【发展战略】企业管理模式应与企业发展阶段相适应

收稿日期:2002-06-18

作者简介:徐燕雯(1975-),女,湖北大冶人,华中科技大学管理学院硕士生..

企业管理模式应与企业发展阶段相适应

徐燕雯　张齐武

(华中科技大学管理学院,湖北武汉430074)

摘要:企业的发展目标在不同时期是不同的。企业应根据其发展目标建立其管理模式。本文从企业发展的三个不同阶段对企业管理模式进行了论述。关键词:“经济人”;管理模式;激励

中图分类号:F270.7 文献标识码:A 文章编号:1009-3699(2002)04-0032-03

企业的管理模式是由企业的发展状况和发展

阶段所决定的,所以,企业应该根据自己的发展阶段选择恰当的管理模式。本文拟就企业的管理模式与企业的发展阶段进行探讨。一、资本原始积累阶段的企业管理

任何一个企业都是由小慢慢做大的。在创业阶段,企业的管理目的和发展目标就是要完成资本的原始积累,要吸入尽可能多的资金为以后的发展打下基础。

这个阶段,企业的管理应该强调制度化、法制化,应该注重技术的培养,注重熟练工人的培养。泰勒提出“经济人”的管理模式是小规模制造性行业的环境下的管理模式,现在我国的许多企业实际上都是处于这一阶段。这类企业处于起步阶段,企业的根基不牢,不可能有实力、有能力去搞创新。企业只有通过培养更加熟练的工人,尽量节约生产成本,使产品成本低于市场的平均成本,从而获取差额利润,完成资本的原始积累。企业不搞创新,并不是意味着企业的产品技术都是和市场上已有的一样,处在这个阶段的企业可以购买创新的半成品和技术,即用少量的资金去购买有利于自己发展的东西,这样做,比自己花人力、物力去创新所承担的风险要小得多,而且前者是可以比较和选择的,而后者的不确定性则太大。例如,发展初期的微软,它的工作间只能设在车库,更无力搞什么创新,通过原始积累,增强了公司实力,后来在恰当的时候、恰当的环境下买进了MS 2DOS 系统,公司才得到快速发展。

由上可见,在资本的原始积累阶段,企业管理的目标是节约成本。企业可以大力借鉴泰勒的管理方法,让工人熟练技术,缩短产品生产时间,节约成本。虽然这时的管理比较专制,是一种“经济

人”管理方式,但这时的企业并不象现代企业那样需要员工的活力,与此相反,过多的活力反而会干扰企业家把握发展的方向和目标。此时,是环境塑造企业,而不是企业创造环境。

二、成长期的企业管理

进入成长期的企业,可以说是正式进入了竞

争环境中的企业。对于进入成长期的企业来说,科学的管理才显得非常重要。只有实施科学的管理才能全面地降低成本。处于成长期的企业的管理模式应是,根据环境的变化调整企业战略和战术,不断引入人才,创造品牌产品不断提高市场竞争力。

(一)全面地降低成本

企业要从过去降低人工成本的局限中跳出来,引入全面预算体制,从企业的销售、生产、采购、服务等环节全盘考虑,统一安排,合理使用企业的资金;企业要引入适当的财务机制,调整企业的资本结构,有效地运用借款和筹资,提高有效资金使用率。

(二)调整企业战略和战术

成长期的企业也许还没有能力引起环境的变化,但要及时根据环境来调整企业的战略和战术,使自己适应环境。例如,在彩电降价大战中,很多企业无力承担降价带来的巨大损失,但它们一定要认识到“适者生存”的真理,必须随着大企业一样降价,通过降低生产成本等措施来弥补降价所造成的损失。只有经过环境的选择,培养和健全自身的能力,才能改变环境、创造环境。

(三)引入人才

经过了资金的原始积累后,企业要将注意力投入到培养自己的企业特色中,要在原来的基础上创造新的生命力,要有差别地管理企业和建设

第4卷第4期武汉科技大学学报(社会科学版)

Vol.4,No.42002年12月J.of Wuhan Uni.of Sci.&Tech.(Social Science Edition )Dec.2002

企业。企业要不断引进人才,注入新鲜血液。企业内部也要开始实行竞争淘汰制,人员和技术都要不断更新。要建立核心竞争力。核心竞争力的建立要从多方面考虑,例如建立品牌体系,培养主导产品,建立良好的售后服务体系,等等。

三、成熟型企业的管理

经过成长期的发展后,企业已经达到资金富裕、技术成熟的阶段。此时的管理目标是让企业能保持这种持续发展状态。由于市场更加成熟,竞争更加激烈,对企业而言,合理的管理还意味着如何在激烈的竞争中为企业发展创造机会,吸引高层次的优秀人才,合理使用资金,更新管理模式,注重创新性思维。此时的管理应该是在法制的基础上辅之以人治,在约束的基础上辅之以激励,在规范的基础上辅之以创新。

(一)法治加人治

所谓法治的基础上加人治,是指管理者在管理中要恰当的运用人性化的权力来判断、解决突发事件。管理的过程也可以描述为“浴盆曲线”。在资本原始积累时期有许多管理的难点,人们没有见过,也没有经验去解决,那时人们只有借助制度采约束,员工按制度工作,这既无道理可讲,也不需要讲道理,更不用担心员工辞职,因为中国是一个人力充足的市场,而企业本身也是培养工人阶段,不存在需要考虑沉没成本的因素。随着企业的成长和成熟,工人逐渐成长成熟,矛盾会越来越少,此时进入曲线底部,但是,工人对工作越熟练,工作对他的吸引力会逐渐减小,厌烦情绪会越大,新问题会不断出现,此时曲线又向上攀升,因而引入一定的人治就成为必要。所谓人治,是指合理的让工人调换工种,增加一定量的娱乐活动,转移吸引力,减少厌烦情绪。千万不要像日本的糕点加工厂那样,让工人工作得想吐。对制造性企业来说,如果发生这种情况,就意味着需要放弃工人,必须重新培养工人,这种周而复始的沉没成本对企业是—项很大的支出,将影响企业的效益。可见,成熟型企业必须在法治的基础上辅之以人治。

(二)激励加约束

人们对激励,进行了很深入的探讨,笔者在此仅就约束阐述自己的见解。首先,我们知道,所有的激励都应该是建立在物质基础之上的,因为精神激励对普通工人来说并无多大作用。作为管理者,应将激励成本与培养新工人的培养费和放弃熟练工人的沉没成本之和进行比较,这是在资金上进行约束;另一方面,我们也要考虑激励的面,要从范围上进行约束,如同“罚不责众”一样,企业追求的是整体水平的上升,我们只有对分数中的分子进行有效的激励,才能刺激整个分母,其中的道理很简单明白,企业让全体员工普升一级工资,就如同向大海里撒一把盐,对海水的浓度不会产生任何影响,但把这些盐加在一盆水里那效果就完全不一样了。第三种约束,笔者称之为“技术约束”,受约束的程度应该和技术成反比,技术含量越高,意味着更新的成本越高,沉没成本越高,受约束程度越低,需要的激励幅度越大,这也是为什么糕点加工工人没有受到任何激励因素,只是永远不变的计时工资,而微软的程序员被各种不同的激励所包围,因而造成两家企业的发展结果大相径庭。

(三)创新加规范

企业面临的竞争环境是激烈和残酷的,尤其是中国加入世贸组织后,竞争环境将日趋严峻。在这种情况下,只有适应环境,创造机会,才可能成功。而要创造机会就必须有创新,这种创新包括技术、管理方式、管理概念及思维的创新。这种创新是一切可以被承认的突发奇想,但奇想后一定要回头用规范来度量创新,只有在规范范围内的创新才能被称为有用的创新。处于原始积累期的企业应谋求足够的资金为起点;成长期的企业要注意稳定基础,站稳脚跟;成熟型的企业管理上要注意发展,不断创新,瞄准更高的目标。管理如果用“二八原则”来界定的话,可以说80%是艺术,只有20%是科学,这种艺术要靠管理者在实践中磨练,才能不断提高。

参考文献

1　谭海蒂1把员工当作完整的人看待[J].中国企业家, 2002,(10).

2　列恩·马泰尔1优秀企业的选人留人之道[J].中国企业家,2002,(10).

2002年第4期徐燕雯,等:企业管理模式应与企业发展阶段相适应

Management Model should Adapt to the Development Stage of Enterprise

X U Y an 2wen ZHA N G Qi 2w u

(School of Management ,Huazhong University of Science and Technology ,Wuhan 430074,China )Abstract :The development goals of an enterprise vary from one stage to another.The enterprise should es 2tablish its management model based on its specific development goal.This paper has presented an analysis of the enterprise management models in the three development stages.K eyw ords :“economic man ”;management model ;excitation

[责任编辑　柳燕桥

]

3 武汉科技大学学报(社会科学版) 2002年第4期

家族企业管制模式的选择(1).doc

家族企业管理模式的选择（1) －摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、

姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会

战略对企业发展的重要意义

战略对企业发展的重要性战略的设计与选择是企业最重要的决策，战略的正确性是影响了企业长期的经营绩效。在变化迅速的环境中，企业应该采取主动积极的战略行动，在经营的每一阶段，集中运用资源，来因应环境的变化，持续地培植未来所需要的竞争实力，才能及时掌握机会，在每一阶段都能有所发挥。竞争优势是战略上极为重要的一环，而长期的竞争优势通常又建立在组织所拥有的职能上。因此在经营过程中，企业应该设法从现在的运作中，吸收资源及培养能力，以加强自身的条件，然后再以这些新增的能力或条件为基础，去进行下一阶段的战略创新。而当企业面临营运问题时，更要留意不能将解决方案局限在作业层面上，以免陷入“头痛医头，脚痛医脚”，以致旷日废时，依然于事无补。其实有些作业层面的问题，必须从战略层面去思考，才能发掘问题的根源所在，也才能对症下药。一、战略重点随时代而调整宝来证券公司（案例1-1）在台湾是经营绩效极好的综合券商。宝来证券公司今天的规模与成绩并非一蹴而就，而是不断针对环境的变化与趋势，及时调整其经营战略的结果。自1988年成立以来，宝来证券各阶段的战略即随时配合环境的变化而调整，其过程简述如下。1990年，宝来证券公司为了因应同业的激烈竞争（环境特性），增加了承销部与自营部，从经纪商扩充为

综合券商（在总体战略上的多角化）。1994年起，由于感到必须及早创造产品差异性，于是通过了自行研究，以及与学术界的合作，在台湾政策开发之前，即左手设计发展各种新的金融商品（产品线广度的增加），因此在1997年台湾对金融商品开放以后，得以最快的速度推出各种权证（竞争优势时机的掌握）。

近年来，有因为因特网的快速发展及投资人消费行为的改变（环境趋势），宝来证券公司结合了关系企业的信息科技能力（协同的发挥），快速发展网络下单业务（借着价值单元的创造以调整渠道政策），使其网络下单业务在台湾业界名列前茅。同时为了因应跨国同业的竞争，以及两岸市场的发展（环境趋势），宝来证券又开始在大陆布局准备设点，并构建全球化的交易平台（地里涵盖范围的扩张）。宝来证券公司的案例，说明了外界环境的变化与冲击式持续不断产生的，而企业在战略层面（例如“多角化”、“产品线广度的增加”、“竞争优势----时机的掌握”、“协同的发挥”、“地里涵盖范围的扩张”等）的种种因应措施，就是处理这些环境冲击的最重要手段。二、能力与战略相互为用中华汽车公司（案例2-1）是台湾相当成功的一家汽车制造商，目前到大陆发展的情况也十分看好。大陆的市场潜力大（环境前提）是中华汽车公司前往发展的原因之一，然而，要成功的进入大陆市场，并且确保自身在产、销、研发等方面能提供足量的附加价值，就必须拥有相当水准的技术能力。

工作计划加快培育高新技术企业行动计划

加快培育高新技术企业行动计划为深入贯彻省第十次党代会和省委经济工作会议精神，整改落实中央巡视组反馈问题，加快培育高新技术企业，促进战略性新兴产业和高新技术产业发展，制定本行动计划。一、指导思想大力实施创新驱动发展战略，围绕X国家自主创新示范区建设, 以提升企业自主创新能力为核心，以引导创新要素向企业集聚为重点以优化发展环境为保障，以“突出引导、注重集成、加强联动、重点推进”为原则,加大高新技术企业培育力度，支持高新技术企业发展壮大，打造具有核心竞争力的高新技术产业集群，为加快推进产业转型升级,奋力建设X部科技创新高地、建成创新型省份提供有力支撑。二、目标任务到X年，力争全省新培育认定高新技术企业2500家,高新技术企业数量突破3500家，带动全省规模以上高新技术产业增加值占全省规模以上工业增加值的比重达40噓右。三、重点任务分工（一）加大培育力度，增加高新技术企业源头供给。 1.实施“小升高”培育行动，加速科技型中小企业升级高新技术企业进程。对接省科技型中小企业备案数据库，按照一定条件建设高新技术后备企业和科技小巨人（培育）企业库,对入库企业在知识产权申请、研发费用归集等方面实施一对一辅导，省财政科技经费对入库企业

按照上年度经税务部门备案、可税前加计扣除研发费用的一定比例给予最高200万元资金补贴。 2.鼓励各省辖市、省直管县（市）、国家高新区、X航X区对新认定的高新技术企业给予资金奖补，激发企业申报高新技术企业的积极性。省财政科技经费每年按照各地奖补政策标准的一定比例对首次认定的高新技术企业给予最高30万元配套奖补。 3.开展“高企培训X行”活动，加大高新技术企业政策宣讲和培训力度。省、省辖市联动开展高新技术企业、科技型中小企业等涉企科技政策培训，实现全省各省辖市、县（市、区）培训全覆盖。结合科技创新政策进企业活动，开展“千人万企”科技政策服务进基层行动，从全省遴选1000名政策辅导员，为10000家企业做好高新技术企业等科技政策、财税政策服务工作。各省辖市、省直管县（市）、国家高新区、X 航X区要建立高新技术企业培育发展台账，建立挂钩帮扶机制，对每家企业明确时间表和责任人，开展具有针对性的跟踪辅导和服务。 4.实施高新技术企业引进计划，加大高新技术企业、科研机构、创新人才团队和技术创新成果引进力度，促进新技术、新成果在我X 转移转化。（二）加强认定管理，提升高新技术企业工作水平。 5.加大高新技术企业认定工作力度，根据工作需要增加高新技术企业评审认定批次。各省辖市、省直管县（市）、国家高新区、X航X 区要注重宣传动员，及时做好申报材料受理、审查和推荐上报工作。

XX企业发展战略规划书

XXXX集团有限责任公司企业发展战略规划书 XXXX年XX月

目录 1 背景原则 1-1 规则编制背景 1-2 规则编制原则 1-3 规划时限 2 公司现状 2-1 发展历程 2-2 企业特色 3 行业发展机遇 3-1 行业分析 3-2 主要业务 3-3 行业问题 3-4 行业前景 4 企业发展目标 4-1 企业发展阶段 4-2 企业发展目标 4-3 企业中长期经营目标 4-4 企业中长期管理目标

4-5 目标制定的基本思想 5 发展战略 5-1 人力资源战略 5-2 特色营销战略 5-3 技术制胜战略 5-4 品牌工程战略 5-5 超常规发展战略 6 企业发展模式 6-1 发展模式的选择 6-2 中长期发展模式的说明6-3 中长期发展模式展望 6-4 中长期发展模式模块组合 7 企业管理 7-1 管理定位 7-2 管理机构 7-3 管理方法 7-4 管理制度 7-5 生产管理 7-6 技术管理 7-7 营销管理

7-8 财务管理 7-9 信息管理 8 职工队伍 8-1 职工队伍管理目标 8-2 职工远景规划 8-3 职工管理制度的系统性8-4 精才集聚原则 9 企业文化 9-1 意义 9-2 企业家形象 9-3 团队形象 9-4 公共关系 10 组织措施 10-1 建立执行组织 10-2 规划执行力 10-3 为核心目标工作 10-4 建立学习组织

一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做XX 的生产与销售，经历了XX市场从XX到即XX再到XX、功能XX等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解XX销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。特别需要指出的是，从XXXX年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP 危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等XX市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！

集团公司资金管理模式及选择方案

集团公司资金管理模式及选择方案一、我国集团公司资金管理模式在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司

之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理

集团化运营下子公司管控模式分析

集团化运营下子公司管控模式分析构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。一、财务管控型财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式

企业战略管理理论发展评述

企业战略管理理论发展评述内容摘要：从企业的全局出发并着眼于未来实施战略管理，对于企业的持续生存和发展具有重要的意义。企业战略是企业适应环境变化并实现长期发展的整体性谋略,如何正确制定并有效实施企业的经营发展战略是企业在复杂多变的环境中取得竞争胜利和实现成功管理的关键。本文主要评述了有关企业战略管理近期最新发展起来的各种理论学派和学术观点，试图从理论层面对现代企业战略管理规律进行概括和总结,进而给现代企业的战略管理工作提供指导。关键词：企业战略战略管理理论观点发展趋势战略原是军事术语。在西方，战略一词来源于希腊文" Strategos ,其含义是 “将军”，意义是指挥军队的艺术和科学。在我国,战略起源于兵法,指将帅的智谋。因此，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略将战略的思想和理论应用到企业管理中，是指企业为了适应未来环境的变化寻求长

期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略的思想是随着企业管理理论的发展而逐渐形成的，至今为止，企业战略管理仍然是管理学整体理论中一门比较新的学科。早期理论研究的基本情况企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年，切斯特？巴纳德首次将战略的概念引入管理理论，认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年，美国管理学家阿尔福来德？D截德勒出版《战略与结构》一书，他将战略定义为"确定企业的长期目标与近期目标，选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源

欠发达地区中小企业发展的战略模式选择——以青海省为例

E nterprise E conomy 2012年第5期(总第381期) 欠发达地区中小企业发展的战略模式选择 ———以青海省为例 □袁卫民 [摘要]青海中小企业起步晚、数量少、基础力量薄弱。在这个“大企业强省、小企业富民”的时代，大力发展中小企业，对实现青海 “富民强省”战略有巨大的推动作用。本文结合青海省产业发展的现状，提出了依托优势资源的互补战略、依托特色资源的特色战略、依托稀缺资源的专精战略、依托旅游资源的虚拟战略，供青海中小企业发展选择战略模式。 [关键词]欠发达地区；中小企业；战略模式[中图分类号]F279．29 [文献标识码]A [文章编号]1006－5024(2012)05－0027－04 [作者简介]袁卫民，青海省工程咨询中心高级经济师，工程硕士，研究方向为区域经济。（青海西宁810001） Abstract ：The characteristic of the SMEs in Qinghai province are laggard，few number and weak basis．In this age when large enterprises make province stronger and small enterprises make people well －off，developing SMEs will play a tremendous role in achieving the strategy of enriching the people and strengthening Qinghai province．Combined with the current status of industry devel-opment in Qinghai，this paper proposed the complementary strategy based on advantageous resources，characteristic strategy based on characteristic resources，special －profound strategy based on scarce resources and virtual strategy based on the tourism resources，which are applied for SMEs to select strategy models． Key words ：Less －developed areas ；SMEs ；strategy model 企业作为市场经济的基本经济单元和竞争主体，是一个地区经济增长的主要载体。在庞大的企业群体中，最活跃、最富有生命力的则是在数量上占绝对优势的中小企业群体。无论是按照党的“十六大”精神走新型工业化路子，还是青海省第十次党代会提出的“富民强省、建设小康”的总体目标，都离不开中小企业群体健康快速发展。目前，青海中小企业无论从数量上还是从发展的质量上，都远不能满足经济快速发展的要求。因此，中小企业如何依托自身优势，并结合青海省产业发展现状，选择符合自身发展的战略模式是一个重要问题。一、依托优势资源的互补战略青海依托优势资源，目前已形成电力、石油天然气、盐化工、有色金属工业四大支柱产业。中小企业虽然无法直接进入上述产业领域，但可以围绕各产业中的大型企业集团进行社会化协作，寻找大企业无法涉足或者不愿涉足的领域进行配套服务，着力于从初级产品到深度加工、下游产品的开发以及提供相关社会化服务的企业生态系统建设。（一）发展中小企业可以延伸产业链条，促进产品深加工，提高附加值石油加工可获取5000多种重要的有机合成原料和产品，如塑料、合成纤维、合成橡胶等，可以提升产业开发的附加值。盐湖资源矿产，如钾、钠、镁、锂、锶、硼等都得以开发，并形成各自的产业链条。但受技术、装备等多方面因素制约，目前资源的综合利用程度还不够。盐湖 27 Enterprise Strategy |企业战略

选择适合本企业的目标管理方式

选择适合本企业的目标管理方式【本讲重点】选择目标管理方式的原则企业如何选择目标管理方式选择目标管理方式（1）目标管理的基本模式： ◆贯彻型——选择个人能力型目标管理贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。 ◆放任型——选择提高业绩型目标管理放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目标也都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型的目标管理方式。 ◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理

专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目标体系把企业上下所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果，所以专制型的领导两种情况都可以采用。 ◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用个人能力型，但有一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。（2）选择管理方式时需要考虑的因素： ◆企业市场是成长型还是衰退型； ◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型； ◆员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养； ◆企业的人际关系好不好。 ?分析企业特性特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析：（1）经营者的领导作风请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前打“√”：

企业发展战略规划的意义

企业发展战略规划的意义一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义： 1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。 2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。 3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。 4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。

如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。通过企业发展战略规划咨询，我们能将您经常思考的诸多“战略思想碎片”串起来，能帮助您的企业进一步明晰以下问题：公司的核心优势是什么，既有的开发经验是什么? 公司的劣势是什么，发展瓶颈是什么? 未来一定时期内，适宜、可行的发展目标是什么? 为了实现战略发展目标，公司所需要的核心能力和资源是什么? 为了获取所需要的核心能力和资源，公司应该做什么，应该如何做? 当然，许多具体问题也在“必须回答”之列，比如：是不是“走出去”，如何“走出去”? 是不是进行股权多元化改制，如何改制? 是不是将上市提上日程，如何实现上市? 发展战略规划的实施就是将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目标。发展战略规划的实施需要对组织进行调整，另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。对于所有需要的战略举措项目，通过项目利益、项目所需资源与能力、项目风险、项目之间的依赖关系等4个方面的分析，

全市高新技术企业发展情况汇报

全市高新技术企业发展情况汇报今年以来，市科学技术局立足进一步加快高新技术产业发展，为转方式、调结构提供强有力的科技支撑，4月下旬以来，组织开展了全市科技工作大调研活动，全面掌握科技型企业特别是高新技术企业发展情况，查找不足，剖析原因，提出加快高新技术企业发展的对策措施。现将高新技术企业发展情况简要汇报如下。一、高新技术企业发展情况目前，全市高新技术企业发展到17家（见附件），占枣庄市高新技术企业总数的41.5%，其中，今年新发展1家（滕州绿源机械制造有限公司）。全市高新技术企业中产值过亿元的有12家、过5亿元的有1家、过10亿元的有2家。目前，市科技局正在全市范围内开展科技工作大调研活动，分别由局长、副局长带队组成三个调研组，深入到经济开发区、各镇街近120家企业，开展调研，宣传科技政策，鼓励企业申报高新技术企业，对在调研中发现的符合申报条件的企业积极组织申报；对不符合申报条件的有针对性的进行培育扶持。今年以来，已组织6家企业申报高新技术企业，分别是：山东海吉雅环保设备有限公司、滕州沃特环保设备有限公司、

山东大明消毒剂有限公司、山东风轮轮胎有限公司、山东安丽恒温有限公司、滕州瑞元香料有限公司。二、高新技术产业企业发展情况按原统计口径统计，滕州全市高新技术产业企业167家，其中机械制造产业42家、电子信息产业19家、精细化工产业47家、新材料产业27家、资源与环境产业17家、生物医药产业3家、其它12家。按照今年省下发的新的统计口径，全市高新技术产业产值统计主要包括以“四新一海”为主体的战略性新兴产业和《山东省高技术产业自主创新行动计划》确定的十大战略性高新技术产业，我市属于新口径的企业大约120余家.因省科技厅修改高新技术产业产值统计口径，暂无今年1-4月份全市高新技术产业产值数据。三、知识产权战略实施情况今年第一季度，全市申请专利180件，其中发明专利38件；授权专利115件。我市每个高新技术企业均拥有3项以上专利技术，多数企业主持或参与制定行业技术标准。立足营造企业知识产权战略实施的良好氛围，4月26日在龙泉文化广场举办了“山东省暨枣庄市‘4.26’第十一个世界知识产权日广场活动和中国（枣庄）知识产权维权援助中心、滕州国家知识产权强市揭牌仪式”，国家知识产权局材料发明审

集团化管理相关知识

集团化管理集团化管理(Collectivize Management) 集团化管理的定义要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。集团化管理的特点 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。集团化管理的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

公司发展总体战略及发展模式分析

项目工作成果之六：三年发展规划报告报告版本：定稿完成时间：报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员

北京xxxx公司三年发展规划报告长城企业战略研究所

一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析

3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机

械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的；同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。

五种企业管理模式

五种企业管理模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理

企业发展战略研究

企业发展战略研究企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力

企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部

高新技术企业概念界定

概念界定概念界定 20 世纪80 年代初，高新技术企业的概念率先在美国被提出，并在随后获得各国学者广泛认同和应用。但是，由于各国经济发展的不均衡和经济发展阶段的不尽相同，加上高新技术高实效性的特点，使得高新技术企业的定义在不同国家有所不同。在界定高新技术产业范围的基础上，对于高新技术企业的概念问题可以从2008 年国家颁布的《高新技术企业认定管理办法》来加以界定，《办法》规定高新技术企业需满足的条件有以下几点： (1)对其主要产品（服务）的核心技术拥有自主知识产权。 (2)企业的产品（服务）应属于《国家重点支持的高新技术领域》规定的范围。 (3)企业职工队伍技术人员所占比例。文件规定高新技术企业具有大学专科以上学历的科技人员应占企业当年职工总数的30%以上，其中研发人员占企业当年职工总数的10%以上。 (4)收入构成。高新技术产品（服务）收入占企业当年总收入的60%以上。 (5)科研投入。根据企业销售收入总额的不同，规定企业在近三个会计年度的研究开发费用总额占销售收入总额的比例最低不能少于3%，且在中国境内发生的研究开发费用总额占全部研究开发费用总额的比例不低于60%。 (6)企业研究开发组织管理水平、科技成果转化能力、自主知识产权数量、销售与总资产成长性等指标符合相关规定。因此，在我国，高新技术企业一般是指在国家颁布的《国家重点支持的高新技术领域》范围内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动的居民企业，是知识密集、技术密集的经济实体。根据以上高新技术企业概念的界定，本论文研究选择的是研究开发密度较高的知识、技术密集型企业，是运用高新技术研究、开发、生产性能及功能优异和具有高附加值的高新技术产品的企业。高新技术企业竞争优势分析成本领先分析根据波特的理论，成本优势是企业可能获得的竞争优势之一，基于此，许多企业将成本管理提高到了战略的地位，制定了成本领先的目标，加强了企业的成本控制和规划。尽管影响企业成本的因素很多，但从战略的角度来看，主要有规模经济和学习曲线效应。一项价值活动的成本常常受制于规模经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力；产生于更大的销量中分摊无形成本和研发费用的能力；也产生于随着一项活动的扩大，支持该项活动所需基础设施和间接费用的增长低于其扩大的比例。规模经济的关键是需求要有价格弹性，然而，高新技术产品的创新程度很高，具有较强的垄断性，没有完全替代品，因而其需求的价格弹性较小，价格和销量之间缺少必然的联系。另一方面，高新技术产品的供求双方存在严重的信息不对称，顾客无从得知什么样的价格才是合理的，所以降价并不一定能带来销量的增长，规模经济效应也就无从发挥。学习曲线是企业获取成本优势的又一重要因素。一项价值活动随着学习而导致其效率提高，随着时间的累积其成本会下降。学习随着时间的推移而成本降低的机制包括劳动效率的提高，资产利用率的提高和原材

四种常见的企业管理模式

四种常见的企业管理模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业管理模式有哪些呢？一、金字塔型管理模式由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。二、学习型组织管理模式

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，这种企业管理模式能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。三、智慧型组织管理模式也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C 管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对