2018MBA战略管理复习资料(综合版含答案)

1某企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例，可以得出结论：( C )C.在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。

2曾有某高技术企业的总裁，其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上任后，在短短的不到3年时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出的盈利目标。这一事例说明：( C )

C.企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。

3有一种说法认为"管理就是决策"，这实际上意味着：( C )

C.决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。

4企业中有些问题可以通过制度化方式来处理，而另有一些问题则不能，还有些问题如果进行制度化处理则会导致效率下降。对于一个企业的经营来说，面临以下各种情况时，你认为哪一种是最没有必要且不可能制度化的? （C ）

C.随着我国加入世贸组织，市场变化将更具不确定性。

5甲公司在购并乙公司后，仅派二名管理人员到乙公司，帮助其加强内部管理并负责把好产品质量关，并对乙公司生产的产品用自己的商标品牌进行销售，结果迅速扭转了乙公司多年亏损的局面。这一例子表明：（ D ）

D.为保证购并能为企业带来满意的后果，需要购并双方多层面的有效整合。

6“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种回馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的"羊"与"牢"的对应关系?（ B ）B.产品合格率与质量保证体系。

7康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向? （ B ）B.公司经营业务范围拓宽。

8一个长期实行集权型管理的企业，随着企业规模的扩大，在其向更为分权的管理方式转化过程中，可能遇到的最大挑战和困难是什么? （ D ）D.使企业上下对分权管理做法达成共识。

9某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作

了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是：（ C ）

C.这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。

10某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创建不久，小王被分配到H省担任销售主管。几年来，小王工作热情很高，全身心地投入，销售业绩连年快速增长，小王也被连续提升。1998年小王再次被提升为大区主管，负责指挥7个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪30万元。但最近，小王却准备离开公司，另谋高就。同学们询问原因时，小王总是解释说：“现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件了。”根据小王的说法，你能对他所在公司的发展情况作何判断?（ B ）

B.公司已经步入正轨，有了较健全的组织体系和制度规范。

11社会对产品质量、耐久性、可靠性的认同度对于一个企业来说，应该被视为（商誉）资源。

12在进入国际市场的方式中，许可证贸易.特许经营.合作生产等应该被称之为（合同进入方式）。

13在1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包.炸薯条和饮料及冰淇淋，这种经营战略可以成为（ C ）战略。C.生产几种相关产品或服务14进入壁垒高与退出壁垒低的产业是( A )。A.高利润高风险

15下面属于分散性行业的是（）。

A.零售业

B.IT行业

C.生物工程

D.房地产行业

16一般来说，对中、小型企业来说可能是最适宜的战略应该是下列哪种（集中化）战略。

17经营资源中的无形资源包括（ A ）。A.技术资源

18进口配额制.进口许可证.外汇管制.最低限价和禁止进口.技术标准与检验制度.卫生检疫规定.商品包装和标签的规定.繁杂的海关手续和政府的采购政策等等可统一称之为（非关税壁垒）。

19最近电视上一直在播放着一则广告，联合利华公司产的浓汤宝，这时联合利华公司（非相关性多元化）战略的成功表现。

20企业获得战略优势或竞争优势的基础是（）。

A.企业一般能力

B.组织能力

C.核心能力

D.营销能力

简答题

1企业核心竞争力有哪些特征？请描述你的企业的核心竞争力是什么？

答：核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。(1)企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力;(2)企业核心能力是企业所特有的、竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势的能力;(3)企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。

2在企业发展过程中，企业战略目标重要还是执行更重要？请论述战略或执行力的分别缺失对企业前途的影响。

答：战略或执行力总的来讲是相辅相成的。一、就企业应变而定。企业为了适应生存、发展与创新，必须有一套完整、科学的战略，能收放自如，这时战略也就凸显了他的重要性。二、就市场变化而定。市场变化风云漠测，其变数有时让企业是防不胜防，不稳定的市场变化必须要有好的战略来巩固，战略也就显得犹为重要。当市场得到稳定后，执行才能更显身手。三、就管理者能力而定。往往有些管理者能审时度势，特别是对战略的制定有着过人的能力，所以，经制定的战略能很好地适应企业的发展，若是拿一般的战略让这位管理者去执行，其结果必是事得其反。四、就企业产品与销售而定。一但战略制定后，产品与销售这在执行中很为重要，因为企业的根本目的是要把产品销售出去，并使之产生利润来巩固企业发展，这时执行就变为重要。五、就时间长短而定。战略则需要时间来检验，而执行则是立竿见影，如果是看企业业绩，那么，执行略显重要，如果是对经理人能力的检验，那么，战略也就显得重要。总之，战略与执行要分清谁更为重要，必须从不同角度全面地去分析、理解。

3．简答行业竞争力五力模型？

答:波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

A供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。B购买者的议价能力:购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。C新进入者的威胁:新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。D替代品的威胁：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，

这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。E同业竞争者的竞争程度:大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

4．采用发展战略的公司有哪些特征？

答：发展战略亦称增长战略。采用发展战略的企业表现出如下特征。

（1）企业不一定比整个经济发展得更快，但确实较产品销售的市场发展得要快。

（2）企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。

（3）企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。

（4）企业业总能获得高于行业平均水平的利润率。

（5）企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求，来使外界适应它们自己。

资料分析题

1.企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决；请问：以下两个事件中哪一个属于企业战略层次应该研究的问题吗？请一一列举理由。

1）由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。

2）一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。

答：这是因为货款问题发生争议而导致对方诉至法院，不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题，也只是一些战术问题，而并不涉及战略。从战略的概念和特征上可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而做出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。

2.悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。

问题：1）悦来集团从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

答：（1）这是一种不相关的多元化。

（2）虽然盈利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然盈利，但不一定能形成长远发展的核心能力，虽然盈利，但管理难度加大。

3.某公司的BCG分析结果如下图，请你就该公司的业务组合分析其战略上存在的问题？（注：图形大小表示业务所需的现金流量即业务规模，形状表示业务增长的加速，图形越圆滑，加速度越高。）

答：该公司最大的问题是缺乏明星产品，D有成为金牛产品的趋势，而且A、B的现金流量太小，不足以支撑明星业务的现金流需要。企业可以在E或C业务中培育出一个明星业务，其中一个可以放弃，也可以另寻明星业务。另外F和G视具体情况决定是保留还是出售以套取现金，其准则是何种方案在战略规划期内能给企业带来更多的现金流。

4下图分别是可口可乐公司和百事可乐公司在万圣节推出的广告宣传图片，请分析下图哪一个是可口可乐公司的广告片？哪一个是百事可乐的广告片？为什么？并从战略意图上说明原因。

答：“每一个人都想成为英雄”是可口可乐的广告，百事可乐在万圣节的时候做了一个讽刺可口可乐的广告（左图），意指可口可乐吓人。可口可乐的粉丝用同样的广告回击百事，只是文案改成：每个平凡人都渴望当英雄。

这个反击相当漂亮，讽刺百事狐假虎威，不过是普通人的命，却偏偏披着可口可乐logo的披风充当英雄。

案例分析题（40分）

一、1伊莱克斯公司开展兼并收购最主要的原因是什么?

GE拥有世界级的分销能力，有着训练有素、专业的员工团队。同时，GE有大量的知识资本，业务运行良好，并购后我们美国的研发队伍规模将扩大四倍。另外，GE的财务情况良好，因为家电业务是材料而非资金密集型产业，这样就有了成本协同效应。在美国5个州拥有9家工厂，并拥有世界一流的物流和分销能力，以及美国市场强大的零售网络关系，这是GE头顶的光环和实力的印证。成功并购GE，等于拥有了GE家电在美国90%的市场份额。

2 伊莱克斯公司是否应该收购格兰基斯公司?并购的风险有哪些？

答：在美国烤炉及烤箱市场中（出售对象为大型建筑商和物业管理者），伊莱克斯、通用电气以及惠而浦三家总共占据着90%的份额，造成市场的双寡头垄断，如果伊莱克斯和通用电气的此项业务合并，寡占垄断地位可能会造成数百万美国人生活必须的家电价格上涨，将会损害竞争和消费者利益，势必将违反美国的反垄断法。

我国目前并购活动中的风险主要有体制风险、营运风险、财务风险、信息风险、反收购风险及法律风险。

二、思考题:

1．百事可乐拟订的与可口可乐竞争的战略计划是什么？

2．可口可乐在落后状况下是如何反击的？

3．可口可乐一度落后说明了什么教训？

三、1．试总结海尔的多元化历程各阶段的特点以及各阶段之间的关系。

2．海尔多元化的成功之处在哪里？

上海市共享单车发展困境与建议

——以ofo 与摩拜为例

经过我实践小组实地的体验和调查走访，上海市共享单车存在的问题，总结如下：

1.乱停乱放问题

第一：由平台提供骑行大数据,协助规划部门划定更多的非机动车停车区域。第二：设停放“电子围栏”。“电子围栏”技术依靠的是GPS 定位，不一定能够做到精准停放，但这不失为一项有效手段。电子围栏目前有两种模式，一种是虚拟围栏，即车辆运营方根据政府划定的停车区域，在后台设置停车范围，车辆停放一旦超出划定范围即可被后台侦测到共享单车企业也在研发、测试虚拟停车装置，通过用车软件，指定固定停放点，并划定虚拟停车线，一旦越过这些线，停车就属于无效，继续收费。不过无论采用哪种模式都需要政府在停车区域的划定、硬件的安装、企业之间的协调等问题上给予配合和支持。第三：增强看管人员，安排员工和兼职人员，持续巡查违停高发区域。此外，对于违停，他建议将政府网格化巡逻管理部门与企业信用分制度对接，完善企业信用分收集。将共享单车用户的信用数据纳入社会征信体系，从根本上提高用户的违规成本，改善违停状况。目前，多家共享单车都出台了信用惩戒条款，提醒使用者停放在规范区域内。单车内有一套积分系统，一旦停放不符合规范下一位使用者可以进行举报，扣除这位违停者一定的信用分。当用户分过低时，会在一段时间内失去使用权利。

2.车辆投放不均

首先要做好对单车使用者的宣传、教育工作，务必让使用者知晓轨交站点外非机动车需停放在划线范围内；其次，单车集中区域需有明显标志，要区别于普通非机动车的停放点，且定期安排专人进行管理督导；第三，如果单车需求增大需要在地铁口增设停车位，必须向轨交警方报备，在警方指导下完成专用车位的划设，不得自行划线。但是，在此过程中不建议政府部门用行政手段对共

享单车的容量进行限制。共享单车容量的问题，这不应该由行政来调节的，企业如果投放过量会造成一定的经济损失，一定会去调整。应该由市场来调节，而且这也是不可能限制的，因为需求是动态的。

3.未满12 周岁未成年骑共享单车

共享单车企业将从改进注册方法，履行签约承诺，增加弹窗提示，强化信用管理和更新智能锁等方面落实相关法律法规的要求；同时在共享单车上醒目张贴相关警示标语，不在中小学、少年宫等未成年人出入集中的场所投放共享单车；组织运营人员加大巡查力度。同时，交通管理部门将结合“交通大整治”，进一步加强针对未成年人骑行非机动车的巡查执法力度，同时协同社区与学校加强对家长、学生的相关法制教育等。此外，各中小学将开展有针对性的交通安全教育，不满12 周岁学生不骑自行车、不满16 周岁学生不得驾驶电动自行车等。家长要负起主要责任，加强对孩子的教导，不要让孩子骑车，更不能帮孩子注册共享单车账号。此外，共享单车平台，同样要通过线上和线下的巡查，避免小孩使用。最后，我们希望有关部门应对ofo 等共享单车开展缺陷调查分析，一旦确认自行车存在缺陷，应要求企业立即停止服务，更换密码锁，让孩子无法轻易解锁自行车。当然，我们也希望共享单车企业能够切实认识到儿童骑车可能带来的安全问题，积极履行社会责任，从而主动堵住密码锁的一些漏洞，并以显著方式告知用户儿童骑车存在的风险。

4.押金缺乏监管

收取押金的，须设立押金专用账户，接受第三方监管，保证专款专用；公开收费标准，不得有低价倾销等不正当竞争行为。上海市政府也可借鉴深圳市的经验，制定出符合上海市实际的规范性文件，解决这一问题的关键在于对押金设立专用账户，接受第三方监管，防止押金被挪作他用。另外，为防止出现跑路等情况发生，对于需要收取大量用户押金的企业，可要求其建立保证金机制，即按照收取押金总额的一定比例向监管部门交付保证金。”

5.共享单车企业“野蛮生长”

共享单车企业要着力解决单车智能锁的问题，从而优化用户体验，同时也降低单车企业的维护成本，以期降低市民不文明的用车现象，从而达到企业、政府、市民之间的共赢。

6.管理人员欠缺

共享单车没有固定站点，车子随便停放，到处都是，没办法以点管理，而是要以条、以块来管理，几条路、几块区域地管。共享单车平台可安排员工和兼职人员，持续巡查违停高发区域，每100 辆车有 1 个师傅专门看管，5000 辆单车准备配备50 个看管人员，采取社会聘请和与车辆停放公司合作相结合的方式；平台还可制作了一批可以灵活移动的标识标牌，如“单车停放指引标识”和

“单车禁止停放标识”，今后将上述标识放置在指定区域，并派人加强管理，巡逻人员会上街观察用户使用单车的情况，对于不道德地使用单车的行为进行阻止和引导，在多个互联网平台宣传文明规范使用车辆以及停放问题。

7.监管空白

共享单车行业在未来的发展,仍有赖于政府的关注和政策支持。因此,建议政府可以对共享单车骑行环境进行系统性普查和升级,例如,由平台提供骑行大数据,协助规划部门划定更多的非机动车停车区域,升级地铁周边免费停车区域,改造和升级城市自行车道,并研究自行车专用高速路和立体停车装置的可能性。应该由政府、企业和用户三方联手促进共享单车的规范发展，政府管理部门出台管理细则、规范单车停放范围、对破坏单车者加大处罚力度等；企业建立信用积分系统、设置信用制度来激励用户规范骑行并举报违规行为等；用户增强文明使用的意识同时对身边的不文明行为监督举报。

一方面，政府有关部门要加紧立法，弥补法律监管的空白，另一方面，单车平台通过自行机制可以实现管理维护或调整规范的，就不用通过立法来对共享单车进行约束了。