浅谈项目责任成本管理分解.

浅谈项目责任成本管理

责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，它是将直接发生成本的各作业单元划分给项目结构若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格将“标前预算”编制成责任成本预算，然后逐层分解，采取合同的形式逐级分包，实现的利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式，是打开施工企业“微利”时代赚钱之门的金钥匙。

责任成本管理是项目精细管理的必由之路，其真谛是企业增效，职工增收。它的主要作用是通过责、权、利相结合，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理新思路，是实践科学发展观，协调企业发展最重要的基础工作。每一个有经验的项目经理已深深感到，项目责任成本管理的重要环节包括：一是项目组建人才是第一位的，人才效率不是简单的加减关系，而是乘积关系。二是成本控制一般重点关注施工费用、责任成本、工程决算、企业利润。三是质量安全管理（质量工作要做到留下时代精品，安全工作要做到零事故、零风险）。四是外部协调（要做到：业主是上帝，监理是法官，驻地是故乡，热爱企业像爱家）。

项目责任成本特征，从一般意义上讲，应具备如下四个条件：

1．可计量，即责任中心有办法计量其物耗大小。

2．可控制，即责任中心完全可以通过自己的努力对其加以控制与调节。

3．可预计性，即责任中心有办法知道它的发生载体以及会发生什么样的成本。

4．可考核，即责任中心可以对物耗的执行过程及其结果进行评价和考核。

阐述责任成本特征，主要是想描述现实项目管理中，即是同一个作业单元，其责任成本受施工组织、气候条件、地质条件、政策非连贯性和四方（发包方、承包方、设计单位、监理单位）作为动机、效果影响，责任成本会扩大或出现包容性，更有甚者会出现风险转移，导致作业成本直线上升直至形成项目风险难以收拾。笔者在实际工作中，采用细分作业单元的方法，成本测算按照“正向测算，倒推挖潜，组织竞聘，承诺上岗，动态管理”的顺序进行。所谓“正向测算，倒推挖潜”，是从确保安全、质量、倒排工期入手，顺物资设备成本、工艺流程、作业场所，遵照“紧一紧，留有余地”和“跳一跳能摸着”的原则，形成自上而下层层分解，自下而上逐级保证的“金字塔”，再加“及时雨”奖罚机制成本控制。组织竞聘，承诺上岗，是项目经理、总工程师实施内部公开或邀请竞聘，

承诺上岗，实施内部合同约束机制。动态管理是实施项目零利润，项目风险双方（项目、公司）共同负责制。

责任成本如超出上述四个特征限定，则责任成本支出应由项目风险包干费或走上一级管理费渠道列支。如不严格责任成本特征条件，则责任成本归属问题就很难界定，显然责任中心形同虚设，责、权、利等于一盘散沙。

推动责任成本发展，正像雨后春笋茁壮成长，但下列问题应予以重视。

一、中标工程量清单与责任成本没有必然因果关系

建筑施工行业的精神支柱就是中标，中大标。主要靠干活养家糊口，靠干活壮大队伍，靠干活扩大再生产，靠干活完善拓宽自己的经营理念。干好活是我单位看家本领，是企业核心竞争力之一，是中标的前提。同时干好活除多方面因素外，其中项目精细管理必不可少，精细管理离不开责任成本管理。而责任成本的源头有相当一部分项目经理认为是中标工程的“肥瘦”起作用，这话不能说没有道理，但实质有很大差异。工程量清单框架自然是投标工程数量、国家或行业预算定额和取费标准乘积关系，但对于不同企业或是同一个企业，只要投标技巧和策略不一样，则中标报价就有差异。这是投标单位釆取不平衡报价或靠企业核心竞争力起作用的结果，所以中标合同价格不是简单的企业实际成本加利润和税金的关系，相应存在不平衡报价、实物估价偏差和市场超额利润等因素。单说不平衡报价，它是靠内部可靠信息资源、靠社会关系资源、靠潜伏变更索赔技巧、博弈公关手段、靠前期工程或主体工程及个别单价高，附属工程单价低起作用。而责任成本则是作业单元、企业定额、取费标准的乘积结果。同样，定额、取费标准是企业综合实力的反映，它与国家或行业通用预算定额没有实质相连关系。

解决一部分项目经理认为责任成本管理与中标工程量清单“肥瘦”有密切关系、或者是从源头上解决项目经理出山存在“挑肥拣瘦”心理情绪，我单位已推行的对新上项目项目经理实行竞聘是非常必要的。承诺上岗是推行和完善责任成本管理首要条件，是消除各种消极因素并实行“阳光工程”的好载体。

二、发挥工程管理中心核心作用，搞好软着陆，避免头重脚轻

开展责任成本管理必须重视建立成本管理体系。责任成本管理体系是指责任成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是指责任中心的划分、责任范围的分解、责任合同的签订、绩效考核兑现等。

责任成本管理体系分成本中心、责任中心、收入中心和仲裁组织。

成本中心是指直接影响和构成工程成本各中心的总称。具体分为劳务单价控制中心，物

资、设备控制中心，工程量控制中心，间接费控制中心。

责任中心是指不直接影响和构成成本的各中心的总称。具体分为安全、质量控制中心，物资保障中心，技术保障中心，征地拆迁责任中心，后勤保障中心，思想政治工作、政策研究、科技信息资源中心。

收入中心是指负责向业主申报计量支付、变更设计、索赔补差等工作单位的总称。

仲裁组织由项目经理、总工程师、工程、安质、计统、财务负责人组成。

上述“三心一组织体系”的核心是责任中心。尽管责任中心不直接构成工程成本，但间接地影响工程成本，对这些中心的工作绩效考核，不能简单地套用费用的节超度量，而要对其工作流或完成指标进行跟踪考核。例如：安全零事故、零风险，质量优良创精品、工期提前创信誉，也就是降低了成本。再如：项目部领导班子的团结、员工工作情绪高涨也是对成本的降低和效益的提高。这里称“三心一组织体系”的核心是责任中心，还有更重要的一方面，责任中心自身努力降低成本和提高效益之所以不好度量，是因为降低成本和提高效益不仅涉及自身，还涉及成本中心、收入中心和仲裁组织等部门。但是，只要责任中心不作为或者出问题，它就会使兴旺企业在一夜之间或是瞬间不再光彩。三、正确分析项目成本风险，使项目经理有充足信心经营

项目管理风险因素有三种，即一是技术、环境方面；二是经济方面；三是合同签约和履约方面。

按责任方可以把项目管理风险划分为：发包人风险、承包人风险以及第三人风险。这三种风险既可独立存在，也可共同构成，即混合风险。

按照合同条件规定来看，业主在合同中承担的风险要大于承包商。然而现实并非如此，业主利用起草合同和市场经济大环境中买方俏于卖方的便利条件，在合同中通过明显苛刻的条款把本身的风险转移给承包商，或者通过隐蔽手法把风险隐含在合同条款中，让承包商就范。合同风险反映形式有多种，但最终落脚点还是出现在成本管理上。而项目经理是施工成本管理主要窗口，无疑很难绕过各种明暗风险。

内部模拟市场与外部市场有着不同的性质，如内部经营合同就不受法律的制约。内部价格与外部价格既不同步，也不同等。理所当然，内部定价计价体系是内部模拟市场供需双方（公司与项目部）最敏感的因素，也是其优化资源配置的真正关键所在。项目经理掌辖资源是有限的，掌管劳动要素更有限，自然抵抗风险能力也是有限的。如果公司只抽管理费，不帮助项目经理处理市场风险，或者是不及时消除风险，对不应该属于项目所应承担的风险不管不问，例如处理异常地质条件延长工期、不可抗拒自然灾害导致施

工成本增加、业主征地拆迁不作为错过施工黄金季节、关键施工蓝图设计院供图不及时或供图被审查出有缺限、招标文件经项目实践明显存在潜在经济风险、工程汇战劳动要素价格飞涨、国家政策调整、业主资信恶化导致履约能力差、上级指定施工队伍违约、风险处理不及时等，导致延时处理非常被动。我想只要项目经理处理不了的风险，公司都要有求必应，待全部消除风险后再内部算账，给项目经理留出充足时间、充足精力、充足信心去经营他的“一亩三分自留地”。让项目经理清楚，上级机关是他的坚强后盾，他没有任何理由给机关出“难题”。

四、取消“包工头”，作业层实行架子队编制，建立职工和民工工资代发制

取消“包工头”，作业层实行架子队编制，集团公司和子公司已呼吁多年，但效果不明显，并且个别“包工头”经营规模越来越大，特别是下部作业施工队伍。因为下部施工作业面单一，投入少，工序简单，隐蔽工序多。为什么“包工头”愿意经营下部施工，最关键的就是靠偷工减料来敛财。主要手段是临时支护模板厚度不够、开挖尺寸欠缺、混凝土用量减少。包工头最黑心的、也是最毒的“杀手锏”是克扣民工工资，它主要目的是两方面，一是通过克扣工资使民工就范；二是见有利可图时就操纵少数心腹民工煽动不明真相民工以短缺工资为由闹“地震”。因为民工工资是政府、业主、上级单位最为关注的问题，同时也是最敏感的社会民意问题。为了铲除这一“毒瘤”，建议应从源头消除“包工头”用工形式和承包形式，采用有合法专业资质成建制的劳务队伍和内部架子队（专业队）。民工工资采用合同履约金的形式，当承发包合同成立生效时，承包单位应向发包单位递交“民工工资基金履约保证金”，该履约保证金数量为用工数量一个月民工工资，可暂按2000元/月·人计算。用工民工花名册（应附身份证复印件）在双方签定合同条款中应注明是合同附件，更换民工应征得发包方同意，出满勤情况下，劳务工资不少于1500元/月。合同生效后发包方应尽快到施工现场对每一民工摄取彩照，验证身份证，宣传《劳动合同法》，建立民工工资卡，每月底督促承包方负责人签认民工工资单，并在次月5日前按承包方负责人签认的民工工资单和相应民工注册卡号到办理基本账号的银行汇入1500元/人。剩余工资由承包负责人按季与每一民工结算清楚，承包单位每季民工工资结算表应于下一季度10日前报发包单位备案，违约实施罚款并曝光。

五、结语

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

论责任成本管理体系的构建

本文首先就项目责任成本管理中的纵向到底横向到边的目标责任成本体系及其在实践过程中的问题进行分析；其次对建筑施工企业如何正确认识和全面落实责任成本管理，如何构建责任成本管理体系的关键问题进行探讨

关键词：施工企业；工程项目；责任成本；管理

工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，是衡量施工企业生存和发展的试金石。本文就工程项目责任成本管理体系构建问题，谈谈自己的粗浅看法

一、构建和完善目标责任成本体系

“纵向到底，横向到边”是责任成本管理经常被提及的一句话，但无论是公司制度还是学术研究上并未对它科学、精准的解释。有些学者站在组织架构的角度，认为责任成本指标应按组织架构序列，纵向分解并核算到最基层，横向分解并核算到各职能部门，从而实现责任成本管理的网格式覆盖，无缝隙管理但在实际工作中会发现，“纵向到底横向到边”工作很难落到实处。

（一）纵向到底的目标责任成本体系的认识及构建

1、“纵向到底”的目标责任成本体系的认识所谓纵向到底，是指项目在进行责任成本核算时，围绕费用发生的最小经济单元确定成本控制目标，组织成本核算，进行分析与考核，在确保实现成本目标的同时，努力提高员工待遇。这个最小的经济单元，站在责任成本管理的角度，即为责任中心（成本中心或费用中心）。它可以是一个工班、一个部门，甚至一台设备、一个人，主要根据管理需要进行划分。从以上描述可以看出，“纵向到底”是对如何划分责任中心、如何围绕责任中心开展核算的具体要求。

目前，公司有的项目在“项目部-队-工班”的三级管理模式下，主要材料只发到各个工程队，各队对工班的二次发料不再在项目部财务账面体现，工班材料费核算交由各队自行实施。但由于队级财务账科目设置受限，队级核算能力不足，工班材料费核算只能通过账外设置台账进行，工班材料节超考核无法在两级财务账面得到体现和印证，错弊风险难以判断这样的核算方式，很难说遵循了“纵向到底”的要求。

2、“纵向到底”的目标责任成本体系的构建。“纵向到底”工作应做到位，即成本目标分解到位、成本费用归集到位、费用节超分析到位、责任考核兑现到位。以工班这个责任中心为例，“纵向到底”至少应该做到：费用分解到工班、费用归集到工班、价款计量到工班、材料领发和节超计算到工班、薪酬和超额利润兑现到工班。

（二）“横向到底”的目标责任成本体系的认识及构建

1、“横向到底”的目标责任成本体系的认识。“横向到边”，是将项目各职能部门设置为责任中心，再将责任成本预算总额横向分解到各大责任中心，由各责任中心对所负责的成本实施动态控制，从而实现责任成本的无缝隙管理，达到责任成本控制目标

2、“横向到底”的目标责任成本体系的构建。上述对理解“横向到底”似乎没有问题，但在实施过程会发现，按这样的思路几乎无法操作，主要表现为将责任成本预算在几大责任中心之间进行“横向分解”十分困难，动态调整和考核更是无法做到。到底应如何理解“横向到边”？

为了克服上述问题，我们应该做到以下两点：第一，“横向到边”是对责任成本预算分解的具体要求，即在对各个责任中心进行责任成本预算分解时，应该做到成本分解的无缝隙覆盖，不得出现真空和盲区，出现可控成本无人负责、成本责任落空的情况，即“费用分解横向到边”；第二，“横向到边”是对各职能部门岗位职责的具体要求，即各职能部门应在本中心岗位职责内做好对各个责任中心发生成本的监管监控，确保各成本中心成本责任不落空，即“岗位职责横向到边”。

综上，项目责任成本应在各个责任中心进行无缝隙分解，而不是在各职能部门之间进行横向分解；各职能部门作为责任中心，应对分解至本中心的可控包干经费负责，同时应在本部门岗位职责内，对下属责任中心发生的成本负监管监控之责，确保其成本责任不落空。

二、坚持遵循“可控性原则”和“责权利相结合原则”

责任中心划分和责任成本分解共有五大原则，包括可控性原则，划清责任、独立核算的原则，责权利相结合的原则，与现场实际相结合的原则，避免责任交叉的原则。“可控性原则”和“责权利相结合原则”是其中较为核心的两个原则，意思是各责任中心应该并仅仅对其可控制的成本负责，如果某项成本的发生对其不可控，则不应由该中心负责；同时，各中心对本中心可控成本对应的资源，应拥有对等的控制权，在工程项目成本管理中这方面的错位现象较多。

（一）材料数量控制方面，谁消耗谁负责是基本原则

工程材料均由各工班领用并消耗，属各工班可控成本，应列入各工班成本目标。项目物资设备中心则对工班用料负管控之责，包括限额发料材料节超的计算与扣除等。有的项目在工费承包模式下，将工班消耗材料直接由项目部列销，账务处理显然违反了“可控性原则”的要求。因为材料用量属工班可控成本，工费承包的前提是材料消耗必须控制在合同约定的标准用量以内。因此，从“可控性原则”的角度来看，工费承包的概念本

身就值得商榷，对可控成本承包应为更加科学的提法。在项目部直接列销材料费的情况下，有的项目由物资部门牵头对工班用料进行了节超考核，但考核的准确性得不到财务账面验证，错弊风险无法判断，属财务中心失职；有的甚至不做工班用料节超考核，导致材料节超无人负责，这样的问题物资和财务两大中心均应承担相应责任。

（二）材料价格控制方面，采购权限划决定材料价差责任归属。

大宗物资由项目部统一组织招标采购并供应，价格控制权属集体决策，价差责任既不属项目物资中心，更不属各个工班，价差风险应由项目基金中心承担；对小型材料，最好在事先做好预算的基础上对工班实行量价总承包，同时将小料购置权下放至工班，由工班承担小料量差和价差风险。有的项目物资设备中心人配得不少，但天天围着工班转，为工班买料忙得不亦乐乎，而对本中心真正的岗位职责不做履行，是违背这两个原则的典型例证。

三、将责任落到个人（一）责任落实中存在的问题。

在工程项目成本的管理中常出现一些没有将责任落到实处的问题，如工程技术部门在不熟悉合同条款、不掌握计量规则的情况下，盲目对下签认工程数量，造成损失浪费，甚至引发计量纠纷；计划部门对工程部签认的工程量不做认真复核，对合同外费用不认真履行管理程序，导致计量成本超支；物资设备部门在不掌握材料定额数量的情况下盲目对下发料，工班结算时不对材料节超做认真分析，导致材料超耗损失由项目部承担；财务部门不对合同管理做最后把关，导致合同关键条款得不到执行；项目领导对上述失职行为不做问责处理，导致几大中心成本管理责任落空；个别项目小团队利益浓厚，对项目出现的问题集体失语；公司机关对项目的监管监控过程中要么不能发现问题，要么即使发现了问题，也因各种原因不能严格追究，问题处理得不到闭环，使得项目成本管理的最后一个链条断裂

（二）落实小责任，将责任落实到个人

要将小责任落实到个人。首先，应该完善公司制度基本体系；其次，加强组织领导，明确责任分工。各级领导重视，看哪些问题能够体现责任，就抓哪些问题。具体问题处理闭环了，小责任也就落到实处了，小责任落实到实处了，大责任可能就自动化解了因为所有难以问责的大问题，都是许多没有问责的小问题逐步堆积的结果。因此，工程项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。

总体而言，工程项目责任成本管理是实现项目精益化生产的必要选择，在工程项目推行

责任成本管理必然会在项目创效、企业盈利方面起到举足轻重的作用