管理组织学试题10套答案解析

1.例外管理原则

上级管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。

2.需要层次理论

由美国行为管理学派代表人马斯洛提出，他认为人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要以及自我实现的需要五种，这些需要从低级到高级逐步发展从而形成一个层次序列。

3.为什么说管理既是一门科学，又是一门艺术？

（1）管理科学性是指管理作为一个活动过程，具有自身的客观规律，管理的科学性强调的管理活动必须以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，掌握科学的方法论。

（2）管理的艺术性强调的是管理的实践性，管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，同时还要有灵活的技巧。

（3）管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。

（4）要保证管理实践的成功，管理者必须懂得如何在管理实践中运用科学的理论。

4.试述泰罗的科学管理。

（1）科学管理的概念（略）（2）科学管理的主要内容（如标准化原理、挑选和培训工人、差别计件工资制、计划与执行职能分离、职能工厂制、

5.为什么计划引起这么多的争议

1.第一，因为人的需求是不同的，激励应因人而异和因情况而异。研究表明，技术水平要求低的工人，如裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工更需要这样一些因素，如工作安全、工资报酬、利益、限制较少的厂规，以及更富有同情心和能体谅人的基层领导等。因而关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划对他们并不重要。随着人们在企业中逐级晋升时，其他一些激励因素便变得日益重要了。但是高层次的专业人员和主管人员已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，在他们的佣金中就是对他们的表彰，因而他们觉得所有这些新计划都是浪费时间。

第二，如果提高生产率是激励的主要目标，则这种计划必须向职工说明他们将会因此而有什么好处。同时清楚地告诉大家，公司从他们的努力中也有好处。否则难免被认为是管理人员的诡汁．要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。

第三，人们愿意参与管理，欢迎上级同他们商量并给予机会提出建议。人们希望能感觉到他们的主管人员是真正关心他们的感受和福利的。职工们喜欢知道他们正在做什么和为什么做。因而在计划实施之前应与广大员工广泛讨论计划，增强计划的可接受性。

6.对人的激励观念想的太简单了？

2.因为激励的权变理论告诉我们必须从一种系统的和随机制宜的观点来看待激励。激励工作是复杂的，它随人们的个性和情况的不同而变化，当应用任何一个或一组激励因素时，不把这些变量考虑进去就存在要冒失败的风险。人的行为不是一件简单的事情，而必须把它看成是一个由许多变量和某些重要的激励因素相互作用的系统。

3.如果是你你该怎么做答案要点：主要从三个方面采取措施：

第一、针对不同的员工做出不同的激励计划。

第二、清楚地告诉大家实施激励计划的目的。

第三、在计划实施之前与广大员工广泛讨论计划，增强计划的可接受性

7．管理的二重性的启示：管理的自然属性为我们学习，借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提高我国的管理水平。管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，逐步建立有中国特色的管理模式。

8．企业高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员的职责有什么不同？按层次划分，我们可以将管理人员分为高层、中层和基层。高层管理人员的职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理人员的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。基层管理人员的主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指导和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

9.根据领导者对权利运用的不同风格，领导风格的基本类型有哪三种？如何评价三者的优势？根据领导者对权力运用方式的不同，可以将领导风格划分为专制型、民主型和放任型三种。这三种领导方式的领导行为各有优缺点。一般认为，放任型的工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。专制型的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。民主型领导方式工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。需要注意的是，具体领导方式的运用需要考虑组织的内外部环境的适应性。

10．一般环境和特殊环境因素都各有什么因素构成？组织的一般环境因素包括：政治和法律环境、社会和文化环境、经济环境、技术环境、自然环境。组织的特殊环境因素包括：供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体。

11.小王发生冲突的根源是什么？双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。小王本人对PERT法(计划评审法)的技巧掌握也不够，造成编制计划速度太慢，未能及时将新计划编好并呈报给李董事长。而李董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之小王所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。

12，王应当如何做再能让董事长接受PERT法？（小王可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT法（计划评审法）深入研究，融会贯通之后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。

13.试说明“将在外君命有所不受”所蕴涵的管理思想。

（1）蕴含的主要管理思想是集权与分权。

（2）集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

（3）集权的优点：①有利于统一领导，集中决策；②有利于协调各部门的利益；

③有利于管理工作的专业化；④有利于提高工作效率；

（4）集权的缺点：①组织适应性差；②组织缺乏灵活性；③信息传递速度慢；

④影响组织成员的工作热情。

（5）分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

（6）分权的优点：①有利于决策的合理化；②有利于培养管理专家；③有利于提高组织的适应能力；④有利于提高组织成员的积极性；⑤有利于将高层从日常事务中解脱出来，集中精力解决组织发展的重大问题。

（7）分权的缺点：①易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活；②一些管理职能结构重复设置，管理费用增加。

（8）集权与分权是一个相对的概念，两者没有好坏之分，只有适合与不适合之分。

（9）一个组织是实行集权管理，还是实行分权管理，不能一概而论，要视具体情况而定。

14、管理人员的技能要求有哪几类？不同层次管理人员的技能要求侧重点有何不同？

通常作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。那些处在基层的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于中层的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。

15．简述计划工作的程序。计划工作的程序一般包括：估量机会；确定目标；确定前提条件；拟订可供选择的方案；评价各种备选方案；选择方案；拟订派生计划；编制预算。

16．组织设计的原则包括：目标明确原则；分工、协作原则；权责一致原则；命令统一原则；高效精干原则；控制幅度原则；柔性经济原则；稳定性与灵活性相结合。

17．决策的制定过程包括：识别问题，确定目标，拟定方案，评估方案，选择方案，实施方案，监督与反馈。

18．如何分析和处理厂长和刘总经理的冲突？对案例描述的冲突事件进行分析，可以看出主要原因有三方面：

第一，刘总经理拟推行的裁员计划确有不完善，不合理之处。裁员本来只是扭转公司亏损局面的一种手段，不能为了克服裁员计划推行中的阻力，就不顾实际情况差异搞“一刀切”。总经理与阀门厂厂长在裁员问题上发生冲突，最根本的原因就是裁员计划没有针对各单位经营业绩的差异采制定，方案不合理是冲突的根源所在。

第二，刘总经理无视阀门厂所取得的效益，单方面强调“这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的”，以及“每个单位必须为公司的目标贡献一份力量”，这种谈话明显地缺乏艺术性。而王厂长以辞职相威胁，这种谈话沟通方式也只会使矛盾激化。可以看出，他们二人作为公司的主要管理者，都欠缺应有的人际关系技能。

第三，总经理在强调公司整体眼光和利益的时候，没有看到局部对整体的贡献；而阀门厂厂长在冲突发生时也没有抱着理解的心态去考虑总经理的想法，立场不同造成了看待问题的视角差异，这也是促发冲突的一个因素。

19.作为一名常务董事，你有心去化解这起冲突。现在的问题是你该如何处理。基本对策建议是：

(1)你既然认识到刘总提出的现有裁员方案存在不合理之处，你就应该与他一道分析公司在目前情况下是否只能采取裁员方案，原先实行的节约计划为什么失败，压缩开支是否扭转公司局面的根本措施，是否存在其他更有效的措施，以便找到实施裁员计划的强有力依据来动员有关的人员。

(2)在找到裁员的客观理由后，要提出指导公司裁员的总方针，并制定出相对详实.周密的裁员方案，使人们认识到裁员如何会使效益不良的单位改观局面。(3)要做好宣传.沟通工作，以争取全体员工特别是各部门管理人员的理解和支持。

20.古代决策理论

古典决策理论是基于经济人假设提出来的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。21.领导：

通过影响他人来实现群体或组织目标的过程。领导包括三层含义：①领导是由领导者、被领导者和所处环境之间相互作用构成的；②领导本身是一个动态的过程；③领导是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望的目标。

22.激励

所谓激励是指通过一定的管理方式和手段，激发起员工的内在驱动力，使其向着组织所期望的目标努力的心理过程。

23.简述泰勒科学管理理论的主要内容。

科学管理的中心问题是提高劳动生产率。工时研究与工作定额。科学培训和挑选“第一流的工人”。标准化。实行差别计件工资制。一场彻底的“精神革命”。计划职能同执行职能分离。实行“职能工长制”。实行例外管理原则。

24. 为什么在决策中经常采用满意原则而不是最优原则？

最优原则需要获得与决策有关的全部信息，真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案，准确预期到每个方案在未来的执行结果。

现实中，上述这些条件往往得不到满足。(1)决策者很难收集到一切信息；(2)决策者对信息的利用能力有限，只能制定数量有限的方案；(3)任何方案都是在

未来实施，而决策时预测的未来状况可能与实际状况有出入。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。

25.三个科长是同行业的，假定她们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也大致相似的，那么，三个科长后的状况为何如此不一样呢？

（1）此乃领导风格所致。

第一分公司张科长在会议期间积攒了一大摞文件，说明他不在时，科里的其它同志无权处理，他是一个把权力定位于个人的科长--属于专制型作风。第二分公司的王科长在会议期间留下待处理的工作不多，半天时间就够了，说明科里的其它同志已经处理了大部分的工作，比较重要的问题留科长回来处理。他把权力定位于群体--属于民主型作风。第三分公司的李科长在会议期间没有留下任何待处理的工作，所有的工作科里的其它同志都做完了，看来他是把权力定位于组织的每一个成员--属于放任型作风。

26、你认为哪个科长的风格更可取？为什么？

一般说来，民主型作风效率比较高，能调动组织成员的积极性。但领导权变理论认为，领导的有效性是多种因素综合作用的结果，领导作风必须与环境因素、下属的素质等因素相适宜，才能取得好的效果。

27、目标管理的基本思想。答：目标管理是一种管理体系，由下级同他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期对实现目标的进展情况进行检查，报酬的分配是基于目标的实现情况。目标管理通过一种专门的过程使目标具有可操作性，这

种过程一级接一级的将目标分解到组织的各个单位，每个人对它的所在单位成果的贡献都很明确。如果个人实现了目标，则所在单位实现目标，从而整个组织的总体目标也实现了。

28、双因素理论的基本观点。答：赫茨伯格的双因素理论认为个人与工作的关系是一个基本方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。它把导致工作满意的因素称为激励因素，满意的对立面不是不满意而是没有满意，把导致工作不满意的因素称为保健因素，不满意的对立面不是满意而是没有不满意。

29、过分集权的弊端答：（1）不利于减轻最高管理层的决策负担（2）不利于调动下属的积极性和主动性（3）不利于一般管理人员培养（4）不能使组织适应快速变化的环境

（5）降低决策的质量

30、控制的基本过程

（1）确定标准。制定标准是进行控制的基础和依据。（2）衡量工作绩效。用既定标准对实际工作绩效和进度进行检查，发现偏差并判断其严重程度（3）纠正偏差。制定和实施必要的纠正措施，控制工作才得以完整。

31.某公司经营形势很好，员工待遇也比较高，但扔有人感到不满。试用公平理论来解释这种现象，并谈谈对管理实践的启示

答：（1）这种情况，很有可能是公司在激励的方法上有失公允。

（2）公平理论告诉我们，激励中一个重要因素就是个人的报酬是否公平。一个人对于自己所得到的报酬尽管从绝对量上来看不算少，也比较满意，但是，未必就会产生很大的满足感，因为，他还会把自己得到的报酬和付出同别人相比，只有在比较中，他认为公平了，才会有较高的积极性。如果他觉得自己所获得的报酬在比较中不公平，就会产生不满，降低工作的积极性，甚至会选择离开这个组织。

（3）由此，也给我们管理工作者在管理实践中很多启示。比如，这要求我们在确定激励的方式和激励的水平时，要公平、公正、公开；要根据员工的需求进行激励；要考虑多种因素，注意激励效果。

32．组织设计的原则（1）目标至上原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则

33．内部提升的优缺点

(1) 内部提升的优点：

1、有利于调动员工的工作积极性

2、有利于吸引外部人才

3、有利于摆正选聘工作的正确性

4、有利于被聘者迅速开展工作

(2) 内部提升的缺点：

①可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。

②可能引起同事之间的矛盾

34．计划工作的基本特性

（1）目的性：组织是通过精心安排的计划来实现组织目标得以生存的。（2）主导性：计划工作应该在组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作之前进行。

（3）普遍性：计划工作是各级管理者的一个基本职能，具有普遍性。

（4）经济性：也就是说计划工作要讲究效率。

35.从沟通的角度看，陈某的问题集中表现为沟通的有效性明显不足。

36.从案例材料看，问题的成因主要有三个方面：

①违背了目标明确这一沟通原则，表现在他过份热衷于即兴讲话。②他在沟通中存在着明显的语言沟通障碍，影响了信息的准确传达。突出表现在他讲不好普通话，讲话使用广东话。

③不善倾听，缺乏及时有效的信息反馈。突出表现在他经常打断下级的汇报，提出评价意见。

（37.为了提高其沟通的有效性，应注意以下几点：

①应自觉遵循有效沟通的原则，特别是目标明确、及时反馈原则。

②注意倾听别人的意见和建议。

③应积极消除沟通障碍，特别是语言方面的沟通障碍。

38.双因素理论的基本内容是什么？在现实管理实践中如何运用这种理论？

基本内容—专门研究保健和激励因素对人们行为的不同作用，认为保健因素只能消除不满但不具有激励作用，激励因素才具有真正的激励作用。如何运用—注重区分两类因素，增大激励因素，防止激励因素向保健因素转化。

39．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？

提示：开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。

40.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？

1、要点：选择的行业与规模匹配。（3分）部门的设置与行业和规模相符（3分）

各部门的责职定位准确。（4分）

41.如果某企业要选聘一名高级主管，应采用外部招聘还是内部提升？为什么？答：管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外聘来源。选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。

因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：

（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。

（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。

（3）备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。

如果采用外源招聘可避免这些不足，因为：（1）应聘人来源广泛，选择空间大。从外部招聘是面向社会的，任何符合条件人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围十分广泛。（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系，组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚至拆台，从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张关系。

42.确定企业目标的原则是什么？

答：（1）现实性原则。目标确定要建立在对企业内外部环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程度加以确定，既要保证其科学性，又要保证其可行性。

（2）关键性原则，企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。

（3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。（4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调、保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。

（5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。

43.如何处理分工协作与精干高效的关系？

答：企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有合作，既要保持组织精干又要使组织高效，为此，应注意以下几个问题：⑴要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则。⑵要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。⑶要加强管理职能之间的相互制约关系。

44.管理人员的需要量怎么确定？

答：管理人员的需要量取决于几个方面的因素：

（1）组织规模。一个组织规模越大，其业务量越大，所需管理人员的数量也就越多。

（2）业务的复杂程度。一个组织其业务复杂，环节越多，所需的管理人员越多。（3）管理部门的数目。在特定性质和特定的业务条件下，组织机构设置层次越多，职能分工越细致，管理部门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。（4）管理人员的储备需要。防止管理人员因种种原因出现突然空缺或为将来规模扩张作准备，组织部门不仅需要现职的管理者，而且需要管理人员的储备，以

应付管理人员变动，业务规模变动等方面的需要。

45.领导者科学用人的艺术表现在哪些方面？

答：（1）知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。

（2）量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。（3）用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。

46.协调组织冲突的对策

答：（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的方法，在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决，当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来看是最好的选择。

47.集权与分权：集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

48.领导：是在一定混合组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

49、霍桑试验的结论是什么答：（1）企业职工是“社会人”，不是“经济人”（2分）（2）满足工人的社会欲望，提高工人士气，是提高生产效率的关键；（1分）（3）企业中存在着非正式组织；（1分）（4）企业应采用新型的领导方式；（1分）

50、简述管理过程学派的基本观点。答：(1)管理是一个过程，即让别人和自己去实现既定目标的过程。(2)管理过程的职能有五个，即计划工作，组织工作，人员配备，指挥(指导与领导)和控制。(3)管理职能具有普遍性。(4)管理应具有灵活性。

51、过分集权有哪些弊端？答：（1）降低决策的质量；（2分）（2）降低组织的适应能力；（2分）（3）降低组织成员的工作热情。（1分）

52、事业部制组织结构有哪些优缺点？答：优点：（1）利于总公司领导摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；（1分）（2）有利于发挥各部门职能，以利于加强事业部领导的责任心，发挥其积极性和主动性，增强适应能力，提高组织经济效益；（1分）（3）有利于培养和考察干部。（1分）

缺点：（1）职能机构重叠，管理人员多；（1分）（2）不利于事业部之间的横向联系。（1分）

54、试论述有效的沟通障碍有哪些？如何有效的克服沟通障碍？

答：沟通的障碍：（1）个人因素，包括信息接受的有选择性和沟通技巧的差异；（2）人际因素，主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者和接受者之间3）结构因素，主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束等。（4）技术因素，包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。沟通的克服：（1）明了沟通的重要性，正确对待（2）要学会“听”；（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；（6）职工代表大会；（7）非管理工作组；（8）加强平行沟通，促进横向交流55.体现了海尔集团运用了那些管理原理进行管理？这对中国企业有哪些启?。此例体现海而集团运用了系统原理、人本原理、效益原理等原理的基本原理。管理原理是根据管理现象本身的有机联系，形成一个相互联系、相互转化的完整的统一体。管理的实质，就是在系统内部，以人为本，通过确定责任，以达到一定的效益。人本原理认为管理是为人服务的。这个“人”当然不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人，而且包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的用户。为社会提供品种对路、功能完善、质量优异、价格合理的产品或服务是一个企业存在的理由。

在市场经济条件下，用户是企业存在的社会土壤，是企业利润的来源。只有为拥护服务，满足用户的需要，实现销售收入与销售利润，企业才能获得继续生存的权利和发展的条件。这一点又体现了管理的效益原理。

企业要想获得长足发展，不是一朝一夕的权宜之计，也不是一个部门或一个人的事情，需要整个组织的通力合作，是一项系统工程。所以又依赖于系统原理的应用。

56.目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析李总的做法存在哪些问题？应该如何更好地实施目标管理？

1、目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。