人力资源br

人力资源管理制度

第一章总则

第1条为使本公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。

第2条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。

第3条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。

第4条公司人力资源管理基本准则是：公开、公平、公正，有效激励和约束每一个员工。

（1）公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度。

（2）公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。

（3）公正是指对每个员工的工作业绩作出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申诉的权利和机会。

第二章管理机构

第5条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部门，主要职责包括：

（1）依据公司业务实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。

（2）负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测的结果，制定人力资源发展计划。

（3）设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。

（4）建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才。

（5）建立和维系良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展。

（6）致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值。

（7）创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道。

（8）致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量。

（9）建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。

（10）负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作。

（11）制定公司招聘制度、录用政策并组织实施。

（12）管理公司劳动用工合同、员工人事档案。

（13）负责员工异动的管理工作。

（14）负责员工考勤、人事任免及奖惩工作。

（15）制定员工的薪资福利政策。

（16）制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训。

（17）制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评。

（18）负责公司与外部组织或机构的人事协调工作。

（19）指导、协助各部门，做好人事服务工作。

（20）其他相关工作。

第6条公司实行全面人力资源管理，各部门须由第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合人力资源部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。

第三章员工及编制

第7条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分为管理人员、技术开发人员、市场营销人员、一般行政人员、工人及其他人员五大类别。公司员工的基本行为规范包括：（1）热爱祖国，热爱公司。

（2）遵守国家法律、法规，遵守公司各项规章制度。

（3）认同公司文化，与公司同舟共济，维护公司的利益和声誉。

（4）勤奋、敬业、忠诚。

（5）严守公司秘密。

（6）保证公司财产安全。

第8条人力资源部须就各项工作职责的任务以及工作人员的条件等进行分析研究，制作“职务说明书”，作为员工聘用、管理、考评的依据。

第9条公司实行定员定岗定编管理，在保证经营运行的前提下控制人力成本。

第10条根据编制，本公司应定期召开人力检查会，就现有人员工作能力、流动率、缺勤情况及应储备人力与需求人力进行正确、客观的检查及建议，作为人力资源部制定人力计划和开发人力来源的依据。

第11条各部门如需增补人员，应先到人力资源部领取并填写《人员增补申请单》，交人力资源部办理。

第12条人力资源部受理人员增补申请时，应审查所申请人员是否为编制内需求，其职位、薪资预算是否在控制之内，增补时机是否恰当。审核通过后提出正确的拟办建议，呈总经理审批。

第四章招聘管理

第13条公司将招聘划分为计划内招聘、计划外招聘、公司战略性招聘及特殊渠道引进人才。（1）计划内招聘须经用人部门的上一级领导批准，人力资源部依据人员编制计划实施控制。

（2）计划外招聘由董事长审批。

（3）公司战略性招聘实行专项报批，由总经理提出申请，报经董事长审批。

第14条计划内招聘程序为：

（1）用人部门填写《员工招聘计划书》及《职务说明书》，并提供笔试考卷（针对需要笔试的招聘），报上一级领导审批通过后，在招聘开始前3日，送人力资源部。

（2）人力资源部决定招聘方式，并发布招聘信息。

（3）用人部门依据求职者提供的资料进行筛选，确定面试人员名单。

（4）用人部门主持进行面试，人力资源部或公司领导视需要情况参加。

（5）用人部门和人力资源部共同组织笔试。

（6）面试后3日内（需笔试的为笔试后3日内），用人部门应向人力资源部提交面试评价表或笔试结论。人力资源部收到后，实施终审，终审有权否决。

（7）人力资源部向终审合格的人才发出录用通知书。

（8）员工报到入职。

（9）员工背景调查。

第15条计划外招聘程序：计划外招聘首先经董事长批准，然后履行计划内招聘程序。

第16条战略性人才招聘程序：

（1）人力资源部根据总经理提供的经董事长批准的招聘计划，组成招聘小组。

（2）招聘小组对人才进行初步选择。

（3）用人部门及人力资源部对人才进行面试、笔试。

（4）人力资源部对人才进行终审，终审合格者发出录用通知书。

（5）员工报到入职。

（6）员工背景调查。

第17条特殊渠道引进人才的程序：

特殊渠道引进人才，限于高级管理人才或具有特殊才能的人才，程序为：

（1）各类渠道直接向董事长推荐人才，或者由人力资源部委托猎头公司搜索人才。

（2）人力资源部组成招聘小组，由董事长亲自主持初试。

（3）素质测试。

（4）招聘小组综合评定，必要时聘请人力资源专家协助。

（5）录用。

（6）人力资源部为人才办理入职手续。

第18条经核定录取人员，报到时须携带下列资料：

（1）近期免冠照片；

（2）身份证复印件；

（3）体检表；

（4）毕业证书复印件；

（5）学历证书复印件。

第19条人力资源部应引导新入职人员依程序办理下列工作：

（1）领取员工手册及工作卡；

（2）领取考勤卡并向其说明使用方法；

（3）领制服及制服卡；

（4）领储物柜锁匙；

（5）如有需要，填写“住宿申请单”；

（6）登记参加劳保及参加工会；

（7）视情况引导其参观及安排职前训练有关准备工作。

第20条公司实行员工担保制度，新进人员报到工作后，应进行第一次对保，以后每年度视有无必要复核一次，并予记录。对保分亲自对保及通信对保两种。被保人如无故离职，导致移交不清，本公司应发“保证责任催告函”，并作好采取司法处理的准备。

第21条人事部依据报到程序办理以下事项：

（1）填写“人员报到记录簿”，登记“人员状况表。”

（2）登记对保名册，安排对保。

（3）填制“薪资通知单”，办理薪酬核定。

（4）收齐报到应缴资料连同甄选名单建立个人资料档案，编号列管。

第22条人才试用规定：

（1）除特殊渠道引进的人才外，其余人员试用上岗前，均须接受岗前培训，培训合格后方可上岗。

（2）用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗指导。

（3）新员工试用期为3~6个月。特殊人才经董事长批准可免予试用或缩短试用期。

第23条正式聘用规定：

（1）试用期满，直接主管部门严格对照《职务说明书》的任职资格，如实填写《试用员工评定表》并提出意见，意见包括：同意转正、予以辞退、延长试用期。

（2）人力资源部审查，决定是否采纳直接主管部门的意见。

（3）凡需延长试用期限，其直接主管与中层管理人员应详细述说原因。不能胜任者予以辞退，试用期事假达5天者予以辞退，病假达6天者予以辞退或延长试用期，存在迟到、早退达三次或旷工记录者予以辞退。

（4）试用合格者，在出具原单位离职证明后，由人力资源部代表公司与其签定为期1年的聘用合同。

（5）聘用合同期满，按双向选择续签合同，续签合同的合同期限见“第五章劳动合同管理”。

第五章劳动合同管理

第24条劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议，凡在公司工作的员工都必须按规定与公司签订劳动合同。

第25条劳动合同签订规定：

（1）试用员工与公司签订《劳动试用协议》，用以明确试用期间双方的权利和义务关系。

（2）临时或兼职员工与公司签订《临时（兼职）劳动协议》，明确双方权利和义务关系。

（3）试用合格，正式聘用的员工在接到由人力资源部通知后5日内到人力资源部签订《劳动合同》。如因特殊原因不能5日内签订劳动合同，应及时说明理由，否则视为自动延长试用期。

第26条劳动合同期限规定：

（1）公司高层领导职务15年。

（2）中级管理岗位职务10年。

（3）中级以下管理岗位职务5年，一般技术人员3年，一般行政人员和工人为1年。

（4）正式员工如不愿按要求的年限签订劳动合同，可与公司协商劳动合同年限，协商年限须人力资

源总监批准。

第27条签订3年以上劳动合同的员工须承诺保守公司商业机密。

第28条员工首次签订劳动合同时，应书面声明无原单位或已与原单位依法解除劳动合同关系。

第29条在员工劳动合同期满前10日，由人力资源部通知员工本人及用人部门，用人部门根据员工合同期内工作表现确定是否继续聘用该员工，并将结果及时通知人力资源部。人力资源部根据双方续签劳动合同的意愿，通知员工签订劳动合同。员工在接到通知3日内到人力资源部签订劳动合同，逾期不签且未作说明，即视为自动待岗。

第30条员工劳动合同期满而原工作部门不同意续签，员工又不能联系到新工作部门的，劳动合同终止；合同期满员工不愿意再在公司工作的，可以终止劳动合同；合同约定的终止条件出现，合同亦应终止。

第31条人力资源部于合同终止当日通知合同终止，员工办理终止劳动合同及离职手续。

第32条在试用期被证明不符合录用条件，或者严重违反公司规章制度、严重失职、营私舞弊，给公司利益造成重大损失，或者被依法追究刑事责任的员工，公司有权随时解除劳动合同。

第33条员工在试用期可以随时要求解除劳动合同，非试用期内要求解除劳动合同应提前30天提出申请，经批准同意后办理离职手续。

第34条员工提出解除劳动合同，在未得到批准和办完解除劳动合同手续前应坚持本岗位工作，不得

在外应聘、兼职和就业。

第六章员工档案管理

第35条员工档案包括：

（1）员工求职资料；

（2）职位申请登记表、应聘人员面试评价表、试用员工登记表、新员工声明、试用合同；

（3）身份证、学历证、学位证、外语等级证书、各种资料证以及其他相关证件的复印件；

（4）员工档案照片；

（5）员工转正申请表、员工履历表、声明、劳动合同；

（6）员工异动申请表、异动交接手续；

（7）其他反映员工信息的材料。

第36条公司员工内部档案应及时、全面地收集到人力资源部统一保管；各部门应主动将平时形成的应归档材料及时送交人力资源部保管；驻外机构在当地招聘的人员须建立详细的人事资料存档备查，并将所聘人员的主要个人资料整理汇总后交公司人力资源部存档。

第37条人力资源部对收集的归档材料按规定进行整理、装订并按员工顺序号进行存放保管。为确保档案的准确，每半年对内部档案进行检查、核对，同时不定期查看，做到防蛀、防潮。每年年底清理当年离职员工档案，并将离职员工档案移交公司档案馆保存。

第38条查阅、借阅员工档案的人员须是中级及以上管理人员，且只能查、借其下属的档案。查阅、借阅员工档案的人员须填写《档案查阅（借阅）登记本》。档案借出时间不超过5个工作日。查阅、借阅档案者负有保密义务和保管责任。

第七章干部任命制度

第39条公司设有行政管理职务、市场管理职务、技术管理职务，每一位员工可以根据自己的情况规划发展方向。

第40条担任管理职务的人员必须达到以下要求：

（1）诚实正直，坚持原则，廉洁奉公，一切从公司利益出发，不循私情。

（2）经测试证明思维能力、领导能力、监控能力、组织能力、自律能力、合作能力、交往能力等均良好，且意识超前。

（3）具备丰富的理论知识和实践经验。高层管理人员需6年以上相关工作经验，中层管理人员需5年以上工作经验，中层以下管理人员需3年以上相关工作经验。

（4）上一年度目标任务完成，绩效明显，证明具备较强的管理能力。

第41条干部任命规定：

（1）董事、监事由股东会选举产生；

（2）董事长由董事会选举产生；

（3）总经理由董事会任命；

（4）副总经理、财务负责人由总经理提名，经董事会审议通过后任命；

（5）其余管理职务由分管总监（副总经理）提名、人力资源部审查、总经理办公会审议通过后，由人力资源颁发任命书。

第8章员工异动管理

第42条员工异动包括：调动、待岗、休长假、辞职、辞退、资遣、除名等情形。

第43条出现员工异动，原工作部门应监督其及时办理异动手续，若因部门管理不善，离职人员带走公司财物和技术秘密，一概由原工作部门负责人承担责任。

第44条员工异动的主管部门是人力资源部，其他部门无权对员工异动作出批准决定。凡未经人力资源部认可的私自异动均为无效异动，当事人将受到相应处罚。

第45条内部调动是指员工在公司内部的部门变动，调动方式包括两种：

（1）新工作部门因工作需要，经与拟调动员工原部门领导协商同意的员工调动；

（2）员工认为现工作岗位不适合，经与新工作部门联系，并得到原工作部门同意的员工调动。

第46条员工内部调动须经原工作部门领导及上一级领导和新工作部门领导及上一级领导签字同意，公司人力资源总监批准，在办理完异动交接手续后方可到新工作部门上岗。

第47条员工内部调动程序为：

（1）员工调出、调入部门协商调动事宜；

（2）调动员工到人力资源部领取《员工异动申请表》和《员工交接手续登记表》；

（3）调动员工原工作部门领导和上一级领导同意；

（4）办理员工异动交接手续；

（5）报人力资源部批准；

（6）调动员工到新工作部门工作。

第48条员工外调是指因工作需要，本公司员工被公司安排到其他公司协助工作，公司保留其员工资格，但由新公司发放其薪资并解决福利。

（1）员工的外调由公司安排，员工无权主动提出外调。

（2）员工外调须经原工作部门领导和上一级领导同意，经人力资源总监批准和总经理批准，并办理异动交接手续。

（3）员工外调，公司将与员工新公司签订《员工租借协议》。

（4）外调员工外调期满回公司，应由外调单位出具外调期间工作评价，作为员工考评档案存档。

（5）外调员工必须严格保守公司秘密，不得损害公司形象及利益。

第49条员工待岗的情形包括：

（1）正式员工不适合现任工作岗位，被用人部门退回人力资源部，人力资源尚不能另行安排适合工作者；

（2）部门人员精简，被用人部门退回人力资源部，人力资源部尚不能另行安排适合工作者；

（3）接到续签合同，逾期未签，且未说明原因亦未按程序提出离职者；

（4）主动申请待岗获批准者。

第50条待岗程序为：

（1）办理员工异动交接手续。

（2）到人力资源部办理待岗手续。

（3）待岗。

第51条待岗期间只发放最低生活费，按当地政府规定标准发放，待岗者待岗期间不享受福利。

第52条待岗者如果在待岗期间另谋职业，须先按辞职程序办理离职手续，否则视为违反双方签订的《劳动合同》。

第53条待岗期限为3个月，若待岗期满未能联系到接收单位，按员工辞退办理，特殊情况经人力资源总监批准者可延长待岗时间，但当法律规定可解除劳动合同的条件具备时，应当立即解除劳动合同。

第54条公司正式员工因各种原因较长一段时间不能正常工作，经公司同意，可以保留其在合同期限内的员工资格，当原因消除时允许该员工再次上班，此为休长假。

第55条休长假办理程序为：

（1）休长假员工提前5个工作日填报《员工异动申报表》。

（2）原工作部门领导和上一级领导同意。

（3）人力资源部和总经理批准。

（4）办理员工异动交接手续。

（5）签订合同期内休假协议。

（6）休假。

第56条休长假者不连续计算工龄，再次上班时视为试用新员工。

第57条休长假期间不发放工资、津贴，不享受公司福利。

第58条辞职是指员工因本人原因离开公司而与公司终止劳动合同关系。辞职办理程序为：

（1）辞职员工提前30天（试用期员工可以不提前）填报《员工异动申报表》。

（2）原工作部门领导和上一级领导同意。

（3）办理员工异动交接手续。

（4）人力资源部批准。

（5）员工离职。

第59条员工辞职手续办理完，由人力资源部代表公司与其签订《解除劳动合同协议》。

第60条员工辞职必须办理辞职手续，对未提出辞职申请或办理正常辞职手续即离开公司的员工视为自动离职。

（1）对自动离职者，公司将作除名处理。

（2）员工自动离职后，其原工作部门负责人应在2日内向人力资源部递交员工异动说明，异动说明应经部门领导签字，并写明员工离岗时间。

（3）员工自动离职，其原工作部门负责人应在2日内到财务、物资、金融等职能部门查清该员工是否有财、物问题，如有问题应及时报行政部，由行政部转法律顾问。

第61条员工存在下列情形之一，将被公司辞退：

（1）在试用期内被证明不符合录用条件；

（2）不能胜任应聘工作；

（3）被依法追究刑事责任；

（4）严重违反公司有关规章制度；

（5）待岗达3个月仍无用人部门接收；

（6）1年内两次待岗；

（7）《劳动合同》期满，用人部门不同意续签合同。

此外，公司生产、经营状况发生严重困难或濒临破产，需裁减人员时，公司可辞退员工。

第62条辞退员工程序如下：

（1）部门填报《员工异动申报表》并出具辞退员工事实依据。

（2）部门上一级领导审批同意。

（3）办理员工异动交接手续。

（4）人力资源部批准。

（5）辞退。

第63条中级管理人员辞退，最终审批权属总经理；高级管理人员辞退，最终审批权属董事长。

第64条出现下列情形之一，公司对员工实行资遣：

（1）公司歇业或转让；

（2）公司严重亏损或业务紧缩；

（3）因不可抗力暂停营业一个月以上；

（4）业务性质发生重大变化而原有员工不再适用；

（5）其他特殊原因。

第65条资遣费标准如下：

（1）有效工作时间在一年以内者，发相当于一个月基本工资的资遣费；

（2）有效工作时间一年以上三年以内者，发放相当于三个月基本工资的资遣费；

（3）有效工作时间三年以上的，在发放相当于三个月基本工资的资遣费的同时，每增加一年，增发相当于一个月基本工资的资遣费。

第66条资遣顺序为：首先是在职期间有违纪行为并受到处罚者，其次是工作绩效差者，再次是工龄相对较短者，最后是职务低于他人者。

第67条员工在收到资遣通知后，应于一周内办理离职手续，逾期作辞退处理且不发放资遣费。

第68条当公司再次招聘时，被资遣人员可以优先录用，并且可以连续计算以前工龄。但再遇资遣，只按新工作年限发放资遣费。

第69条员工存在下列情形之一时，公司将予以除名：

（1）自动离职，未按公司规定办理相关辞职手续；

（2）一年内累计旷工达6天或连续旷工3天；

（3）营私舞弊、挪用公款、收受贿赂；

（4）违抗命令或玩忽职守，情节重大；

（5）聚众罢工、怠工、造谣生事、破坏正常工作和生产秩序；

（6）盗用公司印信，或涂改文件者，或者伪造证件；

（7）年终考核不合格，经留用考察仍不合格；

（8）在外兼职；

（9）利用公司名义，进行个人技术与经济商贸活动；

（10）泄露公司重大机密；

（11）在工作中利用职务之便犯有严重经济问题，给公司带来重大损失；

（12）严重违反公司有关规章制度的其他行为。

第70条对拟除名的员工，由相关部门提出书面报告，人力资源部核实，报公司总经理批准后，人力资源部发出除名通报。

第9章考勤制度

第71条工作时间规定：

（1）公司实行每周五天工作制，每周工作时间为星期一至星期五。

（2）公司实行的作息时间为：

10月1日~4月30日实行上午 8：30~12：00，下午 13：00~17：00。

5月1日~9月30日实行上午 8：30~12：00，下午 13：00~18：00。

第72条病假规定：

（1）请病假须持市级以上医院休假证明。

（2）中级管理人员及以下职位人员，休病假审批权限为：2天以内由分管副总（总监）批准，3~5天由总经理总裁批准，5天以上由董事长批准。

（3）高层领导休病假审批权限为：5天以内须经董事长办公室审批，5天以上须经董事长审批。

（4）对于公司正式员工，休病假1个月以内，按70%发放工资，1~3个月以内，按50%发放工资；

超过3个月以上不发工资。

第73条事假规定：

（1）请事假须提前1天向部门负责人提出书面申请，1天之内由部门负责人批准，3天之内由公司分管副总（总监）批准，4~7天由总经理批准，7天以上由董事长，获准后报人力资源部备案。

（2）事假无薪。

（3）试用期员工请事假，应延长试用期。

第74条婚假规定：

（1）达到法定婚龄的员工（男年满22周岁，女年满20周岁）结婚，凭结婚证可按请假程序请婚假3天。

（2）达到法定晚婚年龄的员工（男年满25周岁，女年满23周岁）结婚，凭结婚证可按请假程序请婚假7天。

（3）婚假须至少提前1周申请，经批准后方可休假且一次休完，不得分期休假。

第75条产假规定：

（1）符合国家计划生育政策的被正式聘用的女员工享受产假。

（2）符合国家计划生育政策的被正式聘用的女员工怀孕期间，每月可享受1天孕期检查假，该假为有薪假。

（3）符合国家计划生育政策的被正式聘用的女员工产假为90天，持医院证明的难产为105天，多胞胎生育的，每多一孩，增加产假15天。

（4）产假结束后需续假的，按事假处理。

（5）符合国家计划生育政策的被正式聘用的女员工怀孕3个月以上流产或死产的凭医院证明休假15天，假期按70%发放工资。

（6）妻子分娩，男员工可享受5天护理假，护理假无薪。

（7）产假、护理假均须提前一个星期凭生育指标和结婚证申请。

（8）产假、护理假一次休完，不得分期休假。

第76条丧假规定：员工亲属（父、母、岳父母、公婆、配偶、子女）去世，凭亲属死亡证明复印件或病危通知书休假5天，该假为有薪假。

第77条年休假规定：

（1）工龄1年以上的中级以上管理人员，每年享受10天年休假；工龄1年以上的中级以下管理人员，每年享受5天年休假。

（2）年休假提前1个星期申请，上级负责人批准后到人力资源部备案。

（3）休假一次休完，不得分期休假。

（4）年休假为有薪假。

第78条迟到、早退规定：

（1）上班推迟到岗30分钟以内为迟到；

（2）提前离岗30分钟以内为早退。

第79条旷工规定：

（1）旷工最小计量单位为半天。

（2）迟到或早退30分钟以上，视为旷工半天。

（3）无故不到岗，或者不请假不到岗，或者未获准假不到岗为旷工。

第80条考勤执行

（1）考勤统一由人力资源部执行，各部门配合执行。

（2）员工上班、下班打卡，不得请人代打卡，不得代他人打卡。

（1）考勤须按时统计，迟报、错报、不报将对考勤员实施处罚。

（2）考勤由稽查部实施监督检查，发现弄虚作假者重处。

第81条考勤处罚：

考勤处罚按下表执行：

第10章员工培训

第82条公司员工培训的种类包括：新员工培训、试用转正培训、转岗晋级培训、在职培训和特殊专项岗位培训。

第83条人力资源部负责培训计划的制定。

（1）于每年12月底之前，根据公司次年总体经济目标，结合培训需求调查，制定培训目标和计划，报人力资源总监和总经理审批。

（2）各部门应于每年12月15日前提出次年培训需求，报人力资源部。

（3）培训计划的内容包括：培训种类；培训对象和培训目标；培训的时间和地点；培训内容形式；培训教师及培训教材；培训负责人及工作人员；协助部门和负责人；费用预算；培训考核及效果评估。

第84条新员工培训规定：

（1）新员工在上岗前，一律参加由人力资源部统一组织的新员工培训。

（2）新员工培训内容包括：企业文化、经营理念、公司发展历史及现状、行业状况、公司组织机构、各部门的功能和业务范围、规章制度、员工行为规范。

（3）新员工培训原则上每月组织一期。人力资源部在培训前3日向应参加培训的新员工所属部门发出培训通知。接到通知后，原则上应组织全部新员工参加，如果特殊情况不能参加培训，应在收到通知后24小时内向人力资源部递交由部门领导批准的报告，经人力资源部审核以后，参加下一期培训。

（4）新员工培训由内部管理人员担任讲师。

（5）新员工培训每期时间为一个星期，采用讲座、参观、军训三种方式。

（6）新员工培训材料由人力资源部根据授课教师提供的教案及培训录音整理稿编制。

（7）新员工培训结束后，实行统一考试，考试不合格，予以辞退。

（8）人力资源部设计《培训评估表》，于培训结束时交由培训学员填写。人力资源部汇总后对本期培训效果作出评估，包括对培训教师、培训内容、培训形式及技巧和培训实施等各方面评估。

（9）新员工培训合格是转正的重要条件之一，未参加培训的新员工不予转正。

第85条在职培训的规定：

（1）在职培训不定期，原则上将时间安排在星期六及星期日。

（2）公司全体员工每年均须参加培训，并且不低于30课时，培训考试成绩将作为考评依据。

（3）在职培训方式包括：聘请业内资深人士到公司授课；参加学术交流、专家讲座；现场参观考察、交流、研讨；网络远程教学；到同类领先企业研修。

（4）在职培训内容：来自www.37 https://www.360docs.net/doc/da11546450.html, 中国最大的资料库下载

1）管理类职员培训内容包括：市场及技术发展趋势、企业发展案例、企业文件和法规的深入领会及理解、企业管理现状与市场战略、社交、公关、礼仪等。

2）技术研发类职员培训内容包括：技术发展动态及趋势、新技术发展及运用情况、语言能力的强化、企业文化等。

3）金融、财务类职员培训内容包括：金融法规、财政法规、税务法规、工商管理法规、金融新运作方式及管理法规、市场发展动态与财务的融合、企业文化在财务运作中的实际应用等。

4）市场类职员培训内容包括：市场发展动态趋势、市场运作经验及教训、市场行为学、营销学、政府行为学、公共关系、宣传、广告、传媒、企业文化战略、CIS应用等。

（5）后勤服务类职员培训内容：后勤服务与市场的关系、后勤服务与管理的关系、仓储及采供管理、后勤服务与财务的关系、企业文化在后勤服务中的实际运用等。

（6）行政助理类职员培训内容：现代秘书学、公关、礼仪、社交、协调训练、电脑及网络技能培训、文字处理技能、艺术教育和形体训练、企业文化与个人的工作关系。

第86条试用转正培训、转岗晋级培训和特殊专项岗位培训由人力资源部根据需要组织实施。

第11章员工考评

第87条员工考评的目的包括：

（1）公开、公平、公正、客观地分析和评价公司员工的素质、能力及工作实绩，适时向领导提供真实可靠的人力资源管理与开发的相关数据。

（2）通过考评正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。

第88条员工考评结构：公司员工考评由业绩考评、能力考评和态度考评三方面构成。

第89条员工考评原则包括：

（1）公开、公平、公正、客观原则。统一考评标准及程序，科学制定考评表及指标，多渠道收集考评信息，及时处理考评投诉。

（2）绝对性评价原则。以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行评价，而非人与人之间的相对评价。

（3）分析性评价原则。按事先确定的考评要素及重点逐条进行观察、判断、分析和评价，而非对人进行总体评价。

第90条考评层次规定：

（1）高层管理者由董事会考评。

（2）中层及以下人员实行三方考评，三方成绩汇总为考评最终成绩。此处“三方”指的是直接上级、直接下级、服务部门，三方所占权重为30%、30%、40%。

第91条考评期限规定（见下表）：

第92条员工考核要素及评分规定：考核要素及评分详见下表：

第93条绩效考评的程序

（1）考评开始日10天前，人力资源部做好考评准备工作，并成立考评小组，专门组织考评工作的开展。

（2）考评开始日5天前，下达考评通知，要求各部门做好考评准备。

（3）考评实施。来自www.37 https://www.360docs.net/doc/da11546450.html, 中国最大的资料库下载

（4）人力资源部审核、整理、复核考评表，计算考评成绩，填写绩效考评成绩统计表，编制并上报绩效考评综合报告。

第94条考评结果的保管与查阅：

（1）绩效考评成绩统计表、素质考评成绩统计表以及专项考评资料存入员工档案。

（2）员工履行查阅手续后，可以查阅本人的考评成绩。

（3）考评成绩的查阅按人事档案查阅有关规定执行。

第95条考评申诉规定：

（1）被考评者若对考评结果有异议、疑问或有不同意见，可以直接向人力资源部申诉。

（2）人力资源部必须在接到申诉后一周内听取有关考评者的意见，拟定申诉处理意见经各方协商后通知申诉员工。员工若依然有异议，可以越级申诉。

第12章工资及福利

第96条公司薪酬管理坚持如下基本原则：

（1）保证生活、安定员工的原则。

（2）有利于能力开发原则。

（3）谋求稳定、合作的劳资关系原则。

（4）工资增长率低于劳动生产增长率，工资增长率低于利润增长率的原则。

（5）综合核定原则，即员工薪酬参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度及工龄、资历等因素综合核定。

第97条公司实行年薪制与月薪制并存的工资体制。

（1）公司中层以上管理者实行年薪制，其余人员实行月薪制。

（2）年薪分为5个档次15个等级（如下表），根据员工实际情况，由董事会确定具体人员的年薪标准。

（3）享受年薪制的员工，年薪的60%按月发放，其余40%在年终时根据目标完成情况核算发放。

（4）享受年薪的员工均须每年与公司签订《目标责任书》，明确目标责任，作为年终考核和发放年薪的重要依据之一。

第98条在实行月薪制的员工中，又分计件工资、提成工资和结构工资。

（1）生产一线人员实行计件工资。

（2）营销一线人员实行提成工资。

（3）其余人员实行结构工资。

第99条实行计件工资的生产一线人员，工资由基本工资和件薪构成。

（1）基本工资根据生产人员技术、资历、工龄等由人力资源部确定，分为6个级次：

（2）级次每年调整一次，根据年终考核情况，可升可降，或者维持不变。

（3）件薪按公司《定额手册》规定的具体标准执行，定额手册由技术开发部会同财务、人力资源等部门制定和修订。

第100条实行提成工资的营销一线人员，工资由基本工资和提成构成。

（1）基本工资根据营销人员能力、资历、业绩等由人力资源部和营销部确定，分为6个级次：

（2）级次每年调整一次，根据年终考核情况，可升可降，或者维持不变。

（3）销售提成比例按照公司《营销管理手册》执行，该标准由营销部会同财务、人力资源等部门制定和修订。

第101条实行结构工资的员工，工资由岗位工资和绩效工资构成。

（1）人力资源部会同相关部门，依据岗位要求、工作量和难易程度、员工能力和素质、员工前期业绩，对每一位员工实行定级，共分为9级，如下表：

（2）员工根据不同级次，享受不同的岗位工资和绩效工资。

（3）对级次每年调整一次，根据年终考核情况，可升可降，或者维持不变。

（4）绩效工资根据考核情况发放，最低可以为0元，但不能突破上限。

第102条实行月薪的员工享受半年奖（每半年发放一次），半年奖金额最低为0元，最高为该员工前6个月平均月收入的两倍，具体金额根据半年考核确定。

第103条月薪以及年薪按月发放部分，均在每月6日以银行转账方式发放。

第104条工资实行保密发放。

第105条薪资岗位职员须负责工资明细表和总额表的制作、报批、统计、汇总，并于次月初将工资发放总表分别报财务部，同时负有保密的责任，若薪资岗位工作失误造成泄密事件，将对其严惩直至除名。

第106条工资薪酬实行统一管理，驻外机构人员工资统一由总部核定、发放（每月6日通过

银行转账到员工工资卡上）。

第107条人力资源部在发放工资时，附上工资组成及扣款项目的详细说明，若员工当月工资有误，可到人力资源部查询。

第108条凡公司正式员工，享有的福利包括：休假、劳动保护、培训、住房补贴、健康检查、社会统筹保险、伤残伤亡抚恤。

第109条公司福利除休假、培训、健康检查按公司制度执行外，其余均按照国家和地方法规定标准执行。

第13章附则

第110条本制度从200 年月日起执行。

第111条本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。

人力资源统计学题库

人力资源统计学题库 1. 说明总体单位特征与属性名称的是（）。 A. 总体 B. 标志 C. 指标 D. 单位 2. 在组距分组中，下限与上限之间的距离称为（）。 A. 全距 B. 组中值 C. 下限 D. 组距 3. 说明同一总体或不同总体的不同数量特征的对比关系的指标是（）。 A. 总量指标 B. 相对指标 C. 质量指标 D. 平均指标 4. 下列哪个选项不是平均指标的特点（）。 A. 只有数量标志的标志值才能平均 B. 将各总体单位的差异抽象化 C. 被平均的对象须满足“异质性” D. 被平均的对象须满足“同质性” 5. 当商品的销售价格为p 与商品的销售量为q 时，帕氏数量指标综合指数是（）。 A. ∑∑= 0010q p q p I q B. ∑∑= 111q p q p I q C. ∑∑=000 1q p q p I p D. ∑∑=101 1q p q p I p 6. 下列不属于企业人力资源统计内容的是（）。 A. 生活日分配统计 B. 劳动生产率统计 C. 劳动产品库存量统计 D. 人工成本统计 7. 主要解决同一公司具有多重身份时其所管辖员工的人力资源规模统计范围的身份归属问题的是（）。 A. “为谁工作谁统计” B. “谁法人随谁统计” C. “谁拿工资统计谁” D. “谁发工资谁统计” 8. 明确比较两个不同时期企业人力资源规模的变动情形的统计是（）。 A. 动态比较统计 B. 人员增量统计 C. 时点规模统计 D. 时期规模统计 9. 可以处理一些初入职者、工作调动者或离职员工、被裁员者、参军入伍或离职进

修者等人员的人力资源归属问题的依据是（）。 A. “谁拿工资统计谁”原则 B. “谁发工资谁统计”原则 C. “为谁工作谁统计”原则 D. “谁法人随谁统计”原则 10. 企业人力资源包括（）。 A. 自费脱产学习人员 B. 由本单位支付工资的计划外员工 C. 出国探亲人员 D. 参加劳动的在校学生 11. 主要指该企业人力资源减少的数量来自于企业现有劳动力退出整个劳动力市场的形式是（）。 A. 自然增员 B. 机械增员 C. 自然减员 D. 机械减员 12．我国现有职业结构分类主要依据《中华人民共和国职业分类大典》（以下简称《大典》），至今该《大典》的大类结构和分类依然保持不变。沿用的《大典》职业结构大类与中类分别有（）。 A. 66个和413个 B. 8个和66个 C. 66个和1838个 D. 413个和1838个 13. 按照国家(或企业)制度规定应该出勤上班劳动的时间是指（）。 A. 制度劳动时间 B. 制度公休时间 C. 制度内实际劳动时间 D. 全部实际劳动时间 14. 企业员工在执行国家或社会义务，或经企业指定从事其它社会活动而未能从事本企业劳动的时间是指（）。 A. 缺勤时间 B. 出勤时间 C. 非生产时间 D. 停工时间 15．做饭、购物、缝洗、清扫、照料家庭成员等时间属于（）。 A. 个人生活必需的时间 B. 家务劳动时间 C. 从事社会活动的时间 D. 闲暇时间 16．工作时间构成中最重要的和最核心的部分是（）。 A. 制度劳动时间 B. 全部实际工作时间 C. 制度内实际工作时间 D. 停工被利用工日数 17．下面不属于非工作时间的是（）。 A. 社交时间 B. 上下班路途时间 C. 医疗卫生保健时间 D. 工间操时间 18．用来表示劳动效率的“正指标”是（）。

大讲堂管理制度

集团大讲堂管理制度 1、目的：为了打造高绩效学习型组织，提升公司综合管理能力，培养适宜菲思特集团发展的执行型人才，搭建人才训练平台，特拟定此管理制度。 2、范围：适用于**集团 3、职责：人力资源部：对此制度进行完善修订，并牵头组织落实。讲师团队：根据此制度要求所安排的课程表义务担任讲师任务，为企业持续发展培育人才基础。集团各部：组织人员参加学习，并坚决执行此制度要求。 4、开课时间：每周五晚18:30----20:30（人力资源部负责提前安排受训人员的就餐准备工作） 5、开课地点：集团多媒体室 6、内容： 6.1讲师构成：集团公司中、高管团队，外聘讲师团队。 6.2、课题内容：涵盖企业发展所需要的制度、标准、管理工具、专题讲座。课题内容每月根据讲师团队构成特点，由人力资源部在月初拟定课程表下发执行。 6.3受训对象：此课堂作为集团公司主导的公开课，原则上公司全员在不影响正常工

作的情况下全部参加，若因工作需要（产线生产中）无法脱身，基层干部以上人员除留守人员外则要求班长、品检、办公室文职人员、车间主任、部门经理、分管领导均必须参加培训。 6.4授课方式：采用多媒体PPT教学及板书教学为主。 6.5、课前准备：讲师必须在每周四将教案电子版本上交人力资源部，人力资源部提前在开课前安排PPT教学播放准备工作。受训人员必须提前一天将受训人员工作协调安排好，以保障准时参加培训。 6.6、课堂纪律：所有受训人员不得迟到，早退，无故旷课，受训人员必须签到，若未按照此标准执行，参考薪资考核管理办法执行考核。课堂要将手机调到震动或者静音，保持课堂纪律。课堂互动要积极踊跃配合讲师，以达到快乐学习，加快知识消化，学以致用。 6.8定期考核：每个季度组织一次考核，试卷由讲师团队编写，由人力资源部组织考核安排，考试成绩纳入到调薪、晋级参考依据中。 6.9相关文件：薪资考核管理办法培训签到表。

浅论企业人力资源统计的作用与内容

浅论企业人力资源统计的作用与内容摘要：建立人力资源统计统计，有助于扩大统计领域的范围，完善统计理论，合理地配置人力资源，提高经济效益，具有深远的理论意义和现实价值。本文详细地分析了人力资源统计的作用和主要内容。关键词：企业人力资源人力资源统计内容人力资源统计就是以人力资源为对象的专门统计，就是将统计学的原理和方法应用于人力资源管理中，从数量方面反映人力资源的规模、结构、质量及其开发利用情况等，为制定人力资源管理策略提供科学的依据。需要说明的是，人力资源统计并不是通常所说的劳动统计。劳动统计是对劳动量及其效益的统计，而人力资源统计则是从更广泛的角度对以人为载体的知识、思想、技能、身体素质等内容的综合统计。人力资源更强调其社会属性和资源属性。一、人力资源统计的作用建立人力资源统计，有助于全面观察人力资源的利用状况，扩大统计领域的范围，完善统计理论，合理地配置人力资源，提高经济效益，具有深远的理论意义和现实价值。 (一)人力资源统计可以反映人力资源管理的概况人力资源的总量指标可以反映企业人力资源的总规模；人力资源的结构指标可以反映人力资源的配置利用情况；人力资源的质量指标可以反映企业人力资源的潜能；人力资源的利用效率指标可以反映人力资源的管理效果。 (二)人力资源统计为制定正确的人力资源管理策略提供科学依据人力资源管理是一项细致而复杂的工作，涉及到方方面面。要制定一种好的人力资源管理策略，除了有正确的理论指导思想外，还必须对客观实际进行调查研究，从定向与定量两个方面对人力资源现状进行评价，定量方面反映人力资源管理的现状和成果。有了数量方面的反映，就能使我们对人力资源管理及其发展变化趋势有较全面的认识，为制定正确的人力资源管理策略提供可靠的依据。 (三)人力资源统计为企业决策者优化配置人力资源奠定基础人力资源的配置情况与企业的绩效和发展密切相关，而人力资源的优化配置，离不开对人力资源的总量、质量及结构等情况的了解和研究。人力资源统计就是从量化的角度反映企业内人力资源的总量、质量、结构比例及未来发展变化的趋势，从而为决策者最大限度地开发利用人力资源奠定基础。二、现代人力资源统计的内容

人力资源管理知识点总结

人力资源管理知识点总结第一部分人力资源战略与规划战略规划（课本P39）是使企业内部的优势和劣势与外部机会和威胁相匹配从而获取竞争优势的公司规划。战略管理（课本P39-40）（七个步骤）1、界定当前业务和使命2、进行外部和内部审计3、制定新业务和使命宣言4、奖十名转换为目标5、制定战略以实现企业目标6、实施战略7、评估绩效战略控制是评估迈向目标的进展情况并纠正行动的过程。企业层面战略（课本P41）多元化、纵向一体化、合并、地域扩张人力资源战略（讲义P28）人力资源战略是企业为适应外部环境迅速变化的需要，以及人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划，它对人力资源开发与管理活动具有重要的指导作用，是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。人力资源战略三种基本类型：根据美国康奈尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱因战略、投资战略和参与战略。诱引战略：主要通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效政策和附加福利等。投资战略：主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才，这种战略应注意员工的开发和培养，注意培养良好的劳动关系。参与战略：这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采用这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。人力资源供求预测：人力资源供给预测分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测两方面。外部人力资源的供给预测，就是对人力资源的需求与供给进行分析平衡，既要解决总供给与总需求的平衡问题，又要解决结构性供给与需求的平衡问题，即专业、行业、特殊职业等人力资源供给与需求的平衡问题。内部人力资源供给预测是组织内部通过对现有人力资源的供给测算和流动情况作出的。在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。 1．人力供给与人力需求的平衡

OKR绩效管理

《OKR绩效管理》课程大纲 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、研发、游戏、创意、风险投资等以项目为主要经营单位的大小企业。通过本课程的学习将使您： 1. 明确绩效管理及OKR的核心思想及理念； 2. 掌握OKR运行的基本流程； 3. 现场演练OKR操作的重要环节，掌握OKR操作的主要技巧； 4. 学会应用OKR的激励部署和团队创新工作； 5. 掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造优秀文化。欢迎您走进世界顶级企业管理理念和工具的训练课堂！课程特点：“理念+方法+工具”确保应用学以致用，集多年实践、理论研究以及咨询经验的心血杰作；深入浅出，案例丰富，情景再现，现场互动，感染力强，实效显著。适合对象：企业中高层管理人员授课方式: 课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、小组讨论等。

课程时间：2天（12小时）课程大纲：模块一、OKR绩效管理思想及理念（统一认识，统一思想） 1. 开场活动：为什么传统的绩效考核在某些环境下不靠谱？ 2. 案例讲解及推理：OKR绩效考核与德能勤绩廉之间的关系是什么？ 3. 绩效的创始人彼得·德鲁克对绩效的经典阐述与OKR的关系 4. 案例分析：绩效管理价值与百万美金 5. OKR绩效管理的7大核心理念 6. 关于OKR的常见误区 7. OKR绩效管理系统内容：一个中心两种机制等 8. 游戏体验及分享模块二、为什么需要OKR绩效管理（OKR绩效管理能帮我们做什么） 1. 实验讲解：国际知名大学关于OKR绩效管理的实验及结论； 2. 案例及讨论：为什么做同样的事情管理方式不同结果完全不同？ 3. OKR的3大特点及4大好处 4. 困境讨论：企业的低效率和内容从哪里来的？ 5. OKR绩效管理如何帮助我们提高个人及团队的创新能力 6. 案例分析：OKR绩效管理如何帮助团队更好完成目标模块三、OKR绩效管理操作方法、流程及技巧（如何确保OKR绩效管理操作正

“技术大讲堂”火热开讲

“技术大讲堂”火热开讲 “广中江高速技术大讲堂开讲……” “成都地铁技术大讲堂开讲……” “鲁南高铁技术大讲堂开讲……” 近期，十四局五公司“技术大讲堂”活动在基层各单位火热展开。各项目通过课题培训、现场观摩、对标学习等方式加大培训力度，提升技术人员的素质能力。为提高公司整体技术实力，十四局五公司狠抓技术人员培训，深入开展“技术大讲堂”活动，要求每个项目每月至少组织2次集中授课，通过外请专家、内育骨干，因地制宜地开展培训。不搞形式，不走过场。公司召开技术管理工作专题会议，对活动的开展详细部署，并专门下发通知，对活动的目的、内容、方法等进行明确，由公司工程技术部和各项目共同推进，确保活动取得实效。活动启动后，公司分管领导、技术专家率先垂范，以各类技术培训会、座谈交流会等形式向基层技术人员传经送宝，零距离沟通交流。在成都片区铺轨技术培训会上，公司副总经理兼总工程师陈忠锋分享个人成长经历和工作经验，宣讲公司在技术管理、技术人员培养等方面的新举措，对各项目“技术大讲堂”活动的开展情况进行督导。 “纵横预算软件培训会”“管片生产关键工序控制”“数码电子雷管推广应用培训”“检测标准以及试验结果评定”……各项目也立即响应，合理安排培训计划，妥善处理工学矛盾，迅速刮起学习“风暴”。

为了让大家都能在培训中得到成长和锻炼，活动要求每名技术人员都要走上讲台轮流授课，并且要将以往“坐着讲”的方式，变为“站着讲”，从而达到更好的培训效果。各项目总工根据授课人不同的专业、岗位、特长特点，科学准确地选定授课题目。授课人员在对所授课程进行深入系统地学习后，走上讲台充分展示，教学相长，共同提高。公司工程技术部监管人员全过程把关审核，并通过视频同步参加培训，认真点评指导。自5月下旬活动开展以来，十四局五公司已有20多个项目陆续举办了“技术大讲堂”活动，近300名技术人员参加了培训。

人力资源行业分析

人力资源行业分析一、行业背景介绍从改革开放以来，特别是20世纪90年代以来，我国人才事业得到了长足的发展，人才规模不断扩大，我国劳动力总量达，但是目前来看，无论是从人才的总量、高级人才的储备以及人才与经济结构发展有效配置等问题上仍然存在着不少的问题。人才是国家、企业成长发展的最核心和最基础的资源，我国经济正处于转型升级的关键时期，人才资源是企业转型升级最重要的战略资源，人才资源短缺是目前企业转型升级遇到的最大瓶颈之一，我国人才的需求还处于快速增长时期，人力资源服务机构发挥人才资源和人力资源专业服务的优势上还有巨大的发展空间。目前，我国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和流动人口档案管理等延伸至完整的人力资源服务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业务。二、公司背景介绍中国国际技术智力合作公司（简称中智，英文缩写CIIC）成立于1987年，是中央管理的国有重点骨干企业(中央企业)，是中国最大的人力资源企业。中智作为中央企业中唯一一家主营人力资源的企业，总部位居中国北京，境内外设立126家分公司遍及76个国家，业务涵盖人力资源外包、管理咨询、猎头，培训，国际业务服务五大

主营业务板块。截止20xx年，中智连续12年列中国人力资源行业第一位，列中国企业500强和中国服务业企业100强，中智服务超过来自全球的6.8万家企业（其中包括239个世界500强集团下的1057家企业及148个中国500强集团下的611家企业），客户量超过180万人，并为400余万名客户员工提供福利服务，客户覆盖外企、国企、民企等多类实体和机关事业单位，横跨石化、金融、保险、通讯、电子、IT、汽车、医药、地产、建筑、物流、制造、商贸、传媒、教育、环保、餐饮、快消品等诸多领域，规模效益领先于全行业，持续位居行业领军地位。“中国的中智，世界的中智”，中智适应全球知识经济时代新生产力的发展，适应全球服务产业结构转移的变革性调整和全外包、离岸化的新趋势，适应中国服务产业结构的提升和新型经济增长方式的需求，在人力资源服务产业凝聚核心竞争力，打造人力资源服务产品全价值链，将恪守“智领中国”之企业精神不断为全球人力资源行业做出自己不懈的努力和贡献。三、行业发展趋势及公司面临转型的思考 1.行业发展趋势行业发展趋势：人力资源服务行业在经过了过去20年的高速发展期后，行业传统业务如劳务外包、派遣和人事代理业务，已成为竞争红海，服务门槛低，同质化高，利润空间小，行业从业机构逐步在服务差异化、垂直化、个性化方向做新业务的探索，同时，当前，“互联网 +”正深刻地改变着经济社会的各个领域，它被认为是推动我国传统产业转型

OKR制定指导手册

OKR制定指导 1.术语及定义 OKR：OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、模块和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动； 2.OKR制定 2.1O的设定 2.1.1O来源于上级部门/领导的目标分解，或者上级部门/领导的KRs； 2.1.2部门内各团队目标来源于部门年度KPI，属于部门年度KPI的分解，各团队内个人目标则来源于团队目标的分解或者团队目标的KRs； 2.1.3O的设定须是明确的，与上级目标相关的，具有一定挑战性的，每个考核周期设定3-5个O； 2.1.4重要性的确定：重要且紧急的为★★★★★，重要不紧急★★★★，不重要但紧急★★★，不重要不紧急★；重要性由考核者与被考核者协商确定； 2.1.5O的设定必要有明确的时间节点； 2.2KR的设定 2.2.1O回答的是“我们想去哪儿”的问题，而KR回答的是“我们如何调整节奏以确保我们正往那儿去”的问题；KR是一种定量描述，用于衡量目标达成情况； 2.2.2团队/个人KR的设定来源于团队/个人O，需要做哪些工作达成哪些结果，才能确保O的达成； 2.2.3每个O的KR不超过4个，KR是可测量、可评定的； 2.2.4重要性确定和时间节点参照2.1.4和2.1.5； 2.2.5协同人：完成本项KR需要哪些人共同完成； 2.3OKR制定完成后，原则上要在部门内进行公示，以确保相关岗位能及时了解各项工作的进程，及时准备相关工作； 3．OKR定期回顾

某地铁公司人力资源管理变革

某地铁公司人力资源管理变革 A公司是目前国内公认的地铁行业中管理最好的一家地铁公司，主要任务是提供城市交通的营运服务。在目前经营模式不可变的前提下，A公司只能首先在管理上动脑筋、想办法，向管理要效益。就管理而言，首先考虑的核心要素是人。于是借助外脑进行人力资源管理咨询成为其首选突破口。A公司经过多轮筛选，最后选中了上海一家著名的人力资源咨询公司为其咨询。那么，咨询公司为A公司解决了什么问题呢？作为有政府背景不完全市场化、不完全有自主权的企业，咨询公司究竟有多大作为？对A公司总经理的心思，咨询公司真的能一一解读吗？不妨看看咨询公司是如何对A公司人力资源管理体系进行变革的。背景一、行业特点据国家计委有关部门提供资料显示，“十五”计划期间，中国城市交通投资将达8 000亿元人民币，其中至少有2 000亿元将用于地铁建设。而从中国建设部地铁与轻轨研究中心获悉，今后5年中国城市轨道交通将有大发展，将建成总长度450公里左右的城市轨道交通线路。有关专家表示，地铁建设将会在较长时间里，成为中国基础建设投资的重点之一。城市轨道交通提供的是公共产品，具有非常强的公益性质，且建设投资额大，所以其商业化运营往往亏损。目前全世界的地铁载客服务基本上是亏本的，主要依靠经营广

告和物业等副业来弥补。从轨道交通实际运营的效果来看，香港地铁公司的运营比较成功，主要是靠地铁沿线的房地产来弥补建设资金的不足，运营近20年即进入盈利期。二、人员构成我国一般城市筹建地铁的成员，主要由原铁路部门的相关人员组成。他们的思想观念、运作理念及管理模式有意无意地以铁路运营为参照，地铁与铁路尽管有相近的地方，但相异之处更多，一味照搬只会作茧自缚。同样，具有铁路背景的A公司的陈总很清楚这点。国内一些地铁企业已经深受其害也确实印证了陈总的观点。组织一班人到国外向同行学习考察固然有可取之处，可那些国家的地铁已经运营很多年、国情不一样，很多方面也是不能照搬的。怎么办?地铁该如何符合国情市情管理?地铁的管理水平如何赶上甚至超越于国外同行呢? 解决方案一：建立岗位评价体系，体现地铁企业的岗位价值内在比人心齐，泰山移。 A公司现在的问题就是员工之间工作没有可比性，部门之间、车间之间也是如此。由于大家对地铁的运营没有经验，对岗位哪些重要哪些不重要没有明确的统一标准。在这种前提下员工的心怎么会齐呢?因为员工之间没有可比性就会涉及薪资、业绩考评、晋升等一系列棘手问题。A公司已经营运的是1号线，在建的是2号线，筹建的有3号、4号、5号等多条线。如何调动那么多员工的积极性、创造性是当务之急。

人力资源行业现状与前景

深圳人力资源师培训：谈人力资源管理的现状与发展趋势发布时间：2014-08-27 10:09:00来源：中鹏培训浏览次数：35 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施。一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯 S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同。 (三)考核方式单一，考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如果考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考

地铁工作人员招聘要求

地铁工作人员招聘要求地铁工作人员招聘要求一般情况是专科学历，25周岁以下，北京城镇户口，没什么乱七八糟病啥的！这就差不多了，现在地铁运营一分公司正在招站务和司机呢。别搭理官网上扯的天花乱坠的，这个那个一堆破要求，那些也就是写写的！不过说真的兄弟，如果是男孩子的话建议选择司机吧… 站务真是半点儿前途都没有，入职一年以后考个综控员差不多就到头了——最多最多将来当个站长！还没什么人愿意当那东西，干好了还行，稍微处不好就弄的上下难做人！要不就考个中级工…这社会，有钱有人好办事！没钱没人就等着跟车站里死一辈子吧，别管你多高的工种和级别。站务工作时间是倒班制，三班倒！白班夜班休就这么无限轮回到

你退休——白班早8:30-晚17:30夜班晚17:30-次日早8:30下了班就可以回家睡觉去了！第二天继续白班。不同的线路倒班时间可能有半小时左右的差异。如果是京港地铁的话那单说了…… 司机虽说也那么回事儿，不过至少收入比站务要高得多！一个司机的收入比一个站长都要高。不过担的责任也要重一些，现在地铁司机是不招女生的——而且貌似除了四公司的司机是三班倒以外其他都不是！倒班时间要比站务轻松一些，不过工作时比较辛苦…一直在地下或者地面飞奔！地铁工作包括有什么职务 1、基本员工（公司雇员）：对于企业核心竞争力和地铁运营安全具有重大关系的核心专业包括列车驾驶（运转）、调度、车辆检修、触网检修、信号检修、客运区域站长及公司行政管理人员、专业管理人员和专业技术人员等，成为公司的基本员工（公司雇员）队伍。与地铁运营有限公司签订劳动合同。

2、派遣（劳务）雇员：对于通用性或可替代性特征比较突出、可以与劳动力市场接轨的，实行派遣（劳务）雇员制度，包括客运站务、线路检修、车站值班等岗位。与地铁人力资源有限公司签订劳动合同或劳务协议。 3、系统性委外：对于具有市场技术优势、丰富资源的专业，包括通信、车站票务设备、变电运行和维修、房建维修、车站设施维修等专业要通过建立稳定、长期、专业化的战略合作关系实行系统性维稳。地铁公司里都有哪些岗位 1、司机、综控员。其实这两个职位挣得都差不多。工作来看的话，综控员比较好，因为在站里工作，比司机要轻松。这两个职位都是比较适合男生。 2、售票员。这个比较适合女生去做。 3、安全员。这个工作比较适合男生去做，但是工资少了点。

KPI、KPA、OKR三者的区别,HR必知!

KPI、KPA、OKR三者的区别，HR必知！ KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。以下是介绍它们之间的区别。什么是KPI关键绩效指标 KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约

广播电视台人力资源部工作总结.doc

广播电视台人力资源部工作总结广播电视台人力资源部工作总结为了强化全台有关学习培训、任务管理工作，今年我台成立了人力资源部。人力资源部主要负责全台新上岗人员和现有人员的有关制度和业务的组织培训工作，同时负责台里出台的政策制度、工作任务目标的落实监督和考核奖励落实工作。人力资源部成立4个多月以来，主要协助台领导开展了以下工作：一是配合办公室组织部分同志参加了市县组织的“科学发展大讲堂”、“如何创建成功团队”讲座等五次集中学习活动，使大家学有收获。二是配合台领导组织台宣传各科室集中进行了一次公益广告及栏目包装宣传广告的制作和评审工作。这次活动既促使大家对自己的工作进行了一次新的认识，提高了自我宣传的意识，又丰富我台荧屏。经过台领导和同志们共同评审，集中大家智慧，制作出的精品公益广告及栏目包装宣传广告作品，在我台几个频道同时推出，观众反映良好，起到很好社会宣传效果。三是协助台领导组织召开调频直播专题研讨会，并通过全台主持播音人员悉数参加，与会领导现场打分评议的形式，评出了调频直播的佼佼者，通过这种形式有效的促进了主持播音人员的业务学习热情，目的就是为了提高调频直播水平，满足县里工作需要，树立良好宁津形象。五是认真搞好上级有关部门组织的评奖工作，工作中积极督促有关科室送评作品的制作，认

真对待送工作。作品送评前，按照台里的要求积极组织台内自评工作，提高了送评作品质量和获奖几率，送评作品没有因为送递出现过任何差错。六是组织宣传各科室认真学习了中国共产党第十七届六中全会公报及中央深化文化体制改革、推进社会主义文化大发展大繁荣等若干问题的决定的主要内容，使大家对我国核心价值体系、文化体制改革与经济体制改革并重以及社会评价体系、文化回归、基本公共文化、文化的群众属性等有了了解。七是组织宣传各科室开展以节目作品审评形式的研讨会，对提高我台自办节目水平起到了一定的促进作用。八是对新到岗位的同志进行了一次培训，主要向他们介绍了我县广播电视发展的光辉历程，以及需要知道的我台的相关制度和应了解的一些情况。今后，我们要将业务学习和培训结合起来，坚持每个月开展一次。九是认真开展了对广告稽查工作的监管。监管主要采取与有关科室负责人经常进行情况交流，起到工作督促作用，较大限度的避免了工作差错，保证了这两项工作健康有序的开展。十是对有外宣传任务的科室进行考核。每天查看《新闻联播》，记录和刻录我台用稿，每月一号及时无误将各科室任务完成情况送达台领导和县主要领导。 12月，计划组织一次宣传业务学习考核，进一步加大广告稽查监管力度，加强个人创收的督促，为全台各项任务的顺利完成做出努力。明年的工作将增强计划性，各项工作努力实现规范化制度化，同时把各项工作做得更细，努力发挥好参谋助手作用。

如何做好地铁行业人力资源培训的工作

如何做好地铁行业人力资源培训的工作引言目前，我国正处于在城市轨道交通建设的高速发展时期，特别是“十一五”规划以来，各大城市掀起新建地铁热潮。地铁行业的专业技术人才成为各大地铁争夺的对象，然而人力资源培训作为实现人力资源效能的重要途径，被运用到日常人力资源管理中。在知识经济环境下，人才力量成为企业发展的关键性因素，企业间的竞争核心是人才的竞争，而基于南京地铁自身人力资源相对紧张、专业技术人才流失、新线开通人才需求量大等限制性因素的影响，在人力资源管理中，必须强化人力资源培训，发挥现有人力资源力量，实现人力技能性、专业性和素质性的提升，以人力资源效能促进企业竞争力的提升。 1、人力资源培训的重要意义 1）提升员工自身的价值认同。对员工而言自我价值的实现是其工作的主要目的，因此培训是为了让员工增强自身的知识与技能，更好地完成自己的工作，从而实现自身价值的提升。从另一方面来说，正是这种物质满足才可以让他们获得精神层面上的认同与成就感。 2）提升员工的工作成绩。人力资源培训能够有效增加员工在工作中所需要的知识和技能，这样可以促进工作效率的提高，进而提升了工作成绩。最终，每个员工自身知识与技能的提升能够促进整个企业绩效的提升，更好地完成企业目标，增强自身的市场竞争力。

3）塑造良好的企业文化与形象。企业人力资源培训能让员工形成凝聚力与共同价值观的有效途径。在培训当中，能丰富企业文化，利于企业良好形象的塑造，这主要是因为人力资源培训能够增加员工的自我存在感以及对企业认同感，从而企业中逐渐形成不断进取、融洽，并获得广泛认同的企业文化。 2、基于企业人文化的人力资源培训内容与特点 1）人力资源培训的内容。立足于企业文化之上的人力资源培训具有高效性、人本性以及战略性等特征，需要有效利用培训来不选提升员工自身的综合素质，这样才能实现企业经营环境的和谐。另一方面，企业在培训的内容安排上一定要将企业的核心文化理念植入到这个过程中，注重并加强对员工主人公意识以及自我实现价值的培养。从而是员工在行为上保持与企业使命的一致性，不断提升员工对问题的解决能力。 2）人力资源培训的特点：①方向性。从根本上讲，企业文化在人力资源管理的过程中具有一定的导向作用，并且也为人力资源的培训工作指明了发展的方向。因此可以说，优秀的企业文化能够很好地将企业与员工自身的利益紧密结合在一起，这样才能使培训工作真正立足于实际工作中的技能和知识，与此同时，还要着眼于工作人员自身的职业长期规划，这样才能让员工明确自己未来的发展方向，最终更好地满足工作人员自我完善、自我实现的需求。可见，在这轰炸那个优秀企业文化的指引下，有效构建符合组织的培训制度与理念，将在很大程度上促进人力资源培训的发展与进步。②人本

OKR工作法

《OKR工作法》读书笔记一、序 1.目标：通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程，带我们不断熟悉、提升。 2.实施过程中会遇到的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。 3.OKR前身：目标管理法MBO--HP公司的工作方法，包括两个原则：——实施方法 ----1）.不要告诉下属怎么做，只有告诉他们你要什么，他们就会给你一个满意的结果；如碧水湾问题，只需要告诉开发本周三需要解决bug，然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug，最后他们会告诉我们bug解决了；——作用：如何调动团队积极性； ----2）.用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题，再去考虑如何实现，做什么功能；不然做大多的功能都没用。——作用：如何评估工作绩效。 4.实施过程的管理方法与步骤：首先设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。 5.应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR 目标。第一章：确定目标，确团队聚焦到重要目标上背景：汉娜和杰克合伙创业，他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。合伙人总裁：杰克，爱发牢骚，侧重产品设计，不喜欢袋装茶，喜欢散装的首席执行官：汉娜，华人，侧重业务拓展，喜欢喝中国的茶，不喜欢袋装茶，喜欢散装的

首席技术官：看起来是个理论派他们有很多茶叶供应商，但是买家却很少——单边市场不是好市场。有自己开发的web端网站，可以选购、下单、支付。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1.困惑：从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下，汉娜选择了中间供应商，这是否违背了创业初衷和目标？？？？ 2.创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后，不要偏离方向。 3.团队内部问题：产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问，那么真的他们的的问题，需要给出解决方案。 4.英特尔解决团队问题法：20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’——假如你被解聘了，换个首席执行官会怎么做？他会怎么做你就怎么做！ 5.创业的特性：要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略，战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时，或者说他们不再狂热时，那么这个创业也就失败了。