并购过程中的企业文化融合

随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落。在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。因此，对并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。

一、并购双方企业文化对比研究

按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。下面就对这三种类型依次加以论述。

1、并购双方文化强度相当

当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。

2001年9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦10年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。

并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。以GE与思科为例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业，但在并购过程中进行企业文化融合的方式却大相径庭。

GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10％至20％。GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的并购始于1993年，截至2007年底已经完成了126次并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。

并购方的企业文化较为弱势，而被并购方的企业文化更为强势，这种情况下弱势文化能够成功推行的案例不多，在这一类型的并购案例中弱势文化要么像明基并购西门子手机那样最终放手，要么勉力挣扎，要么被强势文化逐步同化。

谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对IBM PC的并购案例。与联想打过交道的国内IT企业很难想象，企业文化强势如联想，在面对跨国巨头时依然处于弱势地位。联想继05年底用DELL的威廉阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管担任全球高级职位。这一动作除了表示联想将DELL作为主要假想敌之外，杨元庆在访谈中表示更深层次的原因在于联想始终没有完成与IBM的文化融合，迫切需要引进第三种力量削弱IBM文化的影响。

虽然联想在面对IBM时在企业文化层面相对弱势，但联想自身同样具有鲜明的企业文化，这也是联想在企业文化层面还具备实力与IBM进行博弈的根本原因。事实上，在这一类型的并购中，弱势文化逐步被强势文化同化是更为普遍的现象。国内某一民营汽车企业在快速成长的过程中先后并购了几家小型国有企业，重组后虽然生产规模扩大了，但是运作效率却出现了明显下滑，原因就在于该民营企业成长迅速，历史较短，因而在面对强势的国企文化时，非但没有能够将企业赖以成功的核心文化进行有效推广，反而被国企文化同化，造成了一系列问题。

二、并购中企业文化融合的实务操作

在通过并购实现增长的企业中，GE无疑是最为成功的。下面就以GE并购同为世界500强的Honeywell为例，对并购过程中企业文化融合的实务操作进行阐述。虽然这起并购案最终被欧盟委员会以涉嫌垄断否决，但是在并购过程中GE针对企业文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并购经验的体现，对于国内企业未来的战略并购具有积极的借鉴意义。

1、?并购对象企业文化的战略评估

在作出并购决定前，针对并购对象企业文化进行战略评估对于并购成功具有举足轻重的作用。并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，这些都是评估重点考量的内容。这一阶段的工作可以让管理者对

于并购中潜在的企业文化冲突引起足够重视，并为后续企业文化融合模式的选择提供理论依据。

经过多年的并购，GE已经建立起一套较为完备的并购评估体系，除了对并购业务的增长性进行全面分析外，针对并购对象企业文化的战略评估也占据了相当大的比重。即使强势如GE文化，作用在不合适的企业身上同样可能造成两败俱伤的结果，罗伯特?纳尔代利和詹姆斯?麦克纳尼这两位GE优等生在家得宝和3M的遭遇就是前车之鉴。

GE对于Honeywell的并购，虽然是杰克韦尔奇在得知联合技术并购计划后迅速作出的反应，但事实上对于Honeywell的并购打算，GE的多个业务部门都早已进行了研究。在企业文化层面，正如杰克?韦尔奇所说，GE和Honeywell有共同的“语言”——企业文化。这里有必要介绍一下Honeywell当时的企业文化，Honeywell公司是1999年联信公司刚刚并购原Honeywell公司后建立的新公司，虽然无论是公司的管理还是文化基本都是沿用联信公司，但是对于哪一方的文化是主流文化的争论，并购后在公司内部一直没有平息。联信公司在原GE高管拉里?博西迪的带领下在90年代取得了巨大成功，拉里?博西迪将许多GE的文化融入到联信之中，这也成为联信公司实现高速增长的重要因素。由此可见，除了业务上能够与GE实现战略互补外，Honeywell企业文化与GE企业文化之间的深厚渊源，也是杰克韦尔奇敢于冒险的一个重要原因。

2、企业文化融合模式的选择

在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、分离式等多种模式可供选择，而融合模式的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。GE的并购基本都采取注入式，惠普与康柏以及联想与IBM PC的并购属于渗透式，而思科的并购有相当一部分属于分离式。此外，企业的并购战略也是选择融合模式的一个重要影响因素。一般来说，在横向并购中，并购方往往会采用注入式或渗透式的文化融合方式以寻求经营协同效应，而在纵向并购和多元化并购中，采取分离式成功的概率更大。

根据前文分析可知，联信文化与GE文化具有明显的近亲血缘关系，加上GE一贯的强势作风，这两个因素共同决定了GE采取注入式的文化融合方式。通过这一模式，GE希望联信文化或者说是GE文化能够在Honeywell公司占据统治地位，彻底将原Honeywell 的文化驱逐出组织。

3、?联合工作推进企业文化融合

在确定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力让并购双方的员工能够心悦诚服的接受新的企业文化，以最大程度的减小企业文化冲突，缩短文化融合的时间，其中设立联合团队共同开展工作、建立体现企业文化的规章制度、开展企业文化管理培训和制定稳定人力资源的政策是最为常用的几种手段，而保证沟通渠道的通畅是推进文化融合的指导原则。

GE于2000年10月宣布收购Honeywell，2001年6月底欧盟以涉嫌垄断最终否决了这项并购案，而GE的各个工作小组于2000年11月就进入Honeywell，与Honeywell员工一起工作。这些工作小组来自GE的财务、IT、健康安全与环保、人力资源、生产和销售等各个部门，在负责对应业务职能的同时，企业文化的推进和融合也是一项重要内容。可以说，虽然GE对于Honeywell的并购失败了，但是GE对于Honeywell的文化融合却成功了。经过在并购过程中GE工作小组在Honeywell的联合工作和文化推广，当GE工作小组离开时，Honeywell的企业文化已经基本成型了，联信或者说是GE的企业文化完全占据了上风。

三、企业文化融合对于中国企业海外并购的重要意义

随着中国经济的快速发展，越来越多的国内企业开始将并购对象的范围扩大到海外市场，而企业文化冲突所造成的危害逐渐凸现。联想与IBM PC之间的企业文化融合至今还没有完成，在相当大程度上影响了联想的决策速度和执行力度；TCL并购阿尔卡特手机后意图强势推行自身文化，导致原阿尔卡特员工大量离职；此外海尔并购美泰失败，中海油并购优尼科失败，这些并购案例虽然涉及诸多政治经济因素，不可否认，企业文化层面存在的隔阂也是一个重要原因。

应该说，到目前为止曾经尝试或者已经成功实施跨国并购战略的中国企业，基本都是国内的行业龙头企业，之所以不能很好的完成企业文化的融合，这是由于一方面，由于企业所处发展阶段的差别，国内企业在EHS（环境、健康、安全）和社会责任感这个层面上与欧美企业有着明显差距，另一方面，由于民族文化、地区文化和社会文化的差异，国内企业赖以成功的文化，如华为的“床褥文化”等，往往很难得到欧美企业和员工的认同，加上国外部分媒体对于中国血汗工厂、食品安全等负面新闻的大力渲染，欧美民众对于中国企业抱有一定偏见，这同时也造成了对中国本土企业文化的排斥。

中国企业想要参与跨国并购的游戏，就需要了解这个游戏的规则和潜规则。与本土并购

相比，海外并购过程中暴露出的企业文化冲突还掺杂着社会文化与民族文化的冲突，进行文化融合的复杂性和难度都明显增加。要想真正实现海外并购中的企业文化融合，中国企业任重而道远。

新联想的企业文化整合-《企业文化》-案例分析题

新联想的企业文化整合主持人：解放日报报记者马海邻嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？ IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。” 再来听听陈先生的评论。陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。 IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有

完整的公司企业文化实施计划方案

XX有限公司企业文化建设实施方案

目录前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！

联合重组后的企业文化融合探讨

联合重组后的企业文化融合探析 “十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”发展战略。红塔集团抓住时机，调整战略，加快发展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体发展战略，并围绕这个战略，有针对性地加快联合重组。在此过程中，红塔集团在管理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探索，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。一、红塔集团联合重组历程红塔集团联合重组基本情况

表1 红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。（详见表1）二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践

文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。对于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此创造了无数奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。如今，红塔人不断勇攀高峰，延续以前企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业管理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和管理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导员工形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。同时，红塔通过到成员企业所在地举办各种重要会议的方式，搭建文化融合沟通平台，例如，2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开等。在相互交流和讨论的过程中，大家逐步认同红塔优秀文化，转变观念，形成合力，构建和谐红塔。其次，通过中层管理人员交流促进文化融合。为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。从实施联合重组以来，集团陆续派出一批年轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业，并同时充分依靠原企业的党委领导保持政治稳定和思想稳定，形成强有力、团结一致的领导班子，充分发挥广中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性，通过思想政治工作，把

关于企业文化的几点思考

关于企业文化的几点思考关于企业文化的几点思考关于企业文化的几点思考近年来，随着经济全球化的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要性。企业文化是社会文化的一部分，它植根于社会文化，有着特定的丰富的内涵。企业文化是企业在长期生产经营活动中创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和，它包括企业目标、宗旨、共同的价值观念、行为习惯、规章制度以及它们的外在表现——企业形象等。企业文化是支撑企业发展最本质的东西，随着市场的逐步规范和竞争的深化，所有竞争的方式，内容最终都将升华归结为企业文化的竞争。世界著名的长寿公司都有一个共同的特征，就是他们有一套坚持不懈的核心价值观；有其独特的企业文化。中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切的关系。一、企业文化的起源与发展企业文化起源于日本、兴起于欧美。其历史背景是：70年代至80年代世界经济竞争十分激烈，呈现“白热化”趋势，作为资本主义最发达国家的美国在经济竞争中屡屡败北，而东方日本却大势发展，有取而代之之势。于是一向以老大自居的美国企业界与学术界，与80年代初派出大批专家、学者对日本企业进行考察、研究。结果大大出乎他们的意料，日本企业的管理并不象美国那样精确、严密，只是一些微不足道的小技巧。他们通过近两年的考察、深切感悟到日本企业内部的信任和亲密性，企业内的一些观念以一种文化的形态沉淀于企业的管理中。正是积淀在日本企业管理中的文化因素，才使日本的经济由衰败走向成功。而美国人恰恰是忽视了这些，认为亲密性只能与教堂、家庭的产物，反对人们在工作单位里能够或应当有亲密性的想法。日本的成功，使他们不得不承认：“在一个成功的工业社会里，亲密性既存在于工作单位也存在于其它环境里。” 这样，从70年代开始，美国出现了研究文化的热潮。一时间，理论界与企业界纷纷以调查、访问或总结经验的形式著书立说，发表对企业文化见解，使企业文化这一概念广泛流传起来。二、企业文化的作用企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，将成为决定企业兴衰的关键因素。因此企业文化建设是管理创新的内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。中外企业发展成功的实践证明，企业文化已成为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。 1、凝聚作用企业文化象一根细带，把职工和企业追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓时更显示出巨大的力量。苹果公司在初创之时，员工欣然将自己视作“苹果人”，这使员工们往往愿意与企业风险共担，利益共享。提高企业的凝聚力，关键是对员工的重视，视员工为企业的权利人。一句话，要想使员工关心企业，能够和企业共进退，最主要的是员工能够分享企业成长所带来的成功与好处。只有在这样

对新时期中国电信企业文化建设的思考

对新时期中国电信企业文化建设的思考工商管理 >> 企业文化 >> 论文正文→对新时期中国电信企业文化建设的思考对新时期中国电信企业文化建设的思考作者：胡学阳发布时间：2005-11-15 - 对新时期中国电信企业文化建设的思考面对我国电信企业改革的进一步深化，和中国加入WTO的新形势，作为国有电信企业，可以说是机遇与挑战并存。电信业是一个资本和技术密集型、并带有“自然垄断”性质的特殊行业，面对激烈的市场竞争，必须瞄准世界上先进科学技术和管理经验，采取引进、吸收、借鉴、自主创新等一切必要手段，迅速发展本企业，同时必须在内涵发展上狠下工夫。这种内涵发展的核心就是：重视企业家精神与创新企业文化，使企业文化、产品文化与企业家精神形成一个有机的统一体。（一）正确处理好三者间的关系是企业文化建设的关键所在何谓企业？尽管从不同的角度有着不同的解释，但詹森和麦克林（JensenandMeekling,1976）对企业的定义更为贴切。他们把企业定义为一种组织，这种组织如同大多数其他组织一样，是一种法律虚构，其职能是为个人之间的一组契约关系充当连接点；就企业而言，这“一组契约关系”就是劳动所有者、物质投入和资本投入的提供者、产出品的消费者之间的契约关系。由此可见“企业既是个

人之间一组契约关系的连接点，又是一个层次组织”，也证明了企业不仅是一个经济单位，而且是一个联系个人、组织和社会的纽带。因而，企业除了它经济功能外，它还有十分重要的社会功能。这种社会功能的一种重要表现形式就是企业文化。企业文化，指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein,1984)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。可以说企业文化所反映的是一个具体企业的精神、风格和价值标准（厉以宁，1992）。一个优秀的“企业文化”的理念的提出、建设与最终形成，是靠人来实现的，应当说是企业全体员工的努力的结果，但是在其中企业家的作用是不容忽视的。企业家就是那些“能抓住机会引进新产品和新的生产方式，改进企业的组织机构，勇于承担风险的企业所有者或企业经营者”。在信息不对称的市场竞争环境下，企业家所具有的特殊的管理、组织和协调生产活动的能力，被称为企业家才能或企业家精神。可以认为在企业的经营管理与企业文化建设中，企业家精神始终是起主导作用的。

企业并购中的企业文化整合

企业并购中的企业文化整合摘要：不同企业之间在企业文化方面存在明显的差异，一个企业兼并另一个企业，井非简单地用一种企业文化代替另一种企业文化，而需要结合兼并双方的文化上的差异性，采取多样化的形式进行整合。只有进行文化整合，才能充分发挥重组效应。关键词：企业并购；企业文化；文化整合；整合策略；整合模式 1 引言 2017中国投资年会上发布了《2017年中国企业并购市场发展趋势研究报告》，该报告指出2016年中国企业作为买方进行的出境并购金额已连续3年增长，达到458亿美元，相比较于2015年与2012年分别增长10.49%与14.49%。根据投中信息统计,2016年中国企业出境并购失败规模为158亿美元,较2015 年大幅增长。除了政策、市场、技术等方面的原因，在企业之间的并购重组活动中，人们往往重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽略了企业之间文化的合并和融合，忽略了作为企业生产经营活动中最具主观能动性的人的因素，结果事与愿违。 2 论文正文 2.1企业并购 2.1.1企业并购的内涵企业并购在西方经济理论界它包括了合并、兼并、收购、接管等含义（我国公司法把合并区分为吸收合并与新设合并）。“合并”，即新设合并，指参与合并的各公司都终止，均成为一个新成立公司的组成部分。“兼并”，即吸收合并，指一家公司吸收其他公司而成为承继公司，其他公司解散。“收购’，即取得全部或部分所有权的特定方式。“接管”，即取得控制权或经营权的情形。在现实经济活动中，绝大部分的并购行为都可以归入“兼并”一类。 2.2企业文化整合企业文化指在企业生产经营活动中形成的，具有本企业特色的价值观念、行为准则、道德规范、风气习惯、信念原则等意识形态的总和。 2.2.1企业文化整合的含义企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是文化从冲突到认同、再到重塑的过程。从企业文化角度看，企业并购的过程也是两种企业文化的交汇、冲突、融合的过程。企业并购是否成功的标志，不仅仅取决于物质资本的合并与重组情况，还取决于并购后的文化整合状况。在企业并购问题上，要特别注重研究不同企业在文化上的差异，以在尽可能短的时间内消除文化差异和冲突，达到最佳的并购效果。 2.2.2企业文化整合的重要意义 2.2.2.1只有进行兼并双方的深层次的文化整合，才能真正实现企业的融合。企业兼并过程中的组织机构、技术和管理方面的整合是显性因素，实现整合相对容易，而企业文化则是根植于员工头脑中的隐性因素。一个企业的企业文化一旦形成，就具有相对稳定性，即使企业中成员不断更新，这些价值观念也会得到延续和保持。一个企业兼并另一个企业，并非简单地用一种企业文化代替另一种，而需要结合兼并双方的文化上的差异性，采取多种形式进行整合。如果合并后的企业不能快速成功地进行双方文化上的整合，就会发生兼并双方文化的碰撞，从而导致

学习企业文化心得体会

关于学习企业文化心得体会范文篇一：学习企业文化心得体会企业文化是企业在生存和发展过程中形成的价值观、经营思想、管理模式、团队意识和行为规范的总和，是一个企业区别于其同类企业的基本标志。通过企业文化的学习，使我更进一步了解了柳汽企业文化的内涵，明确了我们到底要怎么把企业文化融入我们的工作中去。企业文化强调的是以人为本的文化，人是知识和技术的载体，因而而企业文化重在对人的最大潜能的发挥，而这种潜能的最终目标是转变员工的思想认识，提高他们的专业理论和技术能力，从而形成企业核心竞争力。柳汽的企业精神是：“自立自强、创优创新、同心同德、为国为民”，它一种动力，一种工作理念，它是公司的生命和灵魂，使公司走向成功，使公司的一切工作都以卓越的成效完成，真正做到“更上一层楼”。而核心价值观“持续改进，创优创新；靠大靠强，质量优先；海纳百川，客户至上”更是对柳汽的发展起到了重要推动作用。具体体现在：“持续改进”强调积累，积少成多，化时间为空间，积累一点点的进步为巨大的进步；“创优创新”要求我们每位员工多换一个角度去思考问题，或许就能找出更好的方式给客户创造最优的价值、获得更多的回报；“靠大靠强”则要求我们在整个生产经营过程中始终以更好的企业为标杆，包括他们的组织、文化、管理都应该成为我们整个生产经营，使我们的工作有了明确的目标和方向；“质量优先”说出了质量永远是企业的生命线，是企业持续生存发展的基础；“海纳百川”指出了汽车行业是技术密集、人才密集型的企业，汇聚各种人才，先进的技术管理，彼此相互融合、创新，企业方能做强做大；“客户至上”，顾客就是上帝，以为客户创造价值为出发点，提高公司产品的知名度。目前，我公司和国内外大公司相比还有较大的差距，我们的品牌知名度还不高，同时我们的产品和和国内外知名企业相比也存在的一定的差距，唯有通过“持续改进，创优创新；靠大靠强，质量优先”，确定有自己特色的柳汽精神，用不变的核心理念来迎接瞬息万变的市场挑战，只有这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。总之，企业的经营建设最终的落脚点是人，企业文化只有通过武装人，塑造人，鼓舞人来实现企业和谐，促进企业发展。因此，只有我们每位柳汽人在日常工作都能注意到自己的行为是符合柳汽企业文化要求并有意识去改正，处处以企业文化来严格要求自己，激励自己，把企业价值观溶入到工作中，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。篇二： 5月30日，董事长充满激情的8个小时的精彩讲解和培训，把经过十四年的积淀、沉蕴的企业文化，提炼了出来，展现在大家面前，让人耳目一新、为之一振、欢欣鼓舞，我深深地感到，新的企业文化体系的建立和推广，必将为企业的发展注入新的血液和活力，当前企业发展的瓶颈一定会由此而突破，企业一定会由此而进入一个新的发展阶段，企业的基业长青得到了切实保障！

从案例看企业重组中的文化融合

从案例看企业重组中的文化融合从案例看企业重组中的文化融合 2018年12月27日企业在内外部环境发生重大变更或即将迎来重大变更时企业在内外部环境发生重大变更或即将迎来重大变更时，，必须进行文化变革和重构必须进行文化变革和重构。。神华包神铁路集团包神铁路集团((简称包神铁路集团简称包神铁路集团))整合重组后整合重组后，，企业管控模式发生了新的变化企业管控模式发生了新的变化，，重组后企业战略的制定业战略的制定、、资产的优化资产的优化、、业务的调整业务的调整、、管理的整合固然非常重要管理的整合固然非常重要，，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一则是并购重组能否取得成功的关键因素之一，，是一项长期而又艰巨的任务是一项长期而又艰巨的任务。。包神铁路集团组建于2013年，是中国神华能源股份有限公司全资子公司，由神华包神铁路有限责任公司、神华甘泉铁路有限责任公司、神华新准铁路有限责任公司整合而成，集团所辖包神、甘泉、巴准、塔韩4条铁路线，正线总里程将近750公里。 2004年12月，包神铁路公司正式启动企业文化建设，2008年开始在《神华集团公司企业文化建设纲要》的指导下，包神铁路公司企业文化建设进入规范发展阶段，并发挥积极作用；到2010年，包神铁路公司初步形成了具有行业特点、包神特色的企业文化，并渗透到企业经营管理、安全生产、员工生活中，成为包神铁路公司跨越发展的核心动力和竞争力。随着企业的发展，包神铁路集团内部的文化体系构成越来越不适应企业发展的需求，原包神铁路公司的文化、甘泉铁路公司的文化、新准铁路公司的文化与来自准能集团、神朔铁路、朔黄铁路、大准铁路等企业员工带来的文化没有能够很好地融合，影响了企业文化的健康发展，对企业发展软实力也带来了一定的影响。 2016年初，包神铁路集团启动了企业文化体系的融合重构工作，对集团文化体系进行梳理和提炼，经过一年时间的访谈、调研、总结、提炼、征求意见和不断完善，2017年2月，全面构建了以“奋进文化”为主题的包神铁路集团文化体系。企业文化的融合与重构企业文化的融合与重构通过整合重组成立的神华包神铁路集团，三个子公司、两个分公司的架构，造成了企业文化的多元性，如何融合重构企业文化，成为包神铁路集团企业文化建设的当务之急。企业文化融合构建的方法步骤企业文化融合构建的方法步骤 1. 成立组织机构包神铁路集团成立由主要领导任组长，其他副职领导任副组长，各子分公司、各单位和机关各部门党政主要负责人为成员的领导小组。党委工作部作为集团企业文化建设的主管部门，与咨询公司专家共同组建了包神铁路集团企业文化建设项目组，按照推进计划，全面开展集团企业文化建设各个阶段的工作。 2. 访谈调研阶段

如何落实企业文化建设的思考

关于如何落实企业文化建设的思考一、完善企业管理制度一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化？文化是软性的东西，必须有硬性的制度保障，而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。鉴于公司成立时间较短，一些制度尚欠缺或不够完善、或者已经不合时宜（部分继承原有的制度体系）。为此，办公室组织主要的职能部门开展了为期超过半年的制度重建工作。通过完善公司统一的制度并强化实施，加强公司的统一管理和主要职能部门的权威管理，规范性的制度及落实。制度只是死的文字条款，而如何有效执行才是关键，该项工作要取得公司高层领导的大力支持，因而为后期的推行减少阻力。同时，由于完善的制度从而逐渐改变过去的不完善管理色彩，公司各项管理工作逐渐规范化（特别是在业务量和生产管理方面取得了显著的效果）。二、完善企业文化核心内容企业文化的核心是什么？个人认为就是企业的经营宗旨（使命）、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展远景和愿景，等等。其重要性有如世界观之于个人人生的发展一样。这些是企业各项工作开展的总体指导思想。这些内容需要企业董事长等核心高层与企业文化建设主导部门或第三方（企业文化咨询公司）共同完善这些内容，将董事长的经营思路、理念、价值观、品德修养等正面

的东西与企业发展需求相结合，高度概括提炼出符合企业特点、发展要求的核心文化理念。这是一项非常抽象、高难度的工作。三、完善企业文化体系企业的文化建设需要形成一个体系，反对文化的教条化，但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。由于很多企业文化是在企业长期发展中自然形成的，具有其不规范性甚至不合理性，要完善企业文化体系，需要对已有的文化进行梳理、引导、引申和规范。例如，在公司中长期形成了董事长对犯错中高层（以及其他高层对企业中层管理人员）进行高额罚金处罚的习惯，这种处罚有极大的随意性和个人色彩，极不规范。为此，将罚款与企业制度建设相结合，同时融合进员工责任文化中，在不违反劳动法的条件下使其更加规范有“法”可依。类似的还有，公司高层领导对员工奖励也有随意性，可能因为你提了一句很有见地的话而受到嘉奖、表扬，年终评奖缺乏标准和透明，导致高额的奖励并不能获得应有示范效应，并没有有效促进员工的积极性。为此，通过制定相关管理办法让员工明确如何积极表现来争取表彰，同时通过评奖、颁奖等相关活动及配合的宣传营造争做先进、学习先进、奖励先进的氛围，奖励优秀先进员工的示范效应彰显。公司高层多次对生重病或家庭有困难的员工给予经济支持，慰问员工家属，将企业的这些行动进行梳理，认为可以建立独具特色并有极大的影响作用的“员工关爱文化”，将这些偶发性的行动上升到企业的文化层面，通过组

企业并购后的文化冲突与管理

摘要全球经济一体化，使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70／70现象”的尴尬，以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因，并从并购双方力量对比的角度，提出了解决文化冲突的三种策略。关键词企业并购文化冲突管理对策在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70／70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。1 并购后企业存在的文化冲突难题在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1＋1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。1.1 价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。[!--empirenews.page--]2.2 行为规则差异冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。1.3 习俗、形象的冲突并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。1.4 劳动人事及薪酬政策方面的差异并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，

对企业文化的思考

对企业文化的思考九略管理顾问公司李永瑞芦岩两中标王后的秦池曾经名噪一时，销售额曾一度攀千（万）上亿，但最终也没有逃脱淡出"江湖"的命运。巨人集团曾是中国民营企业一颗璀璨的明珠，但在建造巨人大厦时充满了太多的不理智，十数亿的资产也难以偿还巨额债务，最后不得不破产谢世。强大的王安电脑同蓝色巨人IBM 公司多年的对峙中，正要抢得上风时，固执的王安却将各种机会拱手让给了对手，王安电脑由此走上了不归路???等等。这些案例，国人耳熟能详，经济学家们对其经济方面的原因已经作了泼墨如云的剖析，但更为深层次的原因－企业文化方面的原因，则少有涉及。企业文化源远流长，但人们对它对企业发展的决定性作用一直没有充分认识企业文化是企业在为社会提供各种产品（或服务）及其过程中所表现出的物质形态和精神形态的统一体。在原始社会后期，随着第二次社会大分工的相继完成，现代企业的雏形－手工作坊在世界各地开始兴起，企业文化便开始萌芽，并在此后的很长一段时期内始终隐藏在企业的具体运作之后，非常强而有力地左右企业的发展。所以，在这个阶段，不论是企业界还是学术界，都很少主动地对企业文化对企业的作用进行系统的研究。因而，这个时期的企业，就象没有定向设备的野战部队，经营，大多凭感性经验或简单的市场调查瞎闯；

管理，不知其大，也不知其详，还不能预先知道自己未来的道路如何走，战战兢兢，生死只能顺其自然、听天由命。这种情况持续到20世纪80年代，首先从西方企业界开始，并迅速传播到世界各地的企业界，对企业文化进行系统的研究。在中国，很多着名的企业，如海尔集团还专门设有自己的企业文化中心。经过这20来年的研究，企业文化对企业发展的导向、规范、约束、凝聚、融合等功能逐渐为人们所认识。众多的企业如着名的IBM 公司、麦当劳快餐等，都从企业文化的建设中得到了巨大的收益。企业文化有三种类型：产品主导、服务主导和综合型从企业文化的定义上可以看出企业文化包括三种类型：一是产品主导型的企业文化；二是服务主导型的企业文化；三是综合型企业文化。这三者之间并没有明确的界限，但各自有一些特点如下。一是产品主导型企业追求的产品质量第一，强化生产过程的细致入微的企业文化。对于制造型企业，其生存和发展之本在于技术的创新和对产品生产过程的严格把关。只有对这两者同抓并举，企业的发展才有可能。海尔是一家以生产家电产品为主的制造型企业，不但在技术创新和技术储备上领先同行，其产品的生产过程更是精细入微，海尔实施的全面质量管理法即OEC 管理法和其发展史上的三次重大事件中的两件：一是"砸冰箱建立全新的质量意识"；二是"范萍事件"引发的二比八责任包干，乃至他们"日事日毕，日清日高"的员工行为规范，等等，都标志着产品主导型企业文化所强调的质量就是生命的企业文化理念。

要高度重视企业的文化融合

企业文化融合对于企业并购重组意义重大企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国，企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业并购重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中，形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。据初步统计，国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组即达60余家，如果加上中央企业与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整，以及与外资企业的合资合作，其数量更大。今后几年，国资委在发挥市场对资源配置的基础性作用的前提下，将充分发挥出资人的作用，以市场化的方式，通过资产重组、联合和并购等手段积极进行结构调整，做强做大优势的国有企业，着力培养和积极发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力。当前，围绕培育和发展30-50家具有国际竞争力的大公司大企业集团的战略目标，中央企业布局和结构调整工作正在迈出新的步伐，中央企业并购重组的工作将进一步推进。企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。国内外许多企业并购重组的案例说明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，调查显示，在导致并购失败的因素中，文化的差异高居首位。在过去两年里，国际上大的企业并购案中，65%是失败的，没有达到预期的协同效应和财务回报。麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，重组10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后因未考虑公司文化差异，导致“埃克森办公系统”项目失败；20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，造成经营上的举步维艰；美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而难题不断。为什么这么多大的企业收购成功了，但却“集而不团”、貌合神离，甚至格格不入呢？究其原因，就是重组过程中，没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要避免“集而不团”的现象，使企业的并购重组真正产生“1+1〉2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。中央企业积极探索企业文化融合并取得明显成效

企业重组中的文化融合

企业重组中的文化融合企业重组中的文化融合众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。与此相反，也有一些企业重组并不成功，特别是海外并购屡遭重挫，并购企业之间的文化差异不相容性与冲突便是其重要根由和首要因素。尤为突出的案例是2009年河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组。是年7月24日，通化钢铁集团的近3000名职工集会抗议建龙集团入主，竟将后者委派、刚到任的总经理陈国君围殴致死，集团子公司通化钢铁停产11小时。当晚，吉林省政府紧急宣布，建龙将永不参与通钢的重组，事态方趋于平复。这起震惊全国的公共事件的背后就是企业文化冲突激化引发的。据有关人士分析，建龙集团无视通钢职工的合法权益，新任总经理宣布“让工人全体下岗”的极端做法，成为企业内对抗冲突爆发的导火索，其教训实为深刻、惨痛。据科尔尼爱理顾问公司对世界115个交易额超过10亿美元的并购案例调查结果显示：大企业并购案中的65%是失败的，折射出不同企业文化的碰撞和不相匹配性。可见，企业重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。企业重组中的文化融合分析深思企业重组中文化融合的成败得失，表现形式各有不同，但究其原因，却有着共性特征。

(一)客观因素：企业文化融合的易被忽略性和更替的迟缓性。首先，由于企业的价值形式根植于企业深层，使得文化过程衍化成为一种习惯行为，往往令人感觉不到它的存在，其作用是无形的，潜移默化的，但一旦引致激化，则也不易于把控。其次，重组并购中的企业文化融合与并购行为相比，前者属于“慢变量”，而后者为“快变量”。重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融化，其滞留效应决定了企业文化融合的' 长期性特征，加大了并购中的整合难度。 (二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当。 1.企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。目前国内对于企业文化概念的理解，主要来自于美日企业范例的解析，往往注重于结果和可观测的表征，也缺乏运用企业文化导向企业行为的经验。导致出现四个缺陷：一是对企业文化的核心价值观，即企业和员工的根本利益缺乏充分认识，总认为企业文化是“虚”的，重组并购中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起。二是对企业文化诠释过分政治化、抽象化，造成“高、大、空”现象，可望而不可及。三是把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致整合错位，难以奏效。四是对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，直接影响了企业文化整合的实施。 2.企业文化整合与重组并购没有同步开展，往往要到并购协议签订之后才开始考虑，致使措施滞后行动脱节。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，从一开始就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，保证重组顺利开展。 3.对于企业文化整合的态度和方法失当。一般来说，企业文化整合应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，但在实际操作中，大多数企业有意无意地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业，不仅损害了文化整合应有的“杂交”优势，更可能种下对抗与冲突的种子。现实中，恰恰是并购方企业的“战胜者”姿态而引致被并购企业员工的强烈逆反心理。

关于企业文化的思考

关于企业文化的思考发表时间：2019-07-17T16:26:17.247Z 来源：《基层建设》2019年第12期作者：南芳 [导读] 中国铁路哈尔滨局集团公司哈尔滨站委员会黑龙江哈尔滨 150000 为深入贯彻落实党的十八大精神，培育和弘扬铁路行业精神，车站工会从认真思考如何把文化建设融入运输安全、服务质量和经营管理等各项工作中入手，积极探索关于车站文化建设的方式方法，以实际行动全面加强铁路行业文化建设。主要从以下三方面重点任务进行调研：一、要大力加强思想精神文化建设 1.提炼企业精神（工作理念）。围绕哈站不同历史时期，在职工身上所体现出的思想品质、工作作风、优良传统进行提炼，从经营管理、安全理念、服务理念、自身价值等方面找准最佳结合点，归纳、总结出最能体现哈站人精神风貌的企业精神或工作理念，形成共同的价值观和行为准则。企业精神（工作理念）可通过在职工中广泛征集的方式，集职工群众的智慧，征集特色鲜明的理念格言，作为子文化普及推广。 2.凝聚精神力量。创作《站歌》，并在职工中进行传唱，增强企业凝聚力。在职工中征集能够代表车站特点，反映职工精神风貌的站标，并在网站、胸牌以及必要的办公文档、对外宣传画册中大力推广使用。丰富民主管理载体，及时传达上级精神，落实上级要求，宣传工作在现场的职工的先进事迹，激励职工更好更投入地工作。 3.宣传阵地建设。整合、规范各职场的宣传栏，指定部门定期更新维护，做到一个时期一个主题，一个活动一项内容；更新对内、对外宣传揭挂，以职工在工作中感悟到的安全警句、服务感言为内容，制作宣传板，悬挂在工作职场。以“主题鲜明、格调统一、内涵深刻”为基本要求，对贵宾室照片、壁画全部进行更换。更换后的照片、壁画，要既能反映北方民俗特点，又能宣传地域风光，既有哈站发展足迹，又有职工生产作业场景。 4.提升服务标准。倡导职工文明着装，统一着装制服，佩带服务标志、身份标志、党团员标志。规范使用文明用语，制作客运系统服务行为规范及服务标准影像资料，以直观的形式促进服务行为的统一化、标准化。 5.组织形象推广。加大对外报道力度，畅通社会大众了解哈站、理解哈站、支持哈站的传播渠道。加大办公网和互联网两个网页建设，力求页面美观、内容充实、维护专业、功能完善。在开通新浪网官方微博的基础上，开通其它各大网站官方微博，将车站便民利民举措、出行信息资讯等及时向社会发布。完善新闻发言人制度，促进我站在新产品开行、新举措推出以及突发事件应对处理过程中，在与旅客、社会沟通上，体现实际价值和效能。二、要大力加强管理行为文化建设 1.经营管理文化建设。进一步统一科室、车间、班组各个层面的表、簿、册、盒的设立，做到实用不繁琐，美观不浪费；统一制作文档材料封页模板，规范文档行文要求，统一基础资料目录类别；要对现有规章制度进行修订完善，把先进的管理理念融入到具体制度中，整合规范各类规章制度、工艺流程、作业标准、奖惩机制等所有经营管理行为，形成符合车站实际，便于运用操作的制度体系；坚持以人为本的经营管理理念，大力抓好“职工代表对话会”制度、职工代表视察活动以及合理化建议征集等一些制度的落实和活动的开展，增强干部职工参与管理的积极性，引导干部职工自觉增运增收，节支降耗。 2.安全文化建设。采取在职工中征集安全格言，在职场悬挂安全寄语，让职工做出安全承诺以及在职工中进行事故案例教育等多种形式，强化安全教育，努力形成“安全大如天，责任重于山”的安全价值观。紧紧围绕西站开通、高铁运营，新技术、新设备投入使用等对安全工作的新要求，完善安全规章、作业标准和考核奖惩制度，更好地规范和约束职工作业行为。要有计划、有重点地举办好班组长培训班、新职工培训班，每年举办一次职工生产技能运动会，定期开展岗位练兵活动，提高职工职业技能。开发并使用好调度辅助决策系统，发挥科技保安全作用。 3.服务文化建设。要以“两学一做”活动为载体，以“方不方便、顺不顺畅、舒不舒心”作为检验服务工作的标尺，创新服务理念、改进服务方式、提升服务质量。制作服务旅客专题片，通过对服务语言和服务行为的规范，让服务彰显出应有的魅力。要对服务质量标准进行修订完善，明确“请、您好、谢谢、对不起、再见”等10字文明用语的使用，规范职工着装标准和换装日期，提高搞好服务的自觉性；要加强对干部职工服务意识的教育，组织客运系统干部职工认真学习《客运系统干部职工礼仪形象规范》和《服务礼仪通用标准》，通过作业标准的全员模拟演练、开展军训和服务礼仪的培训，应急预案的演练及路风案例、旅客伤处理案例的教育等，提高客运干部职工的服务技能。推行和深化“猎取式”服务，在重点区域、重点时间段设立流动服务岗，发现旅客有困难、有需求时，主动上前服务，满足旅客最现实、最直接、最迫切的需求。积极推行链接式服务、自助式服务、无障碍服务、无干扰服务、个性化服务等特色服务项目，努力打造不同层次的客运服务优质品牌；要通过打造服务示范岗、党员先锋岗、优质服务工作法等一批有较强影响力的党内优质服务品牌，辐射和带动客运服务品质的全面提升。要不断总结服务方法，推行“异地票快速售票法”、“移动式主动猎取对象服务法”等。改造服务设施，从设备设施上体现便民利民。 4.挖掘老站百年文化。要挖掘和盘活哈站自身的教育资源，用百年老站的文化底蕴，用朱莲香、“爱心服务队”等不同时期的不同服务典型，通过报告会、演讲会、辩论会等方式进行宣传，在工作实践中进行体会，弘扬精神、传承做法，赋予“老典型”以“新内涵”。同时，面向社会、面向职工，开展征集老照片活动，回顾哈站不同历史时期所肩负的不同的历史使命，弘扬老一代哈站人的进取意识和奉献精神。要通过设立“哈站历史博物馆”，将车站历史、荣誉、发展情况等资料进行留存，每年对新入路的干部职工进行教育引导，激发他们对车站的认同感。 5.选树先进典型。要有意识地培养典型，善于捕捉不同职工的不同闪光点，从不同侧面，带动和鼓舞更多的干部职工用心工作、用心服务，并凸现其在服务社会、服务旅客过程中的示范效应和引领价值。要大力宣传典型，通过大力宣传先进典型的先进事迹，进一步发挥先进典型的品牌效应，体现特色服务品牌的内在魅力，发挥其示范引导功能，扩大社会影响力。三、大力加强环境设施文化建设 1.优化车站环境。车站保洁专业化管理，按照点、线、面界定保洁区域，分层、分段，按照不同保洁方式进行保洁作业；发挥线路保洁和职场保洁两支队伍的主体作用，对站区环境进行盯控式、滚动式清扫。协调市政、广告传媒等部门，做好灯饰亮化、立面美化等工作。