流程管理方法论
长安汽车流程管理方法论
一、定义 (1)
二、流程管理目的 (2)
三、流程管理原则 (3)
四、长安汽车流程管理模型 (3)
五、流程建立、优化的基本原则与方法 (4)
5.1. 长安汽车流程框架图 (4)
5.2. 业务流程优化的基本原则 (4)
5.2.1.改变流程的结构或构造 (4)
5.2.2. ............................................................................................................................................... 改变流程上传递的信息流 (5)
5.2.3. ............................................................................................................................................... 改变流程上的知识流. (5)
5.2.4. ............................................................................................................................................... 业务流程管理流程 (5)
六、流程管理方法与工具 (6)
6.1.寻找入手点工具：学习五角星 (6)
6.2.流程选择工具：80/20 原则 (7)
6.3.流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵 (7)
6.4. .................................................................................................................................................. 流程选择工具：流程排序 (7)
6.5. .................................................................................................................................................. 流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法.. (8)
6.6. .................................................................................................................................................. 流程描述工具：PPt 制图法 (8)
6.7. .................................................................................................................................................. 流程问题分析工具：鱼骨图分析法. (8)
6.8. .................................................................................................................................................. 流程问题思考工具：5W2H 分析法 (8)
6.9. .................................................................................................................................................. 流程优化工具：ECRS 技巧 (9)
6.10. ................................................................................................................................................ 流程的评估：. (9)
一、定义
流程：process ，是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。
核心流程：以面向顾客直接产生价值增值的流程。
支撑流程：为了控制风险、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。业务流程优化：Business Process Improvement, BPI，对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，从而保持企业竞争优势的策略。
业务流程再造：Bus in ess Process Ree ngin eeri ng , BPR以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
业务流程评估：
流程层级：业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。
二、流程管理目的
1. 梳理——工作顺畅，信息畅通
2. 显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，百年与复制流程，便于公司对流程的管理
3. 优化——不断改善工作，提高工作效率
4. 监控——找到监测点，监控流程绩效
5. 监督——便于上级对工作的监督
三、流程管理原则
1. 面向企业目标的原则。
2. 工作流程设计体现系统性的原则。
3. 业务流程形成闭环管理的原则。
4. 面向客户的原则。
四、长安汽车流程管理模型
发展阶段：评估现 有的流程绩效，优 化流程，提高流程 运作效率，降低流 程成本。
基础阶段_ :建 立规范化的流 程，使工作例
行化，减少不 增值的活动。
战略转型阶段—：全
面评估流程，根据 战略重新设计和 整合流程，适应新 的战略和变化。
业务 流程重组
业务流程梳理与建立
五、流程建立、优化的基本原则与方法
5.1. 长安汽车流程框架图
1
1
市场及1 技术管理 1. 1
产品策划
及产品开1 生产制造
发
1 1 1
1
I
11
米购与供应 物流管理 质量管理 商管理
j j /
52业务流程优化的基本原则 521.改变流程的结构或构造
由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入 /输出、处理 活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现优化：
1） 压缩或去掉需要等待时间的交接处； 2） 把多个工作合并成一个；
3） 用连续的处理取代需要停顿的工作； 4）调整资源消灭流程瓶颈; 5）实行并行工程；
战略规戈财与执管行
理
运营分析
财财务管理人力资源管理管理与信息 知识管理 资源管理 项目管理
行政管理 企业文化
销售服务与
后市场
战略目标
6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；
7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。
5.2.2.改变流程上传递的信息流
由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：
1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；
3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。
5.2.3.改变流程上的知识流
组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。
5.2.4.业务流程管理流程
4.4.1. 业务流程建立
4.4.1.1 、组织流程调研
4.4.1.2 、确定流程梳理范围
4.4.1.3 、业务流程描述
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范及表单
、业务流程收集成册，作为日常工作的指导依据
4.4.1.4
业务流程优化
4.4.2.
4.4.2.1
前提：实现流程描述
.
4.4.2.2
利用流程管理工具流程优化
.
4.4.2.3
优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据
.
业务流程再造
4.4.3.
4.4.3.1
组织流程调研
.
4.4.3.2
确定再造的流程范围
.
4.4.3.3
确立标杆
.
4.4.3.4
新流程设计
.
4.4.3.5
.业务流程管理方法与工具
六、流程管理方法与工具
6.1. 寻找入手点工具：学习五角星
公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
6.1.1. 客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
6.1.2. 供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
6.1.3. 企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。