职级管理规定
职级管理规定
第一章总则
第一条为加强公司人事管理，明确有关人事管理标准，突出激励和约束机制，明确员工发展方向，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。其中，董事会对公司高级管理人员有明确规定的，以董事会相关规定为准。
第二章公司员工职级序列
第三条公司员工职级按岗位由高到低共设置六类十六级，并实行管理职和
技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。详见下表:
第四条技术职序列依据专业和岗位不同划分为四类: 一类专业包括：精算、投资；
二类专业包括：核保、核赔、信息技术、客户服务；
三类专业包括，财务会计、法律、培训、企划、人力资源；
四类专业包括，行政管理等。
第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业
技能的事务类工作的员工；事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工
第三章定级
第六条公司实行逐级聘任制，特殊岗位实行委派制。
第七条所有员工被公司录用后，均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素，确定其初始职级。
第八条各类人员的定级原则
（1）应届毕业生：分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类。应届本科生初始定级在D2级，应届硕士研究生初始定级在D1级，应届博士研究生初始定级在C2级。
有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档。
（2）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。
（3）特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。
第九条定级条件
新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级，并达到以下具体标准，详见下表：
行政序列新员工定级基本条件对照表
技术序列新员工定级基本条件对照表
以上定级条件中所述“相关工作经验”是指以下两种情况:
1、岗位相关：具有本岗位工作经历，比较熟练地掌握本岗位工作流程、职责、规范与达成任务标准；
2、行业相关：具有寿险行业工作经历，熟悉行业经营特点，了解本岗位工作
的基本特点、操作流程。
第十条职数编制
1、管理职序列职数编制
注：以上比例是指高、中、初级技术职职员工占该单位员工编制的比例。
第十一条批准权限
1、公司S类管理人员任职由董事会批准，董事长签发聘任文件；
2、公司A类人员、总公司B类管理人员任职由公司总经理室批准，公司总经理签发聘任文件；
3、分支机构其他管理人员任职，按《嘉禾人寿保险股份有限公司分公司经营管理权限制度》(嘉禾发[2006]316号)文件执行；
4、分公司委派财务负责人实行总公司委派制，由总公司聘任和管理，公司总经理签发聘任文件。
第十二条批准程序
1、对A 类人员的任职资格审核，由公司总经理室和人力资源部组成核人小组负责审核。
2、对公司B 类以上管理人员任职提名，采取由直接主管、越级主管或人力资源部门提名推荐机制。对分公司委派财务负责人的提名，由总公司计划财务部和人力资源部负责考察审核。
3、B类以上管理人员任职须通过干部考察，具体工作由人力资源部负责。
4、各用人部门、机构与同级人力资源部门负责公司各级员工的任职审核。第十三条员工
在技术职序列和管理职序列之间发生任职转换的，按照本规定
的第八条和第九条有关要求执行，且须符合职数限制。
第十四条员工在职级初次评定后将确定相应的薪资级别，享受相应的工资福利水平，具体定薪原则、权限、标准和程序依照公司薪资管理制度执行。
第四章晋级与降级
第十五条员工的职级晋升与降低主要通过年度考核予以评定。
第十六条职级晋升与降低的审批权限
1、A类员工及总公司B类员工职级的晋升与降低，由总公司人力资源部报公司总经理室审核确定；
2、总公司C类及以下员工的职级晋降，由总公司人力资源部审核确定；
3、分公司的B类员工职级晋降由分公司报总公司核准；分公司C类及以下员工的职级晋降，由分公司总经理室审核，向总公司人力资源部报备。
4、总公司派驻分支机构的员工职级晋升与降低依照公司《授权管理制度》的有关规定执行。
第十七条年度考核晋升
原则上，员工考核等级在B以上的，可获得晋升资格，具体职级晋升将根据公司各单位职数情况决定，其中：
当年度考核等级为A的，职级可晋升一级；
连续2 年年度考核等级在B 以上的，职级可晋升一级；
考核等级为B 的，职级可晋升一至二档。
连续2年年度考核等级在A以上的或连续3年年度考核等级在B以上的事务员工，并具
有本科学历（或工作期间获得本科学历），可晋升为助理级员工。
第十八条破格越级晋升对个别才能突出、工作业绩卓越或为公司做出重大贡献的特别优秀的员工，经公司总经理室特批，可以破格越级晋升。
对拟破格晋升员工的资格认定，由人力资源部提请公司总经理室议定。第十九条年度考核降职降级
原则上，员工年度考核等级在C以下的，将降职降级直至免职处理，其中：连续2年年度考核等级为C的，职级降低一级；
年度考评等级为D的，将按劳动法规定参加必要的岗位培训，职级降低二级对担任单位主管工作的管理人员，将免除主管职务。
年度考评等级为E的，将按劳动法规定参加岗位培训，并降至事务员使用。
第二十条因违纪及工作失误降职降级对员工因违纪或工作失误给公司造成一定经济损失或不良社会影响的，应该降职降级处理。对情节比较严重的，将按免职或辞退处理。
经济损失和不良社会影响程度的认定由公司总经理室议定，降职降级处理由公司总经理室决定。
第五章免职和辞退
第二十一条公司员工具有以下情况的，应当依据相关管理制度规定给以免职：
1、年度考核等级为D及以下的管理人员，将免除现任职务；
2、任职期间违规违纪，给公司造成较大经济损失或较严重不良社会影响的；
3、任职期间出现违法行为，被有关机关立案处理的；
4、已升任、调任工作岗位的，须免除原任职务。
5、对员工自愿离职的，自离职交接之日起，原任职自动免除。
第二十二条公司B类（含）以下员工因生病、因私出国、个人申请脱产学习等情况，经公司审批同意，可办理停薪留职手续。
第二十三条停薪留职以一年为限，如需延长，须经公司总经理批准。停薪留职期间不计公司工龄。
第二十四条凡停薪留职期满仍不能供职的，按辞职有关规定办理离职手续。员工在停薪留职期间擅自到其它公司任职，经过核实的，依据国家劳动法律法规有关规定予以辞退。
第二十五条公司只保留原职级，不保留停薪留职人员原任职位，申请复职时若原职位
不空缺或因业务发展需要而发生变更的，公司将对其另行安排工作岗位，当事人应当服从公司安排，并按照新安排工作岗位的岗位职责开展工作。
第六章职业规划与发展
第二十六条公司设置管理职级序列和技术职级序列，为员工提供完善的职业生涯发展空间。
公司通过教育培训、绩效考核、基层锻炼、岗位轮换、干部储备等人力资源开发机制，为员工创造良好的发展环境，培养员工的综合能力。
第二十七条公司鼓励员工通过学习不断提高自身知识水平，同时还将运用专业培训、技能培训、学历教育、干部培训、外出考察等不同方式开展持续性的员工培训工作，保障员工和企业共同成长。
第二十八条岗位轮换包括总公司部门之间、总分公司之间、分支机构内部和分支机构之间的岗位轮换。
1、总公司各部门和各分支机构，每年按5%?10%的职数比例进行岗位轮换。
2、每年12 月安排下一年度的岗位轮换计划。原则上以个人自愿申请为主，填写《工作岗位轮换申请表》，报人力资源部。
3、总公司人力资源部负责总公司员工的轮换审核，公司总经理审批。分支机构人员轮换由分公司综合管理部负责审核，分公司总经理审批，报总公司人力资源部备案。对员工跨部门、跨机构的岗位轮换，须经总公司人力资源部审核，公司总经理批准。
4、总公司员工岗位轮换，根据培养方向及公司的发展需要，由人力资源部安排轮换工作岗位。各分公司安排本单位内的员工轮换工作岗位，须向总公司人力资源部报备。
5、岗位轮换按内部调动审批程序和手续执行。
6对工作岗位轮换的员工按照绩效考核标准，视同正式在岗，进行考核。
其现职直接主管对考核结果负责，报人力资源部门备案。
第二十九条为了更好的使员工对公司文化理念、业务流程、各个分支机构有更为广阔的了解，同时也为了更好的储备锻炼干部，公司在和员工本人协调一致后，会安排适当的基层锻炼、业务培训。
1、基层锻炼与业务培训主要分为两种情况：员工自愿申请和公司派驻；
2、不同职级员工基层锻炼或业务培训的审批参照公司授权管理的有关制度执行；
3、在员工基层锻炼和业务培训期间，接受所在部门或机构的考核与管
理，考核的意见与结果作为干部提拔、晋升的直接依据；
4、锻炼与培训结束后，公司将视个人意愿与实际状况，对员工进行必要岗位的聘任，
并将其锻炼培训期间的工作表现记入个人档案。
第三十条公司建立荣誉奖励体系，突出“用人，激励”机制，完善员工非职务晋升的职业生涯发展。
（1）长期服务奖，对司龄五年以上且年度考核在B以上的员工，司龄每增加一年，公司给予奖牌、奖品和奖金等奖励，以鼓励员工长期为公司服务。
（2）年度卓越奖，对年度考核等级为A的单位和A的员工给予奖牌、奖品
和奖金等奖励。卓越奖数量如下:
（3）年度功勋奖，对本年度为公司做出特、重大贡献的员工个人给予奖励
表彰。
公司于每个年度末举办荣誉表彰会，对获奖员工和单位给予奖励和表彰。
第七章后备干部培养
第三十一条为加强后备干部培养，公司建立二级人才储备管理机制，其中，A 类后备干部和总公司后备人才的培养和管理由总公司人力资源部负责；分公司B类后备人才的培养和管理由分公司负责。
第三十二条各级后备干部人才是指：
A类后备干部指有潜力晋升为A类干部的员工；
B类后备干部指有潜力晋升为B类干部的员工。
潜力标准包括业务能力、管理能力、工作经验等，具体由公司核人小组认定。第三十三
条后备干部人才的资格条件
1、大学本科（含）以上文化程度，身体健康；
2、良好的个人素养和职业操守，为人正直、诚实，作风严谨；
3、较强的业务能力和一定的管理能力；
4、较强的进取心，善于学习，工作积极；
5、年龄在40 岁以下；
6、工作业绩突出或年度考核成绩在B 以上。
第三十四条后备干部人才储备按照现有A类管理人员数量的40—50%培养和管理。
第三十五条选拔和考察
1、总公司A类和B类后备干部人才，由各部门民主推荐，经人力资源部考察，报公司总经理室确定；
2、分公司A类后备干部人才，由分公司民主推荐，经总公司人力资源部考察，报公司总经理室确定；
3、分公司B类后备干部，由分公司各部门或三级机构民主推荐，经分公司人力资源部门考察，报分公司班子讨论确定。
对后备干部的考察，主要从“德、能、勤、绩”等方面进行，重点考察阶段工作实绩。
第三十六条储备干部人才的培养
1 、通过外部人才招聘和内部推荐，积累并逐步建立总、分公司人才信息库，为公司人力资源开发提供基础保障。
2、公司通过开办分支机构储备干部集中培训，开展分支机构干部人才培养。
3、通过绩效考核工作，发现一些潜质较好的人才，通过岗位轮换，适当开展在岗锻炼和在岗考察。
第三十七条公司对关键岗位和管理职务实行AB制（替补制）,加强干部人才梯队建设，保证管理干部队伍的稳定和健全。具体办法另行制定。
第三十八条建立后备干部档案，主要包括：后备干部推荐材料、考核材料、培养意向及培训情况、奖惩情况等。
后备干部档案由各级人力资源部门保管和管理。后备干部在公司内工作调动的，后备干部档案随同移交。
第八章附则
第三十九条凡本规定未尽事项，参照公司其他有关文件执行。其他文件与本规定有不相符之处的，以本规定为准。
第四十条本规定由总公司人力资源部负责解释。第四十一条本规定自下发之日起执行。