2020年华为经营模式分析

作者：旧在几

作品编号：2254487796631145587263GF24000022

时间：2020.12.13

华为经营模式分析

在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中，华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值，于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在2010年397位的基础上显著跃升。

透过华为业绩的大幅提升的现象，我们可以看到，这一系列的崛起的背后，必定存在着一些适用可行的“华为准则”。下面，我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨（注：即对案例后面三个问题的个人看法和思考）。

（一）华为的经营管理体系中的委托代理关系

在华为公司独特的经营管理模式中，形成了既设有公司总裁，又下设公司董事会董事长的管理模式。按照华为的管理架构设置，任正非担任公司总裁，主管公司内部事务；口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁，主管华为的外部工作，从此形成了“左非右芳”，一个主内，一个主外的经营管理架构体系。在这个独特的经营管理架构体系中，任正非是委托人的身份，而孙亚

芳则是一个代理人的身份，以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。

这种打破常规的管理架构，虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规，但是正是这种任人唯贤，“引狼入室”的管理思维才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。在华为总裁任正非看来，他自己不善于交流，也不喜欢出现在公共场合；而孙亚芳则风度口才颇佳，根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。《福布斯》评价说：世界的电信领域正在从西方向东方倾斜，而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。（二）华为的员工股权计划及其利弊

华为在每个营业年度，公司会按照员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，然后员工拿现金到资金事业部以一元一股登记购买。但是这种员工股权计划在实质上却实施得不像外界所设想的那么合理与公平。在涉及员工股份的方案与文件中，员工代表却往往在不知情的情况下签名通过，并且华为多年不出具《员工股

金情况书》，使得员工对于自己所持有的股份和所应得到的资金不清楚。在一定程度上，存在欺骗员工的倾向。但是，这种制度也不是一无是处的。在2002年3月后，华为的员工离职时华为以1:2.64退股，使得员工获得一定的收益。另外，进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得在职期间的分红。这些奖励体系可以在一定程度上刺激员工的主观积极性，提高工作效率和生产效率。

（三）华为的“未来掌门人”问题是任人唯贤，还是任人唯贤？

这是外界对于华为接班人这一敏感问题的疑惑，也是正摆在华为总裁任正非面前无法避开的一个问题。任平，孟晚舟等任正非之后都被看为是华为“掌门大印”的有力竞争人选，相关媒体还曾对于这些方面进行了一些评论和预测，甚至是炒作。

但是对于任正非的接班人问题，我个人持有不同的看法。我认为，选择华为的接班人时，必须考虑几个因素：首先是必须遵循“任人唯贤”的准则，因为这是华为自成立以来所形成和一直沿袭的“华为文化”，这种宝贵的公司文化是绝不能够被个人因素所影响的；其次，接班人是否能够在公司高层协调好与其他高层的工作，特别是能否与公司董事长孙亚芳协同工作，默契配合，这是务必加以考虑的；再次，公司总裁自身必须具有很强的个人能力，对于公司的整体运作方式方法和基层的所有业务能够有一个全面而细致的了解，对于公司的未来发展

之路能够有一套自己的独特见解，能够很好地引导整个团队继续奋发向前；最后，未来掌门人能否获得全公司上下的一致认可，特别是董事会的认可也将会是对华为接班人的一个重大考验。

作者：旧在几

作品编号：2254487796631145587263GF24000022

时间：2020.12.13

战略与商业模式案例分析——金风科技

摘要

本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。在 2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。

目录背景介绍 (5) 结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化” (7) (8) 挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 (8) (9)

(10) 市场地位提升，经营业绩显著改善 (12) 结论 (13)

图表目录图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW） (6) 图2：2013年全球市场排名前十风电设备商 (7) 图3：2013年主要风电设备商同比变化 (7) 图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） (8) 图5：风电产业价值链及相关介入实体 (9) 图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 (9) 图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 (10) 图8：商业模式-天源提供的服务模式 (10) 图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW） (12) 图10：2011-2013年销售收入与营业利润 (12) 图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入 (12) 背景介绍国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发，行业骤然间跌入低谷。国内风电设备商

清吧经营模式计划书

清吧经营策划书目录一、前言二、市场定位分析及市场调查三、店面布置（装修）四、前期人员分布及后期增加人员和员工岗位职责五、所需的器具和酒水价目单六、清吧管理原则七、清吧营销手段和策略八、经营成本及收益分析一、前言清吧的品种很多，其迷人的情调，自由的空间选择，且不乏激情的尽情宣泄，是人们在紧张的生活和工作之余，自我放松与自我调节的一种行为方式，它是前卫的象征，是青年人的天下。在临颍，清吧基本上可以说是没有。所以我们的清吧要有自己的特色和文化，在临颍独树一帜。根据现在的情况，特色在临颍无人能及，现在缺乏的就是好的人员管理和经营手段，而我们相信我们能做到这一点，而文化这一点是在你服务、管理、经营等中慢慢沉淀下来的。目的就是沟通，交流，互知，扩大清吧知名度。二、市场定位分析及市场调查针对于临颍的市场行情，清吧的主要消费人群还是年轻人，他们是一群有着一定文化素养、重感情、追求个性、喜欢张扬、消费能力不强的人，针对于这些人群并考虑到现有的硬件设备，结合前两点休闲吧定位为清吧. 清吧：这类酒吧主要讲究现场环境的气氛情调和追求音乐效果，一般配有专业级的音响设备和最新潮的音乐CD，柔和的灯光，加上柔美至纯的音乐（主要是以高雅、蓝调的都市爵士乐色调为主），吸引着不少重品位的消费者。可以男女聊天增进感情，一群人玩玩酒类游戏，伙伴谈谈理想生意，朋友说说生活苦老和感情，就是以聊天为主打，音乐调节气氛的一种形式。会增加如调酒.针对人群1、白领公务员阶层：主要出于朋友聚会或商业目的，在乎现场环境

与氛围，注重情调，追求特色消费，对酒水的要求不高，稳定性强。2、私企业主：以休闲娱乐为主，生意交际为辅，在乎消费档次与环境设施。3、年轻群体：以聚会为主，喜欢热闹的场所，费用精打细算，追求时尚品牌，对酒水缺乏品鉴能力，消费随心所欲，缺乏稳定性。四、前期人员分布及后期增加人员和员工岗位职责前期人员：酒吧运营管理者1名，可采取高提成形式，以便于能更好帮我们经营管理；收银员1名，兼入库和出库员；果盘、小吃制作员1名兼服务；服务人员2名；DJ师兼音响灯光师1名。客户经理N名越多越好，以高提成业绩形式。后期增加人员：逐步增加调酒师，依据临颍现在行情暂不增加表演人员，待过节假日可以增加。员工岗位职责：因前期人员较少，暂不定岗位职责，酒吧试运营以后，人员逐步增加以后，根据营业情况，人员前期使用情况，制定员工岗位职责。五、所需的器具和酒水价目单器具：冰箱、榨汁机、制冰机、各种酒杯盘子！酒水价目单:

奥卡多vs特易购

奥卡多资料 OCADO是英国B2C零售商，专门网络销售杂货、食品、医药。总部在英国赫特福德郡的哈特菲尔德。OCADO是独一无二的完全独立的网络食品杂货店，专注于将高端食品、饮料和家庭用品配送至顾客家中。 OCADO的产品不仅包括自由品牌食品，也包括提供鲜花、玩具、食品杂货、杂志能其他品牌的产品。家乐福的产品也通过OCADO平台销售。 2010年，OCADO公司在线销售额实现8.9亿美元，为欧美食品/药物类在线销售额第二名。物流设施网络布局 2010年OCADO在英国哈特菲尔德拥有295000平米英尺的运营中心（CFC），85%的入库商品直接由供应商配送至该CFC。15%的入库商品是由维特罗斯超市的RDC配送。 2012年OCADO的两个CFC将辐射整个英国，覆盖到70%的英国家庭及满足70%的市场增长需求。物流订单服务 OCADO通过先进的物流技术，它的订单正确率达到99%，配送使用的是其自有定制的冷藏型奔驰卡车，能在次日送达客户的订单占95%，其中95%的订单能准时甚至提前完成

物流设施案例介绍所有的客户订单都在CFC中处理，其中有25%的订单从CFC中直驳出库。OCADA计划于2011年提升仓库能力，以满足112000单/周的峰值，并对CFC2进行选址。目前OCADO仓库能支持21500个品项存储，其中超过250个品项是OCADO 的自有品牌。特易购资料特易购（TESCO）是全球三大零售企业之一——英国TESCO集团在中国注册的名称。自2004年进入中国市场以来，截止2013年2月初，TESCO在中国已拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数超过七百万。2010、2011年，乐购连续两年获得由中国外商投资企业协会、中国慈善总会和中国企业报颁发的“，乐购连中国社会责任优秀企业奖”。2011、2012年，乐购连续两年荣登由第一财经联合艺康集团与中国食品科学技术学会举办的“中国食品健康七星奖——信赖100品牌榜单”。简介 1919年，杰克·科恩（Jack Cohen）将他积攒的服务小费30英镑投资于一个伦敦杂货店。1924年，他引进了他的第一个自有品牌产品——特易购茶（特易购的名字来自于他的原料供应商T.E Stockwell和他的名字Cohen的前两个字

国内0个经典商业模式案例分析报告

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和

乐购战略之营销战略分析

乐购战略之营销战略分析通过浅析乐购零售公司的最新绿色营梢战略，了解市场营稍的重要过程之一即战略制定，同时也是对零售行业的初步探索，以此了解零售行业的基本运行规则。论文的研究方法包括实地探查和资料搜索归纳。文章通过作者利用留学英国的机会，时当地的Tesc。乐购实体店进行考察，发掘产品信息和实体店的节能经营现状。对于网络资料的搜索主要基于乐购官方网站，关注经营数据动态和新闻发布会内容，以出绿色营梢战略实行的经过。论文将从以下六点对绿色营梢战略进行浅析:战略背景、战略计划框架构思、战略商业运行程序、战略实行(4P)、战略之企业责任制及战略收益。本文的结论得出绿色营梢战略具有充分可行性，并且该战略将使乐购公司成为未来绿色零售行业的领军企业。作为英国第一大的零售供应商，乐购( Tesco)占有英国本土零售市场的三分之一以上，在已经逐步领导英国及爱尔兰销售市场的基础上，同时也在全球零售行业与两大巨头沃尔玛与家乐福展开竞争，目前已经成为世界第三大零售商。零售供应商的成功经营因素在于供应链管理、市场规划以及营销战略的制定。其中，营销战略的制定决定着销售额、市车食谱、健身方一式、饮食结构、如何摆脱不良生活习惯以及各种各样的环保产品。乐购的食品店可以很好的抓住商机，其目标客户也将是这些关注健康的人群。

4、竞争对手。在英国及爱尔兰，乐购的竞争对手主要是马克斯思班塞超市(M&S)和沃尔玛的分支品牌ASDA。环保组织环境调查署(EIA)日前成了对于英国各大超市碳排放量的调查，并按评分高低给出了环保排名。乐购因其在环保友好型冰柜上的投资获得第二名，仅落后于马克斯思班塞超市。在海外市场。沃尔玛的“环保360”项目始于2007年。沃尔玛通过该项目将环保从简单地减少公司本身对环境的损害扩展为员工、供应商、社区和顾客的共同参与及分享利益。‘环保360’涉及到全公司，无论是顾客、供应商、员工，还是货架上的商品，或所服务的社区。一方面，通过该计划节约了自身的营运成本，另一方面也通过对供应商的持续改进降低了从供应商那里采购产品的费用，从而在总体上让环保政策为公司创造了利润。同时，另一零售巨头家乐福以节能为主要绿色管理手段，“轻装”应对微利行业竞争。乐购相对于沃尔玛与家乐福，不仅利用绿色营销节约成本，还强调赋子消费者更大的绿色消费权利并且试图改变消费者的消费观念，以加深绿色营销的概念。这是另外两大巨头所不能及的。其战略制定更为完善。二、战略计划框架构思乐购的绿色营销战略构思可以从四个方面来分析，即战略视野、战略任务、企业目标以及战略价值。 1、绿色战略的视野。战略视野能够体现乐购希望通过这个计划得到什么。乐购公司的企业战略视野是希望从小做起来运行自己庞大的组织，建立平民化的、踏实稳重的企业风格。绿色营销战略恰好和该

丰田管理模式

丰田管理模式成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。一、丰田管理的十二要决在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。

任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。其方法有以下几种：（1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。（2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。

清吧经营模式分析报告

现在地清吧经营模式分析表清吧风格地时尚音乐在近年来风靡整个大陆，这是从国外流行进来地一种全新夜生活方式，深受中年群体和年长人喜欢地清吧文化和音乐风格.和以前劲爆地有着很大差异，不论从消费水平和消费层次都比后者有着大幅提高. 随着越来越多地地崛起，才导致了今天群雄纷争地局面.而且现在地清吧装修是越来越尊贵豪华，有了这么多地崛起和竞争，就会有很多娱乐场所地经营状况走下坡路.类似地情况不只是发生在某个城市，而是全国各地都大同小异.有了这种局面地发生就会出现恶意竞争地现象（如：酒水打折.送酒.送小吃等等）如此地结果就会造成清吧经营者地利益蒙受损失.然而，很多投资者也盲目地加入了这场没有硝烟地“战争”，除此之外！也想不出适合自己清吧地经营模式. 这是本人去了很多大中城市地清吧实地考察得出地经验，如以下结论： .现在大多数清吧都是模仿以前演绎吧和地模式进行管理，这样地管理模式对于现在来说是很落后地.（只有少数清吧在这方面做得到.这也是它们做地成功地所在.所以现在地清吧一定需要策划者有着前卫和创新地管理思路） .大多数清吧这千篇一律地经营模式，内容非常单一.（也就是我们说地跟风经营，造成客人感觉在哪消费都一样，没有特别地新意）. .还有多数清吧只着重装修而没有突出客人所需要地东西（所以清吧不是装修越好生意就会越好.如果是这样那中国很多人都可以开清吧了）. .多数清吧地管理者和工作人员都缺少内涵.缺少差异化地表现.缺少亲和力而没有体现出真正地清吧文化.（这样就造成客人去清吧地目地没有达到，留不住回头客）.在很多清吧里特别注重和艺员（现在地很多都是停留在只会放音乐而不会主动推销自己地音乐概念.歌手每月换，可唱来唱去就那么几首歌），严重忽略了在各种人才方面地重要性（只有员工才能实现公司利润，清吧地生存条件也是一样）. .清吧管理人员知识面不够广泛，缺少自动捕捉信息和创新意识（这对于清吧在激烈地竞争中很重要）. .很多清吧地经营者对自己员工都没有做到人性化管理，没有真正地关爱自己员工.（这也很主要，可以留住好地人才而不易流失，因为员工永远是上帝）. 还有关系到清吧生死存亡非常重要地几点就不必一一列出，所以，对于今后清吧最重要地是找到适合自己地经营管理模式，要做出自己地亮点和营销出有自己特色地娱乐文化，这样

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。

宝洁公司商业模式分析报告

商业模式分析报告基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

目录一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。

商业模式分析报告基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析一．宝洁公司简介宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。二．价值主张产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。

丰田公司战略分析[1]

丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。一、丰田公司简介丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰

腾讯商业模式分析报告

腾讯商业模式分析报告————第四小组（吴文婷，丁晶，黄晓娟，袁磊，马杰、李方舟）一、价值目标定位及分析（一）目标价值寻找 1．价值主张目标顾客：腾讯的典型用户群体是年轻且追求时尚的用户，他们有向别人展示自我以及自我娱乐的需求。价值内容：通过腾讯，用户能够展现自己个性的一面；同时腾讯提供了大量的娱乐内容，用户能够在娱乐中打发时间以及交友；大量的新闻类内容源也是用户群获取知识以及了解信息的一个重要渠道；另外腾讯的在线商城也能够满足用户群体的在线生活渴求。 2．价值网络网络形态腾讯的价值体系是立体多维的，用户可能会接触到腾讯的价值体系的不同等级，但是不影响框架的定位，底层的基础服务和金融体系主要作用在做支撑体系，赢利目前不是关注的重点，更多的强调可用性和灵活性。

用户和产品之间的交互是现金流的主要切割点，用户通过腾讯的产品服务把金融系统里面存储的钱或者其他第三方的账户钱消费，给腾讯带来了滚滚财源，而且在使用过程中还能够充实基础服务的数据库，方便针对性的进行商品和业务进行精准营销。（二）价值目标分析 1．顾客价值腾讯QQ作为一个即时聊天通信软件，客户的重要性是不言而喻的。青年群体作为即时通信软件的主要群体，在腾讯眼中就显得尤为重要，所以腾讯往后推出的绝大部分业务就是面向青年群体的。找到了自己的目标客户，就应该思考怎样去吸引客户了。于是在1999年腾讯实行了免费注册战略以及以客户为中心的企业战略，首先腾讯将QICQ软件挂在网上供大家免费下载，然后OICQ解决了ICQ信息只能保存在单机上的问题。在这样的环境下，腾讯以不到两年的时间里用户就达到了3000万。到2004年注册用户已经达到惊人的3亿，这时的腾讯俨然已经成为了拥有中国最大即时通信客户群的企业。既然已经得到了如此多的客户，在一个以客户为中心的企业应该想的便是怎样提高客户忠诚，这就需要更多的了解客户需求。于是腾讯在自己研究与学习之后推出了一系列的互联网服务。如QQ秀，QQ邮箱，QQ空降。腾讯网，搜搜等等，在这些功能里面尽自己最大努力的满足客户的上网需求，以便最大程度上的提高客户忠诚度。 2．伙伴价值腾讯在掌握庞大客户群的同时，应该开展更多的盈利模式来为企业获得利润。在这样的思考下合适的合作伙伴变得不可缺少。要寻找合适的合作伙伴首先要做的是明白自己的企业优势。 1)拥有庞大而活跃的客户群体庞大而活跃的用户群是腾讯业务的成功要素之一，不但为腾讯的用户提供可透过即时通信及其它增值服务而互相交流的庞大社区，在保留现有用户的同时亦可吸引新用户加入。 2)独特的网络社区透过QQ平台，用户可以自行设立个性化形象，并与其它用户在自主的互动环境中保持联系及交流。各用户均以QQ号码、用户名称及用户资料作为识别。

特易购营销案例

宁晓娟 41305040223 国际经济与贸易2班特易购的顾客忠诚案例特易购是英国最大的零售商、世界上最成功的网络零售商、欧洲成长最快的金融服务企业、全球有效实施客户关系管理最卓越的典范，而得以加冕这些桂冠的缘由都始于特易购决心重塑自己与客户之间的关系的一项客户忠诚计划。 “多谢惠顾”的积分在通过对各大卖场的客户调查后，特易购发现：每一个高端客户所创造的价值相当于四十个低端消费者的总合；而25%的低端客户只为他们创造了2%的销售收入，5%的高端客户却为他们贡献了20%的销售收入。特易购因而清楚地意识到：客户大有不同。于是，从1995年开始，特易购决定启动一项以“会员制”为基础的客户忠诚计划，现在特易购可以以客户重复购买的频率和公司维持客户的成本综合来衡量不同客户的价值。在众多客户忠诚的计划都遭遇滑铁卢的时代里，特易购却一支独秀地实施了全球零售业中最成功的客户忠诚计划。立意不同的客户忠诚计划通常公司实施客户忠诚计划都是为了刺激消费者的重复购买行为，而这个逻辑的前提，在特易购的领导者们看来就是失败的开端。特易购的成功实践恰恰为人们揭示了：成功地实施忠诚计划，一个公

司真正需要做的，是感谢客户过去的购买行为，而不是意在鼓励他将来的购买行为。帮助特易购实现它对老主顾感谢的理念就是它的“会员卡”。就是凭借着这小小的卡片，让特易购不但荣登英国零售业冠军的宝座，还成为全球最大的在线日用品零售商。在竞争对手看来，“会员卡”毫无新意，无非是按照顾客消费来积分，并据此给老客户一定的折扣；但事实上特易购从会员卡上得到了最宝贵的客户信息，并因此建立起来一个强大的客户信息数据库。因而，“会员制”大大提高了特易购的收益率，当然这样的大好结局首先是因为特易购懂得对客户忠诚的投资。从1995起，特意购在“会员制”的项目舍得大手笔的投入，已经有超过10亿的英镑用于回馈它的老客户。 1996年，特易购有针对性地推出学生卡和母亲卡。之后，特易购还与一个交通服务机构合作，为会员申请养路费的折扣。它通过皇家苏格兰银行与Visa卡合作，为会员们提供在大型家居产品超市百安居中购买的DIY产品优惠。1997年之后，它又拓展了金融服务的范围，并提升了自身的增值服务。比如说，准妈妈如果光临门店可以享受免费停车服务，还会配有私人的导购助理。1998年，在英国政府放宽了对电器产品的管制后，特易购就开始出售家用电器和通讯产品。同年里，服装也被特易购纳入到他们的销售服务范围中来。而2000年，在与通用达成合作协议后，客户已经可以从特易购购买汽车了。凭着对客户需求的准确把握，让特易购可以一直有效地拓展销售服务的边界。

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析一、丰田简介：公司名称：丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）成立日期： 1937年8月28日员工人数： 68,240人（集团员工总计338,875人）注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币）经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。四、导致丰田座椅问题的根本原因丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这

【供应链管理案例】零售业巨头乐购供应链分析

供应链分析如何帮零售巨头节省数百万美元？ (2013年4月)在过去五年里，零售业巨头乐购(Tesco)把先进的分析技术运用在了供应链数据上，它的供应链分析团队通过寻找机会，减少浪费，优化促销活动来适应不断波动的顾客需求，为公司节约了可观的资金。 2006年时，乐购在线零售业务Direct的一位高管调到供应链部门后，发现了一个潜力巨大的改善机会，于是他决定开展一个小型的销售预测项目，并说服了该公司的一名董事为此提供预算。在一年之内，该项目就为公司节省了1600万英镑。“这个项目引起了公司的重视。”乐购供应链系统开发项目经理邓肯·阿普索普(DuncanApthorp)说。自那时起，乐购的供应链分析团队从5人增加到了50人，成员主要是理工生，乐购对他们进行了零售专业知识和SQL编程技能的培训。团队使用的分析软件主要是Matlab。这个团队迄今已经获得了几项重大成果，其中之一是预测天气影响顾客购买行为的统计模型。通过比较其3000多家分店的销售记录和历史天气数据，乐购现在可以根据天气预测来调整其库存水平，避免顾客需要的商品出现售罄状况。有些商品在天气炎热的时候销售状况较好，比如烧烤用的肉类，有些商品则在天气寒冷时销量较大，如猫砂(Tesco发现，猫不太可能在冬季离开室内)。还有其他的产品在天气不冷不热的时候销售状况较好。但是，这并不是随着温度的上升和下降增减存货那么简单——其他条件也很重要，比如在格拉斯哥人们觉得很炎热的温度，在布赖顿的居民只会觉得稀松平常。而且，如果在经过一段时间的寒流之后，出现了一个阳光灿烂的日子，人们更有可能会进行烧烤。阿普索普说：“在模型中添加这个因素之后，我们把好天气商品‘售罄’的状况减少到了原来的四分之一。” “这意味着进入乐购店铺的顾客有97%都找到了他们要买的东西，而其他超市可能就会缺货。” 5个成员花了好几年的时间才完成了这个项目。阿普索普说，到目前为止，该项目已帮助乐购节省了600万英镑。折扣和促销活动在折扣和促销分析方面，该团队取得了更大的成功。乐购每天有1000多种促销商品，公司需要预测它们的受欢迎程度如何，以便供应足够多的现货——但是又不要过多——以满足顾客需求。

经营模式分析报告

关于经营模式、指标设置的分析报告集团领导：为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下：一、承包经营模式：（一）实行承包经营的操作方式：（1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则；（2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金；（3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。（二）实行承包经营的利润预测：预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。（三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析：预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提

生产运营管理模式论文

生产运营管理模式论文生产与运营都是需要管理的，以下是我整理的生产运营管理模式论文，欢迎参考阅读！摘要：在市场需求下城市轨道交通运营管理专业“订单式”人才培养模式应运而生。订单式人才培养模式能够将专业与企业相连接，技能培训与岗位需求相连接，人才培养目标与企业用人标准相匹配，订单式人才培养模式在今日已然成为了高职院校主流的人才培养模式。本文对城市轨道交通运营管理专业订单式人才培养模式展开研究，探讨了城市轨道交通运营管理专业订单式人才培养模式的重要意义，并分析了实践订单式人才培养模式的措施，旨在促进我国城市轨道交通运营管理专业的发展和建设。关键词：城市轨道交通；运营管理；订单式；人才培养模式近年来，我国城市轨道交通的发展迅猛，与此同时我国城市轨道交通运营管理专业的人才需求量也在逐步上升。目前我国大多数高校已经开设了城市轨道交通运营管理专业，但尽管如此，此专业在现阶段的发展仍然存在很多欠缺，因此还有待对此专业开展更深入的探索和研究。有关数据显示，当前我国在建设城市轨道交通运营管理专业所应用的人才培养模式，以及能够充分满足企业用人要求，在该专业课程体系的研发进展上，仍然存在很多的不足之处。因此，下文将对城市轨道交通运营管理专业订单式人才培养模式进行分析，并探讨如何建设订单式人才培养模式。

一、城市轨道交通运营管理专业订单式人才培养模式的重要意义城市轨道交通运营管理专业在我国属于一种近年来蓬勃发展的新兴专业，但尽管该专业的学生就业工作质量高，学生的就业可选范围却较小。就山东省来说，该专业学生的就业可选方向基本只有济南地铁（建设中）、青岛地铁（已开通）等轨道交通运营公司，除此之外能够选择的企业少之又少；另一方面如果地铁公司对专业人才的需求量较高，而拥有此专业的高校并不普遍，因此企业常会招收非本专业的人才并在企业中开展二次人才培养，这就导致企业的用人成本大大提升，并且企业的用人培训工作任务重。事实上在教育行业中，订单式人才培养模式并非最近出现的培养模式，但这种模式对于在我国当前城市轨道交通领域高速发展，轨道交通行业对人才有着相当大的需求量的形势下，是最能解决当前该领域人才缺乏燃眉之急的最有效人才培养模式。该人才培养模式能够有效的降低企业人才培训成本、提升人才培训质量。在我国轨道交通企业中，订单式人才培养模式已经大面积的开展实践，并取得了许多令人满意的成效。举例来说，山东省济南地铁集团已经投入实践订单式人才培养模式并接收专业人才，截止目前，该地铁公司同五所大专院校合作开办了地铁订单班，实践的成果也十分令人满意。二、城市轨道交通运营管理专业订单式人才培养模式研究 1.校企业共同研发专业培训课程、教学与实践相结合。从于本专业相关的岗位需求特点出发，校企业共同研发专业培训课程和实践训练，推动教学与实践相结合。让学生一方面可以学习专业理论知识，另一方面可以开展模拟训练、实践训练以及跟班实训。通过这样教学与实训结合的教育模式，培养学生岗位的专业操作能力、对岗位的责任心，提升学员的职业操守和职业道德水平，促使学员遵守岗位纪律、兢兢业业工作、注重团队合作、提升安全意识，培养学生成为轨道

慧聪网商业模式和盈利模式分析报告

目录慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 (2) 导语 (2) 慧聪网简介 (2) 慧聪网的财务状况分析 (3) 商业模式和盈利模式等基本概念 (7) 慧聪网案例分析 (8) 1.国内主流 B2B 商业模式 (8) 2.国内垂直型 B2B 网站概况 (9) 3.慧聪网企业定位及其产品服务 (9) 4.慧聪网的经营模式 (9) 5.慧聪网盈利模式 (10) 6.慧聪网横向整合商业模式 (10) 7.慧聪网商业模式评价 (11) 慧聪网商业模式的发展方向 (12) 1.提供更为专业的电子商务咨询服务 (12) 2.继续增加行业子网站 (12) 3.垂直型和综合型模式结合发展 (12) 4.扩展线下业务丰富服务体系 (12) 5.完善网站安全体系和诚信体系 (13) 总结 (13)

慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告导语早在 20 世纪 50 年代“商业模式”的概念就已经被提出，商业模式的创新可以为企业创造核心竞争力，并让企业获得巨大的赢利。商业模式自从被提出后就不断有人涉足这一领域。彼得德鲁克指出：当今企业间的竞争己经不是生产者与生产产品之间的竞争，而是企业商业模式之间的竞争。慧聪网是国内领先的电子商务服务提供商，是B2B电子商务模式的重要代表，是我国电子商务 B2B 模式的典范，其商业模式有极大的研究价值。本文将主要依据慧聪网近年的财务数据，慧聪网的一系列经营策略，各种业务的运营状况，分析其商业模式和盈利模式，并对其模式做出评价，建议，并试图推测未来发展方向。慧聪网简介慧聪网（ HK02280）成立于 1992 年，是国内 B2B 电子商务服务提供商。慧聪网注册企业用户已超过 2300 万，买家资源达到 1500 万，覆盖行业超过 50 余个，员工3100 名左右。慧聪集团目前包括电子商务公司；电子、汽车、工程机械在内的 10 余家行业 MBO 公司；中关村在线、买化塑、兆信股份、中国服装网、慧嘉互动、慧聪家电网、神州数码慧聪小贷公司等控股及合资公司；中模国际、优蚂科技、皮皮易等 10 余家投资公司。慧聪网在巩固 B2B 1.0 业务（信息 +广告）的同时，全力向 B2B 2.0（交易 +金融）转型。近几年，不断推出慧付宝、采购通、标王、流量宝、商营通等服务；金融超市、小额贷款等金融服务，切实为中小企业降低交易成本，提高交易效率，成为未来产业互联网发展的探索者。1 2003 年 12 月，慧聪国际在香港挂牌上市，为国内信息服务业及 B2B 电子商务服务业首家上市公司2。 2015 年 3 月 18 日，慧聪网用 15 亿人民币，收购ZOL中关村在线。郭江表示，待收购整合完成后，慧聪网将形成以中关村在线为首，包括家电电子商务公司、汽车产业电子商务公司、化工电子商务公司、酒店用品电子商务公司、工程机械电子商务公司、安防电子商务公司、电子产业电子商务公司在内的八大垂直电子商务公司。同时慧聪网还拥有消费品电子商务公司（包括18 个行业）、工业品电子商务公司（包括20 个行业）、慧聪 O2O 电子商务产业园公司、神州数码慧聪小贷公司以及兆信防伪科技公司五大独立公司，总共13 家独立公司，将专注于电子商务、金融、地产及防伪四大领域。 1数据来源于慧聪网主页-公司简介 2数据来源百度百科“慧聪网”词条