公司人才流失案例的分析报告9页word文档

关于ⅩⅩ公司人才流失案例的分析报告

一、案例简介

ⅩⅩ公司作为曾以技术优势获得竞争优势而迅速发展起来的高新技术企业，在经历了近十年的辉煌后迅速衰落。各种在公司境况好的时候没有显现的问题似乎在一夜之间扑面而来，令领导者疲于应付。其中尤以大量技术员工辞职对企业造成的震动最大。

本案例通过对ⅩⅩ公司几位员工工作经历的描述，介绍ⅩⅩ公司的管理活动及所产生的结果。通过对ⅩⅩ公司技术人才流失的案例研究，以技术人才流失的现象为对象，运用MBA课程组织行为学课程所学理论对其进行分析以获得原因并寻求解决方法。

二、案例分析所依据的相关理论

高层次人才是知识创新和科技创新的核心力量，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流逝问题日益突出，这就要求企业根据员工期望建立与时代相适应的激励机制，当外部环境变化、组织发展及社会发展与变化等发生时，都对组织行为管理与开发提出战略要求，要求组织从宏观与微观、长期与短期、组织与个人进行综合考虑。

按照现代激励理论，应用马斯洛的需要层次论对员工进行激励的一个重要前提，就是要了解员工的需要到底是什么。在不同国家、不同时期以及不同企业中的员工，他们的需要不仅是不同的，而且是动态变化的。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调查，弄清用工那些需要好没有得到满足，然后有针对性地进行激励。

员工的需求表现为员工和组织之间的关系，而这层关系通过相互影响和讨价还价，以求建立并反复重新建立一种确实能起作用的心理契约而表现出来，从而，心理契约对员工态度和行为有着很大的影响。在众多的激励理论中，与心理契约理论联系较多的是双因素理论、期望理论和公平理论。这四个方面的研究成果是本案例分析的理论依据。

1、马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

（3）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

（4）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国

家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

2、心理契约理论（Psychological Contract）

所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成为的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。尽管心理契约是内隐的，但它确实存在，而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素，尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用，并为实现企业的有效管理提供很大帮助。

3、双因素理论(Two Factors Theory)

双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

（1）激励因素。有些出自工作本身的因素，可以构成对职工的很大程度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善，能够激励职工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且它具有较长时间的激励效能。赫兹伯格根据调查资料，把这类因素概括为六点：工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会。他认为，如果这些因素不具有，虽然也会引起职工的不满，但影响不是很大，不会构成很大的不满意。赫兹伯格把这类因素称为“激励因素”。

（2）保健因素。有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起职工的不满意，改善这些因素，只能消除职工的不满，并不能使职工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。赫兹伯格根据调查，把这类因素概括为：公司的政策与行政管理；技术监督系统；与上级主管之间的人事关系；与同级之间的人事关系；与下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的安全性等。他把这类因素称为“保健因素”，意思就是说只能防止疾病，不能医治疾病。这些外在因素的改善只能防止消极怠工，保持积极性，维持工作现状，当它们有缺陷或不具备时，就会引起人们的不满意。

4、期望理论（Expectancy Theory)

期望理论的主要观点是:当人们期望自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来并竭力去实现这个目标。即一个人预期自己需获得工作绩效时,必然会考虑三个条件：①认为自己的努力可能会导致高度的工作绩效；②认为自己高度的工作绩效很可能导致某种报酬或成果；③认为自己可能获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力。

也就是说,一个员工从事某项工作的动力（即激励力）的大小,取决于他对以下三种关系的主观判断和认识：主观努力与工作成绩之间的关系,相信经过主观努力会导致高度的成绩;工作成绩与个人获得报酬之间的关系,成绩导致获得高的报酬;可能获得的报酬或成果对自己的吸引力之间的关系、所获得的报酬或成果对自己有强烈的吸引力。换句话说,每一个员工对从事每一项工作都有一个期望概率,如对某方面的期望概率越高,就越能激发其积极性,并竭力去从事某项工作;反之,激励性就小。

5、公平理论

该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

公平理论对我们的启示：

（1）要重视了解员工的公平感

无论在西方国家还是在中国，公平比较都是客观存在的现象。我国由于多年的计划经济和“大锅饭”的影响，人们的公平比较心理较重。尤其是在改革开放、社会转型、各种经济形式并存的今天，社会不公平感和由此带来的“红眼病”现象较为普遍。因此，作为管理者，首先要注意了解员工的公平感，从而对症下药。

（2）建立赏罚分明的制度

员工的不公平感有时确实是因为组织没有合情合理地奖励员工，存在着有功者不奖，无功者领赏的不良现象。当组织中不良的政治现象和行为（如照顾个人情面、拉帮结派、徇私舞弊等）较多时，就会这样，组织只有消除这些不合理的现象，建立赏罚分明的制度，才能让广大员工真正感到公平。

（3）实行量化管理、增加透明度

公平感的产生很大程度上是员工主观猜测的结果，人们总是倾向于认为自己得到的比别人少，而付出的比别人多。因此，如果能在绩效考评和奖励制度上实行一定程度的量化管理，做到一切都可以打分计算，并提高整个工作的透明度，那么员工就会心服口服。但是，实行量化管理和增加透明度会给一些领导的权力造成冲击，因为领导的有些权力往往来源于一些人为和主观的操作手法。因此，要在企业中实行这种制度阻力还是很大的。

（4）战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育

在一个组织中，由于操作中的因素以及人们认知的差别，做到绝对公平是不可能的。组织一方面要从自身最重要的战略需要出发来建立制度，另一方面要适当地采取平衡和补偿的策略。另外，还要加强对员工的思想教育，加强沟通，以将员工由不公平感造成的负面影响降到最低程度。

三、案例分析

基于上述理论研究成果，下文本文着重讨论企业运用激励理论、员工期望、绩效考核、薪酬管理、企业文化以及招聘和培训等对企业内员工尤其是技术员工的作用，以此分析ⅩⅩ公司产生“离职潮”的原因，力求在人力资源发展战略制定、企业制度的完善以及“以人为本”的企业文化的建设方面找到提升ⅩⅩ公司员工对企业归属感、认同感和满意感的方法，寻找能激发员工积极性和潜能的对策，为ⅩⅩ公司在今后企业发展过程中避免再次发生类似情况提出意见和建议。

（一）你如何看待ⅩⅩ公司的离职潮问题？

员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。

如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。

1、没有界定好“人才流动”和“人才流失”的定义

ⅩⅩ公司在2019年前期存在人才流动不足，对人才流动的认识有一定误区，认为“只进不出”的模式才反映了公司对人才的吸引力，公司才有竞争力。却没有看到没有人才流动，尤其是高层人才不流动，企业容易在决策、创新方面墨守成规。高层流动不畅还会影响员工个人发展。林工辞职就是一个例子，公司内部人才不流动，员工发展空间狭窄，就会促使员工向外部流动。

合理的人才流动是企业发展的必要手段和措施。一个企业要想长盛不衰，对某些岗位的人才做阶段性调整，保持一定的流动性，稳而不僵，活而不乱，始终让企业处于一种最佳状态，这既是企业发展的需要，同时也是企业进行人力资源开发、使用的必要手段。

ⅩⅩ公司正是没有界定好人才流动和人才流失的定义，一方面大比例的人才非但未意愿离开ⅩⅩ公司另谋他就，另一方面，员工的工作积极性受挫，士气低落、主动性降低，直接导致了工作效率降低。人才流失给ⅩⅩ公司的生产经营均带来巨大的影响，整体士气低落导致的生产效率降低，员工责任心下降导致生产经营过程中失误比例上升，新人招聘、培训及适应期均造成成本的增加。在职员工对企业认同的降低也是人才流失副作用之一。

2、绩效考核和薪酬管理不合理

ⅩⅩ公司“末位淘汰制”应该说是引进了绩效考核制度，但是由于其引进的时机、推行的力度、考核的科学性等方面的原因最终导致其流产。应该说，意识是比较好的。从小陈和小郑到ⅩⅩ公司后所看到和感受到的，ⅩⅩ公司一直忽略了绩效考核这一项关键的制度，技术部的员工的工作量不能够真正体现出来，同时薪酬也没有体现个人绩效，本质上是“大锅饭”和“论资排辈”。小陈认为，即使不在工资中体现出工作量，也应当对多劳的人给予精神上的鼓励。是的，如果付出多的人与付出少的人同等待遇，包括精神和物质，那么对大多数人来说，这意味着是对多劳者的不公平和对少劳者的纵然。其结果是没有人再去多做事，人的积极性和责任心都会大受影响。这样的情况在ⅩⅩ公司持续了多年没出现大问题，只在辞工潮到来时爆发，这在绩效考核作为企业管理重头戏的今天，没有科学准确的绩效考核是不可思议的。

绩效考核是企业管理的“重头戏”，同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。如果绩效考核的理念和引导方向不明确，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效考核管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握，有较强的主观随意性。绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。ⅩⅩ公司的末位淘汰制一方面没有引导被考核人理解，且有较强的主管随意性而受到大家的质疑。如果绩效考核标准设计模糊难以准确量化，必然导致缺乏客观的判断，因此，很难使被考核者愿意接受考核结果。就如ⅩⅩ的末位淘汰制用其他员工主观投票打分的方法来确定员工的考核分数的标准，其结果就是缺乏客观判断，自然被考核者难以接受。另外如果绩效考核技术使用不恰当、绩效考核结果与奖惩脱钩、绩效考核缺少沟通和反馈等因素都会对考核结果产生影响。绩效考核关系到企业相关部门及人员的选定，慎重考虑。考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核名义达到个人目的。考核标准的制定、具体内容的选择及考核分值比例的确定，这是绩效考核中最难操作的部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质要求有很大不同，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公

信力。

ⅩⅩ公司绩效考核制度不完善，没起到激发员工热情，挖掘员工潜力的作用。相反却打击了员工的积极性。而不以绩效考核成果为基础设计出的薪酬方案难以奖优罚劣，对留住有用人才、提高员工满意度、建设优良的企业文化都有负作用。

（二）你如何看待方总的做法？

作为一家高新技术企业，尖端专业技术是公司核心竞争力的来源，作为公司的总经理，方总对于这一战略定位也是很明确的。但是，仅有战略定位和思路不足以成就公司的长期发展。由于ⅩⅩ公司的专业技术来源于公司骨干技术人才，所以，ⅩⅩ公司应该以骨干技术人才为核心来构建一套能够长期激励他们的制度体系，从而保证公司“技术为本”战略的有效实施。但是很遗憾，方总不仅没有做到这一点，反而以“保密奖金”、“工龄工资”等形式模式技术人才的作用和价值。资深项目经理林工的辞职点燃了ⅩⅩ公司潜在问题的导火索，也把公司多年管理不善所积累的问题反映出来。面对如此内忧外患，方总引入“新工资标准”、“末位淘汰制”等制度和措施，不仅没有帮助ⅩⅩ公司解决问题、实现对员工的激励，反而带来了更多的不满和恐慌情绪。总结的方总“打补丁”方式的措施，有以下三点看法：

首先，作为公司高层管理者的方总，对管理的认识有待转变。从管理公司出台的管理方案，如设立开发部和调整奖金分配方案来看，管理的随意性很强，没有经过认真的调研，充分的讨论和论证以及完善的计划和沟通，而只凭方总的一己之见，一令之下即设，一令之下即撤。这也从一个侧面反映出企业发展中，一把手在企业各项决策中的核心作用。这种核心作用提高了企业的管理效率，但是存在的隐忧就是，当一把手对管理问题的认识深入、透彻而且经验丰富时，企业的决策质量能够得到保证；而当一把手对管理不擅长，甚至对管理存在误解时，制定的管理决策也会把企业送上断头台，方总显然属于后者，他认为组织结构的变化就是增加一个部门而已，而完全没有考虑到组织不同部门之间的任务分派和责任权属的设置问题以及岗位设置和工作职责的定位。他提出的奖金分配办法也与科学的绩效考核制度相悖，只看年资，而不重贡献。

其次，ⅩⅩ公司缺乏科学合理的绩效考核制度是其企业发展的致命软肋，虽然绩效考核解决的主要是外部激励的问题，但是，绩效考核的存在为企业的员工提供了一个横向比较的客观标准，并通过对员工绩效结果的考评，进一步强化了组织对员工的期望和要求。从ⅩⅩ公司的现状来看，作为员工收入主体部分的奖金的分配环节存在较大问题，核心就是没有形成对员工绩效的科学考评。绩效，是指员工对组织所做出的贡献，一般从行为和结果两个方面予以测定。科学的绩效考核，不仅能够成为公平的奖金分配的依据，更能够对员工的绩效改善提供切实有力的支持。因此，一个健全的、符合企业发展方向的、科学的绩效考核制度是企业发展的必需品。

第三，末位淘汰制度破坏了ⅩⅩ公司员工和企业之间长期达成的心理契约，致使员工对企业的归属感缺失，离职率大大提高。心理契约，是员工和组织之间达成的一种未述诸于文字的对彼此所抱的微妙期望，这种心理契约虽然没有形成文字，甚至没有明确表达，但是却在员工的心理上形成了对组织和自身各自承担的责任和义务的限定，对员工心理和行为的影响是巨大的。ⅩⅩ公司一直以来的做法，虽然也有一些使员工不甚满意之处，但是还没有触及心理契约的底线，员工认为组织是对他们负责人并长期导向的，但是末位淘汰制度却打破了这一平衡，这直接使员工对组织的信任感和归属感产生了破坏力。

（三）分析ⅩⅩ公司内部改革的难点及症结应该在哪？

企业中几乎所有的问题归到底都是由分配机制引起的,这里所谓的“分配机制”就是薪酬分配体制。ⅩⅩ公司内部改革的难点就在于薪酬分配体制中的核心问题——公平。企业的员工会将自己的收入与其他员工相比较,当自己付出比别人多,而收入没有相应增加,或者自己付出比过去多,而收入也没有增加,员工都会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工或者要求提薪或者减少付出,当这些无法满足时,员工就会萌生离职的念头。现代意义上的公平不仅包括企业内部的公平,还包括企业外部公平。当企业员工的平均收入与同行业相比处于非常低的位置时,员工也会萌生离职念头。

ⅩⅩ公司的薪酬包括了基本工资、奖金和福利三部分。基本工资包括了职务工资、技能工资和工龄工资三部分。职务和技能工资级差为50元，工龄工资差异100元/年工龄。不包括岗位工资差别。由工资的级差我们可以看出，ⅩⅩ公司的基本工资内容，突出了为公司服务年限的差别，淡化了学历、职务的差别，没有体现岗位差别和工作量的差别。这必然造成员工在“付出-收入”比较时的不公平感。在奖金部分，原本可以起到激励作用的奖金分配，也是按照在ⅩⅩ公司工作的工龄来区分，成了论资排辈的又一体现。从ⅩⅩ公司的薪酬分配和人事安排，我们能感受到有较长工龄员工的惬意：工作责任和工作量都不大，收入又相对较高。而如果是一名加入企业不久的员工，尤其是技术部的员工，拥有较高的蓄力，从事着ⅩⅩ公司繁重的一线技术工作，工作责任和工作量都很大，却因为工龄问题使得物质回报与工作付出难成正比，也就产生了员工间“付出-收入”的不平，这样就会使技术部的员工产生分配的不公平感。那么这些员工的心态如何放平？而心态决定着他们的工作态度、工作热情。薪酬的激励作用在他们身上难以体现，相反却可能因此在工作积极性和对企业认同上受到打击。ⅩⅩ公司这样的薪酬管理，最可能出现的结果是，老员工队伍流动差而新员工队伍又难以稳定。在大批年轻员工承担重担的情况下，年轻的一线技术人员没有活力，公司的创新性和发展前景就无法乐观，这直接影响到整个公司的竞争力。事实也证明，经过几次离职潮，ⅩⅩ公司向老龄化发展，出现了青黄不接的形势。

ⅩⅩ公司薪酬制度难以延续的症结在于员工与企业的心理契约实现程度较低。

ⅩⅩ公司在形势发生变化时有病乱投医。当年林工辞职提出的ⅩⅩ公司缺乏他发展的空间，ⅩⅩ公司就以增设部门来解决员工向上发展空间较小的问题；当市场变化，ⅩⅩ公司急于用减少员工数量的方式来减少成本，但当发现这种方法实行起来有难度时又随即放弃；当技术部减员影响到工作任务的完成时，紧急招收新员工，却仍对招收新员工的发展需求规划性不强。种种做法显现出的是ⅩⅩ公司员工与企业的心理契约实现程度较低。

人力资源的战略的制定必须考虑到员工期望的满足，提高员工的工作生活质量，提高工作满意感充分发挥员工的积极性。建立一个适应变化需求和发展需求的个人期望，使员工在组织中有所期盼有所满足。小陈和小郑在进入ⅩⅩ公司的最初几年，对ⅩⅩ公司产生高度的认同感而忽视了ⅩⅩ公司所存在的不良现象，主要是因为：一方面小陈和小郑的自我认识还在初级阶段，ⅩⅩ公司的良好的物质条件使他们得到了物质需求的满足；另一方面是工程技术这项工作本身所具有的挑战性、成就感使小陈和小郑得到在当时自我认知条件下工作及职业发展的满足感。这时候如果ⅩⅩ公司有明确人力资源发展战略，将像他们的员工个人期望与组织战略目标结合起来，尊重他们及其他员工在个人成长过程中逐渐产生的发挥潜能的意愿、个人发展期望及参与决策的意愿等，将员工个人的发展与企业发展联系起来，引导部分满足员工的期望，达到共同发展共获利益的目的。遗憾的是ⅩⅩ公司在重视了小陈及其他同事们对物质生活的需求后，却没能在个人发展及开发潜能做得更好，仅仅将他们视为“经济

人”忽视了他们对工作本身的意义的理解以及个人发展的追求，这导致了ⅩⅩ公司的员工们对企业的认同感逐步降低，满意度下降。

（四）如果你是方总，面临这个局面你将如何决策？

俗话说“要让马儿跑,先让马吃草”,企业人力资源管理中必须要建立一套切实可行的人才激励机制。要预防企业技术人才流失,我认为可从以下六方面努力：

1.建立公平合理和切实可行的薪酬体系

薪酬的作用不仅仅在于保障人才的基本生理需要,它同时也代表了企业对人才价值的认同。物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力,也是所有的企业吸引人才、留住人才的必要手段,同时优厚的薪酬待遇也是对人才给予肯定的具体体现,对人才应有特别的薪酬政策。

建立公平合理和切实可行的薪酬体系,首先要建立有效的绩效考评体系。绩效考评是对员工在一定工作期限内工作效果的评估。公平合理的绩效考评体系可以极大地激发员工的工作潜能,提高他们的工作质量。目前在人力资源管理领域中流行着很多考评办法,但共同的特点是都在致力解决如何公正、客观、量化地考评员工的工作成果。建立绩效考评的前提是要建立企业的目标管理(ＭＢＯ)体系,否则绩效考评就失去了意义,成了无源之水。绩效考评也要以目标体系为依据,制定部门乃至每一个岗位上的量化指标,明确量化指标的考核标准,进行绩效考评。这样通过绩效考评工具将企业整体的经营指标逐步分解到每一个岗位上。绩效考评体系的重要作用是给员工明确了工作的方向,使其融入团队当中,不至于把自己当作外人来看。整个团队有共同的目标,但又彼此分工协作,团队的凝聚力会得到很大的提升。

绩效考评体系建立后,薪酬体系就是一个有效的激励保障措施。薪酬设计与员工的绩效状况紧密相联,脱离了绩效考评而泛泛谈薪酬设计,会导致不公平现象产生,进而挫伤员工的积极性。在市场经济的大环境下,员工都是经济人。所以,企业在设计薪酬的过程中要打破以往的“大锅饭”薪酬设计思想,将薪酬与员工绩效挂起钩来,真正体现多劳多得的思想,提高全员的工作积极性。

2.完善各种激励手段这里所说的激励手段

主要是指非薪酬方面的激励手段,主要包括员工职务晋升、模范表彰、培训激励、公开表扬、授予荣誉称号、一次性奖金、购物激励、旅游等。非薪酬激励的优势在于花钱少,影响面广,影响程度强。

企业在利用各种非薪酬激励手段时要注意激励的针对性,激励要关注员工个体需求,投其所好,事半功倍;否则,就达不到预期效果,事倍功半。参照马斯洛的需求层次论,通常人有五个层次的需求:即生理需求、安全需求、交往需求、受人尊重需求和自我实现需求,这五项需求呈阶梯式分布。一般来说,随着员工职位的升迁,其需求层次也会有所上升,需要满足的方式也逐步由主要依靠外在奖励和刺激(例如薪酬)到主要依靠内在的满足(如工作符合自己的兴趣,能够发挥自己的潜能)。国外许多大企业都制定了一揽子福利方案,在费用封顶的限制下让符合资格的员工选择所需要的福利项目,从而最大限度地保证了福利项目的激励效果。企业要对不同层次的人要区别对待,分别满足,“给强者以荣誉,给弱者以必需”。

3.建立良好的企业文化氛围并形成较强的企业凝聚力

首先，要建立良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。第二，

企业还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到：“无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则，公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。”这一观点表明，企业的核心价值观不但已成为企业吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。IBM公司就是凭借其“尊重个人，给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成公司特有的企业文化，积聚了大批优秀的人才。

4.因人设岗

对高层管理者和核心技术员工等稀缺人才，设立量身订做的岗位。这有利于激励人才，留住人才。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有获得尊重和自我实现的需要。每一个人才都有希望获得成就感，通过干大事创大业，展示自己的才能，为企业做出贡献，从而赢得社会的尊重。“怀才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才离职，另谋高就的重要原因，岗位是人才施展才华的平台，人才得到了恰如其分的岗位，使英雄有了用武之地，就没有人会再舍近求远，另谋高就了。

5.“沉淀福利”制度留人

该制度将从企业员工的年薪中扣除一定比例，在劳动合同期满时，再将这一部分扣除的薪金返还给员工。例如，山东海信集团就实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万到50万元不等。经理的年薪分成四块，当年只能拿走40%的现金，其余60%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。海信公司的这一做法，大大降低了其员工离职率。

6.股权激励，用配股制度留人

股权报酬不仅承认经营者经营管理活动的人力资本价值，更重要的是对其在价值增值过程中所起的作用的一种肯定回报。给优秀的骨干员工适当配有企业的股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让企业优秀人才永不流失。

7.“超弹性工作时间”制度留人

据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，想出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，5年前他在斯坦福大学毕业前夕想得到一份既能赚钱，又不耽误自己白天打高尔夫的工作。该网络终端公司了解了他的这一个就业愿望之后，当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息，即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。古语云“他山之石，可以攻玉”，美国公司的这一做法，对我国企业留住人才是一种很好的启示。

8.增强本企业的竞争力、不断发展壮大企业规模、提高企业地位和绩效

组织的规模越大，员工的安全感就越强，员工以能够进入大规模的组织而感到骄傲和自豪，一般不愿轻易离开组织；组织内的每一个员工都有充当组织内某一符合其身份的角色的愿望，规模越大，内部的机会就越多，能够充当的角色就越多，较好的内部流动性可以提高员工的工作满意度，减少离职行为。

组织在行业所处的地位越高，即组织在本行业市场中所占有的份额越大，员工的安全感就越强，离职就越不容易发生。另外，组织地位越高，个人也越有发展前途，越能赢得社会上其他人的尊重，从而自动减小了员工的离职率。

组织的绩效越好，即组织的经济效率越高，越能为组织内的个体带来更多的实惠和好处，

增加他们的收入和福利，从而减少了离职行为的发生率。

结论与启示

人是企业的主体，但是只有那些能够是符合企业价值观要求的人才是企业真正的主体。员工不能把“以人为本”作为借口，一味只谈索取不谈贡献。企业家和企业管理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。

总结ⅩⅩ公司员工离职的主要原因是企业没能给他们提供归属感和安全感，他们的需求得不到基本的满足。比如缺乏成就感、意愿无法表达、人际关系复杂、感受不到温暖和关心、无法认同上司等，而对薪酬的满意度却非主要原因。企业管理者应加强学习，提高自身素质、认知水平、管理水平，树立科学的人才观，尊重人才、依靠人才、为人才的成长和发展提供相应的物质保障和精神保障。由此我们可知，人力资源其实就是一个个具备认知能力、个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的额稳定和事业的发展。

综上所述,随着社会发展,“人”在企业中的位置越来越重要。企业的发展离不开人,如何聘人、育人、用人、留人是摆在每一个企业家面前的话题。企业家要高度重视人的发展,合理控制员工流失,以期保障企业的快速健康发展。