑进展情况 2.1.人员投入情况 人员投入与计划相符。
计划投入工时：8.4人月 实际投入工时：8.7人月 2.2.需求变更情况 该里程碑无变更 对需求变更情况进行必要的分析。 2.3.风险评估 该里程碑无风险 注：“风险类别”包括工程风险、技术风险、商务风险、财务风险、管理风险、环境风险 2.4.重大问题情况 注：该表可以从《项目重大问题跟踪表》中获得 2.5.培训情况
【项目管理知识】项目管理之如何建立项目里程碑
项目管理之如何建立项目里程碑 建立项目里程碑 偶尔跟一些业内人士交流，发觉部分人士对『里程碑』的作用与如何建立里程方面有很大的意见差异，难怪一些技术人员对工作分解架构（WBS）感觉困扰。 当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个心目中的路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在，离开目的地有多远，让我们能估算何时才能够到达目的地。 让我们利用硬件供应商或渠道商的供应里程碑来作一个简单的说明，硬件装钳完成后或收到厂家运到的产品时便是一个里程，把商品送到客户办公室让客户签收后便是另一个里程，安装测试后让客户验收便成为后一个里程。完成这三个里程后便知道项目已经完结。 软件开发的里程碑 当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，才能够知道本身的进度，但重要的是里程碑可以用来建立收费的关口。为什么有这个说法呢？ 软件开发服务的企业，往往在签订协议时收取一笔定金，然后需要支付数月所需的开发组员薪资，而且软件开发服务商往往未能在指定时间内完成开发的项目，各种原因导致项目延误，那么便需要企业应用本身的流动资金来应付。
为什么客户往往在签订协议后，付了首期定金，然后到项目差不多完结的时候才再支付一部分，但还是扣起部分款项到维护期后才把余款付给服务商。这可能需要好长的一段时间才能够把余款收回。其中一个主要原因是因为客户在开发过程中看不到里程碑，对能否达到预期的目标没有信心。 哪里才算里程碑？ 如何才算是一个里程碑呢？简单的说是到达一个阶段可以让客户看到部分结果的地方。就以软件开发为例（如左图），要开发一套软件，我们需要经过一定的流程或阶段。分别为信息搜集、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试。但只有四个阶段产生交付物，分别在信息搜集阶段后将产生一份《需求说明书》、在需求分析后产生一份《功能说明书》、在系统设计阶段后产生《系统逻辑说明》及《DFD（DataFlowDiagram）图》、和在系统测试阶段后产生《测试报告》。每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一个阶段的工作。 每一份交付物将是整个系统开发过程中的『里程碑』。所以里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需让客户确认。当客户确认我们的交付物后，也是客户确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的阶段，完成某一部分的工作。 确认里程碑的交付物 当我初执行项目管理的时候，往往把交付物送交客户确认后，两三各星期下来都没有回应，不断跟进也没有多大的进展，相信很多从业人员往往会说『客户需要太长的时间来进行确认，将影响项目的进度』。又或者会说『客户不会确认过程中的任何交付物，因为。。。。（很多理由和原因）。。。』！
工程项目管理检查表
工程项目管理检查表序管理环节检查内容与要求检查资料执行情况号1、项目管理人员报审表。1、项目部组织机构设置及其人管理人员配置；2、项目主要管理人员岗位、职业资格证2、根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置，根据施工工程任务需要调整，适应现场施工书。 1 项目管理组织机构设置需要设置。 3、非本单位证书人员的聘用书。 3、持证上岗比例应满足相关求。4、主要成员变更后的报审手续。4、项目经理部组织及主要成员配置应按规定履行报批手续。5、项目经理的任免文件等。主要管理制度有：1、项目管理人员岗位责任制度。2、项目质量管理制度。 1、企业三大标准。3、项目安全文明施工管理制度。 2、施工规范、规程标准。 4、项目进度管理制度。 3、现场管理制度 2 项目管理制度制订 5、项目成本管理制度。 4、管理其他资料(包括企业相关文件，当6、项目材料、机械设备管理制度。地建设行政主管部门的一些规定、要求文7、项目现场管理制度。件等)。 8、项目例会及施工日志制度。 9、项目分包及劳务管理制度。10、项目资料、档案管理制度。1、总进度计划。1、以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。2、单位工程、分部分项工程进度制。2、编制施工总进度计划和单位(项)工程施工进度计划。3、材料、劳动力计划。3、应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实施。4、季、月(旬、周)作业计划。4、跟踪计划的实施进行监督，在计划图上进行实际进度记录。 3 项目施工进度计划控制 5、开竣工、停复工报告。5、执行施工合同中的进度相关条款的承诺，跟踪形象进度，对相关数据进行统计与分析。 6、进度计划调整表。6、及时做
好施工进度计划的检查和调整，向企业提供月度施工进度报告。7、施工产值报表。7、落实控制进度措施，应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。8、施工进度计划的审核、实施与检查记8、注意第一手原始资料收集整理，及时处理进度索赔。录。 4 项目质量控制 1、坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断1、项目质量计划、措施。 改进过程控制。2、工序质量控制点的设置和管理。2、编制质量计划应体现全过程控制，应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。3、质量管理制度。3、实行样板制，严格按要求进行自检、互检和交接检、隐检，指定部位和分项工程未经检验4、质量问题的分析和处理。或已经检验为不合格的，严禁转入下道工序。5、过程(可追溯性)控制记录。4、应建立项目质量责任制度和考核评价办法，过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人6、执行标准。负责。7、其他资料。5、做好施工、生产要素质量控制(人、机、料、法、环)，设置工序质量控制点。6、工程变更应严格执行工程变更程序，建筑产品或半成品应采取有效措施妥善保护。7、按规定程序整理质量记录，编制竣工资料。8、执行企业质量标准，识别质量持续改进区域，定期做好质量的回访与保修。1、坚持“安全第一，预防为主”的方针，建立项目的安全管理体系和安全生产责任制。2、要根据施工中人的不安全行为、物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。施工项目应实现重大伤亡事故为零的目标。1、安全管理制度。3、编制的安全技术措施应具有超前性、针对性、可靠性和可操作性。各项安全技术交底必须2、安全责任书。
工程建设项目安全检查表
工程建设项目安全生产检查表 项目部名称：施工单位： 监理单位：检查时间： 序 号 检查项目检查内容检查方法自查结果自查人核查结果整改时限备注 1 安全管理 目标、责 任制 是否落实安全生产与环 境保护责任制，与施工 单位签订《安全责任书》 与《安全管理协议》。 查文件 是否制定安全生产与环 境保护管理目标制度。 查制度、文 件 2 安全环境 管理机构 是否按规定设立安全环 境管理组织机构。 查制度、文 件 是否配备专（兼）职安 环管理人员。 查文件 3 安全规章 制度与操 作规程 是否有健全的安全生产 规章制度，及制度执行 情况。 查制度、记 录 各工种作业安全操作规 程是否齐全。 查制度
4 安全费用 投入 施工单位是否有安全文 明施工措施费用投入。 查资料 5 安全教育对新进场、转岗职工是 否进行安全教育培训。 查记录 是否定期对职工进行安 全教育。 查记录 是否在作业前进行安全 教育。 查记录 6 安全检查是否按规定定期开展日 常安全检查、环保检查。 查记录 是否进行专项安全检 查，有无检查记录。 查记录 对安全与环保检查查出 的隐患和问题，是否有 整改与复查情况记录。 查记录 7 施工、监 理单位持 证情况 施工、监理单位资质是 否在有效期内。 查证书 8 人员持证 情况 施工单位项目负责人有 效安全生产考核合格证 书。 查证书
施工单位项目经理有效 安全生产考核合格证 书。 查证书 安全生产管理人员有效 安全资格证书。查证书特种作业人员有效特种 作业操作资格证书。查证书 9 劳保用品 配备 施工单位是否按要求配 备合格、齐全的劳动保 护用品。 查记录 10 应急管理对施工区域内和施工过 程中可能发生的自然灾 害和事故，是否编制有 针对性的应急救援方 案。 查文件 是否落实应急救援人 员，配备必要的应急救 援器材、设备。 查文件、台 账、现场 项目部施工单位是否定 期组织实施应预案演 练，有无记录。 查记录 11 安全技术 措施 在施工组织设计中，是 否编制安全技术措施。 查文件
案例详解在建工程项目安全检查表
河南省建设厅关于对申请安全生产许可证延期企业中需要重新审查安全生产条件的施工现 场进行抽查的通知(豫建建〔2008〕26号) 2008-2-27 11:49:12 阅读次数：632 豫建建〔2008〕26号 河南省建设厅关于对申请安全生产许可证延期企业中 需要重新审查安全生产条件的施工现场进行抽查的通知 各省辖市建委（局）、巩义市、项城市、永城市、邓州市、中牟县、固始县建设局（委）： 按照《河南省建设厅关于做好河南省建筑施工企业安全生产许可证延期工作的通知》(豫建建〔2007〕131号)文件的有关要求，我厅拟对申请安全生产许可证延期企业中需要重新审查安全生产条件的河南华安建设有限公司等86家施工企业的施工现场进行抽查，现将有关事宜通知如下： 一、抽查施工现场数量为每个企业随机抽查2个在建工程项目。 二、发生等级事故的9家施工企业（见附件一）的施工现场由省厅直接组织抽查。对暂扣过安全生产许可证等其他需要重新审查安全生产条件的77家施工企业（见附件一）的施工现场，由企业所在地省辖市建委（局）或巩义市、项城市、永城市、邓州市、中牟县、固始县建设行政主管部门负责组织抽查。 三、各地要严格按照法律法规、标准规范的要求，抓紧对企业注册所在地属于本地的施工企业的施工现场进行抽查。抽查工作结束后，每个项目按附件二的格式填写抽查结论，并按附件三的内容汇总后于3月14日前将抽查结果报省建设厅建筑管理处。 四、对申请安全生产许可证延期企业中需要重新审查安全生产条件企业的施工现场进行抽查是一项长期工作，各地要按照本通知要求和省厅定时公布需要重新审查安全生产条件企业的名单开展此项工作，保证我省建筑施工企业安全生产许可证延期工作的顺利进行。 联系人：李士平 联系电话（传真）：0371— 附件：1．需要重新审查安全生产条件企业名单 2．在建工程项目安全检查表
【项目管理知识】如何建立项目里程碑
如何建立项目里程碑 建立项目里程碑 偶尔跟一些业内人士交流，发觉部分人士对『里程碑』的作用与如何建立里程方面有很大的意见差异，难怪一些技术人员对工作分解架构（WBS）感觉困扰。 当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个心目中的路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在，离开目的地有多远，让我们能估算何时才能够到达目的地。 让我们利用硬件供应商或渠道商的供应里程碑来作一个简单的说明，硬件装钳完成后或收到厂家运到的产品时便是一个里程，把商品送到客户办公室让客户签收后便是另一个里程，安装测试后让客户验收便成为后一个里程。完成这三个里程后便知道项目已经完结。 软件开发的里程碑 当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，才能够知道本身的进度，但重要的是里程碑可以用来建立收费的关口。为什么有这个说法呢？ 软件开发服务的企业，往往在签订协议时收取一笔定金，然后需要支付数月所需的开发组员薪资，而且软件开发服务商往往未能在指定时间内完成开发的项目，各种原因导致项目延误，那么便需要企业应用本身的流动资金来应付。
为什么客户往往在签订协议后，付了首期定金，然后到项目差不多完结的时候才再支付一部分，但还是扣起部分款项到维护期后才把余款付给服务商。这可能需要好长的一段时间才能够把余款收回。其中一个主要原因是因为客户在开发过程中看不到里程碑，对能否达到预期的目标没有信心。 哪里才算里程碑？ 如何才算是一个里程碑呢？简单的说是到达一个阶段可以让客户看到部分结果的地方。就以软件开发为例（如左图），要开发一套软件，我们需要经过一定的流程或阶段。分别为信息搜集、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试。但只有四个阶段产生交付物，分别在信息搜集阶段后将产生一份《需求说明书》、在需求分析后产生一份《功能说明书》、在系统设计阶段后产生《系统逻辑说明》及《DFD（DataFlowDiagram）图》、和在系统测试阶段后产生《测试报告》。每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一个阶段的工作。 每一份交付物将是整个系统开发过程中的『里程碑』。所以里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需让客户确认。当客户确认我们的交付物后，也是客户确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的阶段，完成某一部分的工作。 确认里程碑的交付物 当我初执行项目管理的时候，往往把交付物送交客户确认后，两三各星期下来都没有回应，不断跟进也没有多大的进展，相信很多从业人员往往会说『客户需要太长的时间来进行确认，将影响项目的进度』。又或者会说『客户不会确认过程中的任何交付物，因为。。。。（很多理由和原因）。。。』！