如何推行合伙人制度流程

精心整理

“以人为本”以前只是公司的经营理念和口号，而产业的发展把这句话逐渐变成了科技电子产业的现实机制。股权激励已被广泛应用，如华为；合伙人制度（包括跟投制度）也已悄然兴起，如小米科技、海康威视。

原因在于，对科技电子企业来说，“产品”早已不再是单一的硬件系统，也不再

新业务、新模式、新增量”为核心的“多级合伙人激励平台”。

1.科技电子产业发展特征和趋势：应用解决方案带动产品销售

科技电子产品品类众多、客户需求多样，单纯的硬件产品或简单的“硬件＋软件系统”，在产品智能化、网络化、系统化发展趋势加速及客户应用场景化、复杂化需求凸显的背景下，已很难满足客户需求，取而代之的是根据客户的行业特点和实

际应用场景需求，帮助客户“量身定做”一套包括系统级产品、设计、采购、安装、运维等在内的一站式“应用解决方案、行业解决方案或系统解决方案”，并结合应用示范案例，以解决客户面对的实际或深度应用问题，进而带动全线产品与服务的销售，并实现最终的盈利。

2.科技电子产业应用解决方案价值凸显，导致对于企业新业务、新模式、新增量而言，面向市场终端需求的相关人员及其能动性贡献占比提升，企业组织与人员管

致企业组织与人员管理压力增大。

3.人员属性价值凸显的相类似的行业，纷纷推出以合伙人为代表的长期激励制度，相对于传统的股权激励，合伙人制度更适合用于新业务、新模式、新增量的激励

科技电子产业进入通过解决方案带动产品销售的时代后，呈现出终端市场项目

制运作、项目负责人等面向终端市场需求的核心人员价值凸显、激励市场增量等特征，进一步导致面向终端市场需求的核心人才流动性加速、前端研发与生产单元平台化等趋势显现，如何通过长期激励与利益捆绑激发终端市场特定人员活力成为市场竞争关键。

员工持股计划、期股、期权、虚拟股票等股权激励制度通过利益共享、风险共担等措施激发人员活力，极大地提升了企业总体业绩；但也存在对新业务、新模式、

权为基础的治理方式，通过人合关系及组织架构的扁平化，让每一个管理者听到最底层的声音，让前线听到炮火的人指挥战斗，并通过构建利益共同体增强团队新任，进而激发组织活力。

增量激励解决发展问题：合伙人制度一方面着重于激励新业务、新模式等新增量，通过让优秀合伙人加入、贡献停滞地老合伙人退出，不断新陈代谢，时刻保持

团队的生命力；另一方面是通过增量来实施激励，更好地实现投资者与员工之间地利益共享，鼓励员工在企业平台上发展自己地事业，防止过多地优秀员工另立门户。因此，合伙人制度更多地是着眼于把企业平台做大，解决未来发展问题，而非解决眼前经营问题。

多平台操作：公司平台，通过公司级合伙人的引进与发展，建立长期稳定的专业管理团队，实现公司由业务公司向管理与资源控制的平台转变；业务平台，通过

效率。

值收益。

动态激励：依据华为公分制，衡量员工当年业绩贡献与文化贡献，再以员工当年公分为基础，由华为控股工会向有资格的合伙人增发虚拟股权。

6.海康威视创新业务子公司核心员工跟投计划——两层级平台动态激励增量创新业务

创新业务子公司层面强制跟投：此员工跟投平台，系由公司及全资子公司、创新业务子公司的中高层管理人员和核心骨干组成，跟投创新业务子公司40％股权，从而强制跟投各类创新业务，确保海康威视核心员工与公司创新业务牢牢绑定，形成共创、共担的业务平台。

创新业务子公司某一特定创新业务层面自愿跟投：此员工跟投平台，系由创新业务子公司核心员工且是全职员工组成，参与跟投某一特定创新业务，旨在进一步

万科事业合伙人制度分析

万科事业合伙人制度一、背景万科的事业合伙人制度改革，主要是针对公司国营背景下股权高度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，旨在巩固经营层的控制权，使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值，防止恶意收购。进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值。二、具体措施与特点万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面：一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。三是事件合伙，根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。这一机制有四个最显著的特点：第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。第二，形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。第三，通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才，做大事业。

内部合伙人制度参考

内部合伙人制度及股权激励方案　（讨论稿）

目录　４　第１章　总则　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４　１．１　内部合伙人制度的目的　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４　１．２　内部合伙人制度的实施原则　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５　第２章　＠＠事业计划与合伙人计划　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５　２．１　＠＠未来三年事业计划　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５　２．２　员工职业发展规划　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６　２．３　内部合伙人股权基本结构与配比　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７　２．４　创始合伙人　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７　２．５　内部合伙人　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７　第３章　内部合伙人吸纳与股权激励　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７　３．１　内部合伙人的资格条件　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．８　３．２　内部合伙人的吸纳程序　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１０　３．３　购股权额度确定　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１０　３．４　公司资产价值及股价核算．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１１　３．５　股权认购系数确定　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１１　３．６　认购权行使及个人奖励股份转换　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１２　３．７　超限额回购和内部转让　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１２　３．８　利润分红　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．第４章　内部合伙人的权利和义务　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１３　１３　４．１　经营权利与义务　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

万科事业合伙人制度.doc

然而，随着商业的发展，这种制度遭遇了越来越多的挑战。首先，只要企业存续时间足够长，所有权和经营权就必然分离。当企业的所有者和管理者不是同一个人的时候，就面临一个问题：如果剩余都归股东所有，管理者有什么动力为股东创造尽可能多的剩余? 其次，当企业规模足够大，不得不采用科层结构时，就一定有官僚主义，此时即使企业有创造更多剩余的追求，也不一定能转化为有效的行动。最后，也是最重要的因素是：知识经济的崛起和资本市场的出现。人类历史上存在的两种最基本企业制度——合伙制和有限公司，前者更适用于知识型企业，后者更适用于资本密集型企业。然而，资本市场使得资本定价日益透明，资本也逐渐成为一种购买便利的资源。而知识的价值越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，这使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。它的效率，已经不可能像开始时那么高了。那么，如何解决所有权和经营权分离的问题?人们提供了很多方案。遗憾的是，在实践中并不那么有效。比如股东大会、董事会、独立董事、监事会等公司治理制度。股东大会是行使股东意志最直接有效的方式，但一家公司不可能整天开股东大会。连董事会一年也开不了多少次。公司治理当然是有用的，但主要用处在于防止一股独大的大股东，或者内部人控制的管理层。激励经营者为所有权人创造更多剩余，这并不是

公司治理的范畴。比如股权激励。虽然它一定程度上将经营者和所有者的利益捆-绑在了一起，但再慷慨的股权激励，经营者在剩余中拿到的一定是小头。越大的企业，股权激励能够覆盖的人员比例就越校此外，股权激励往往是单向的。经营得好，管理者能分享收益，但如果经营失败，管理者并不承担风险。这种单向激励有一个很大的副作用，就是鼓励管理者选择更冒险的经营风格。比如对赌制度。在私募股权投资(PE)和风险投资(VC)领域经常可以看到，这种制度是风险和收益双向共担的，但前提是管理团队拥有可对赌的资本。PE和VC这些领域，薪金收入很高，管理者比较容易完成资本积累。换成别的行业就未必有效了。再比如创业和上市的创富机制。某种意义上，它似乎解决了知识所有人和资本所有者之间的分-裂问题。然而，这种机制仅在其上市前有效。在上市后，就会面临传统企业要面临的所有问题。这个两千年来公司制度一直无法解决的问题，在合伙制度下并不存在。合伙制与公司制最大的区别在于，合伙企业做决定的人是一般合伙人(GP)，不管他们的合伙份额有多低，都需要承担劣后义务，甚至承担无限责任。这些一般合伙人也是企业的经营者。他们从自身利益出发的动力，是毋庸置疑的。但合伙制也有问题。财富500强里面，好像一个合伙企业都没有。合伙企业基本都是纯粹的知识型企业、轻资产企业。也就是说，合伙企业可以走得很远，可以很赚钱，但做不大。

事业合伙人制度

事业合伙人制度(2019版）

目录第一章总则 (4) 第二章名词释义 (4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5) 第四章事业合伙人对象与基本资格 (6) （一）愿意与项目部利润共享、风险共担者； (6) （二）认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者； (6) （三）入职时间要求 (6) 第五章身股与银股管理规则 (7) 第一节身股银股管理规则 (7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9) 第六章项目级事业合伙人激励篇 (9) 第一节身股 (9) 第二节银股 (9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10) 第一节身股 (10) 第二节银股 (11) 第八章事业部级合伙人激励篇 (11) 第一节身股 (11) 第二节银股 (12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12) 第一节身股 (12) 第二节银股 (12) 第十章异动人员权益处理 (12) 第十一章附则 (13) 附件1《基准目标利润率》 (13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13)

第一章总则第一条为撬动员工“源动力”，提高员工工作积极性，提升组织绩效。第二条为稳定员工，使企业内部形成良好人才梯队，为企业的后续发展提供人才保障。第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员，以项目平台为载体，实现项目员工、集团中高层及公司共赢。第四条让xx的奋斗者分享改革成果，激励先进、鞭策后进，树立典范。第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则；同进，制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。第二章名词释义第六条利润率定义（一）公司基准目标利润率：指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率；（二）项目实际结算利润率：是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; （三）项目目标利润率：是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。第七条身股及银股定义 “身股”又称为超额利润奖金，是指项目实际结算利润率＞项目目标利润率时且项目投资年化回报率＞18%时，项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持

事业合伙人招募计划书-事业合伙人制度

事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度工作计划的内容一般地讲，包括：1.情况分析(制定计划的根据)。2.工作任务和要求(做什么)。根据需要与可能，规定出一定时期内所应完成的任务和应达到的工作指标。3.工作的方法、步骤和措施(怎样做)。在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施，以保证工作任务的完成。本站为大家整理的相关的事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度，供大家参考选择。事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度郁亮此前在万科春季例会上表示，拟推出“事业合伙人制度”，这是我国房地产企业首次推合伙人制。据悉，该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。也就是说，员工的收益将以一种更直接的方式和公司利益捆绑。消息发出后，外界对于此举的目的有种种猜测。对此，郁亮昨日回应称，“事业合伙人制度”正在推行当中，没有遇到困难，因为这是大家都期盼的好事。他强调，“从执业经理提升为事业合伙人，我们并不只是给老板打工，我们不只是给投

资人打工，我们也是为自己打工，我们相信最好的投资，就是投资自己的事业，我们给个机制，让你投资自己的事业，这样共同壮。” 专家表示，“合伙人制”以往多用于专业性、独立性高的行业，如律师行、会计师事务所等，万科的试验一旦成功毫无疑问将引领国内房企的变革。走访多家企业学习互联网此前有传言称，万科可能会进入其他行业。对此，郁亮昨日表示，“以前有很多传说，说万科不想做房地产，改行做别的，做互联网，做生物技术等，我们思考的结论是，需要用新的思想武装自己，但目标只有一个，把传统业务做好，把原来的业务做好，而不是改行做别的东西。” 不过郁亮强调，万科在未来的转型中，必须考虑互联网的影响。他称，万科走访学习过很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分别是阿里巴巴、腾讯、海尔和小米，“传统企业，包括小米、海尔这样的，我们要接上云端，要上天，用互联网新的思想武装自己，我自己观察，未来的时代，无论是上天入地，都要做得好，才能够在下一步胜出，不接地气不可能成功，光接地气没有云端思想的可能也不会成功，这是我们的观察。” 郁亮在现场表示，对此他有三点思考，第一点，对新的事务，只有放开心胸，去拥抱它才能真正理解，而只有真正理

内部合伙人规定及股权激励方案(珍藏版)

内部合伙人制度及股权激励方案

第1章总则 1.1内部合伙人制度的目的第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 1)实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系 3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营1.2内部合伙人制度的实施原则第二条合伙人制度实施遵循以下原则： 1)遁序渐进原则； 2)公开、公平、公正原则； 3)收益与风险共担，收益延期支付原则； 4)能力配比，增量激励的原则；第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质

第2章XX事业计划与合伙人计划 2.1XX未来三年事业计划第四条XX集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《XX集团发展战略及五年规划》。第五条XX咨询公司是XX集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏；围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与XX咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《XX咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。 2.2员工职业发展规划第六条咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现XX规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《XX员工培养及职业生涯规划管理办法》。

万科事业合伙人制度

万科事业合伙人制度个困扰商业社会两千年的问题早在古罗马时期，我们就可以找到“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。中世纪时期，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。而在基金、信托领域，大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人(LP)这些概念都已经很熟悉。在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。那么，事业合伙人机制究竟有何新意?xx年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。这是因为，万科要面对以往的合伙制所未涉及到的三个问题：第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业;第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业;第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。在此基础上实行类合伙人机制具有非常大的难度，在全球范围内可能还没有特别成功的先例。那么，万科为什么还要知难而进?不妨先回到两个更基本的问题，即：企业存在的理由是什么?什么是伟大企业?

企业存在的根本性理由，或者伟大企业的标准，首先是满足人类从未满足过的需求。比如飞行是人类的梦想，直到飞机制造厂和航空公司出现，大家才实现了这个愿望。谁第一个满足人类从未满足过的需求，基本就可以戴上伟大企业的桂冠。然而，伟大的开创者毕竟是少数。更多企业从事的是另一件事，即让产品价格可以被更多的人接受。正如熊彼特所言，商业社会的典型成就，并非在于为女王们提供更多的丝-袜，而在于能使丝-袜的价格低到工厂女工都买得起的程度。简单地说，就是用尽可能少的资源消耗，满足尽可能多的人类需求。把这件事情做到极致，那也是伟大企业。这表面上很平淡，但暗地里激-情四射。商业社会的不断进步，资源效率的不断提升，背后是把各种生产要素和资源一遍遍重新组合。还用熊彼特的话来说，这是“永不停歇的创造性毁灭风暴”。企业利用资源的效率，一个简单的评估指标就是企业剩余。产出扣除各项要素成本后，就是剩余。企业创造了更多的剩余，就是实现了更高的经济效率。如何能创造更多的剩余?最直接的回答当然是科技创新。但有一个或许比科技更重要的因素，那就是人性。

万科合伙人制度

万科合伙人制度万科1988年进入房地产行业,初来乍到的万科可谓就是初生牛犊不怕虎,经过三十余年的发展,成为国内领先的房地产公司,目前主营业务包括房地产开发与物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略,XX年公司完成新开工面积1248万平方米,实现销售面积万平方米,销售金额亿元。营业收入亿元,净利润亿元。这意味着,万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字,就是一个让同行眼红,让外行震惊的数字,相当于美国四大住宅公司高峰时的总与。在企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业,建立起内部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化享誉中外。截至XX年底,公司进入中国大陆66个城市,分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域,以及由中西部中心城市组成的成都区域。此外,公司自XX年起开始尝试海外投资,目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市,参与数10个房地产开发项目。如此白手起家的万科集团就是如何在仅仅三十余年的时间里,成为地产业的巨头？有关于业内人士分析,万科集团之所以能披荆斩棘地、抵达胜利的港湾的一个重要制度为其合伙人制度！ XX年4月,万科推出了合伙人持股计划,也就就是事业合

伙人制。万科设计了两个制度,一就是跟投制度,对于今后所有新项目,除旧城改造及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层与该项目管理人员,必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二就是股票机制,将建立一个合伙人持股计划,也就就是200多人的EP奖金获得者将成为万科集团的合伙人,共同持有万科的股票, 未来的EP奖金将转化为股票。万科的事业合伙人制包括三个部分:合伙人持股计划;事业跟投计划;事件合伙人管理。首先就是合伙人持股。万科在集团层面建立一个合伙人持股计划,约2百多EP奖金获得者作为万科集团合伙人,共同持有万科股票,未来的EP奖金也将转化为股票。合伙人持股计划起点就是,XX年,受市场环境影响,万科的ROE降低到%,仅略高于当时的社会平均股权收益。于就是,万科在XX年推出了经济利润奖金制度,如果万科的ROE超过社会平均收益水平,股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金,否则,按相同比例从账户中扣除相应金额。EP奖金作为集体奖金统一管理,三年内不进行分配。其次就是事业跟投。除了200多管理层,万科还有2500多名骨干员工,怎么办？万科借鉴了PE的做法,即项目跟投制度,要求项目操作团队必须跟投自己的项目,员工可以自愿跟投自己的项目。万科认为,这个制度解决了投资问题,同

公司合伙人管理办法.doc

公司合伙人管理办法1 合伙人管理办法总则第一条为建立科学、合理的业务合伙人制度，促进公司健康发展，同时保障公司、员工的权益，特制定本办法。合伙制第二条公司品牌、是指合伙人共用公司主营业务行业资源、所谓合伙制，推广平台、 “君毅”所有合伙人对外必须使用数据库和专业团队等资源的一种业务合作模式。品牌，产品及项目收入必须经公司银行账户统一处理。合伙人分类第三条（一）一级合伙人：不领取工资收入，免费使用公司公共平台（承担公司公共费等资源整合、市场营销及项目实施， __________________________用分摊）负责包括项目信息的搜寻、谈判、合同签定与项目完成，以及团队成员的招募培训、薪酬福利及绩效考核等管理，财务相对独立。

，（二）二级合伙人：不领取工资收入，免费使用公司公共平台（自身没有团队）主要负责现主营业务：谈判并自行承担相关等项目的跟踪、__________________ 也可参与或负责该项目必须将项目移交公司组织实施，项目合同签定后，费用；的实施。两种合伙人之间可以自由转换，但须提前一个月与公司商定相关事项。业务支持第四条注册费用由公司鼓励北京区域以外的合伙人在当地注册分公司或子公司，（一）公司与合伙人协商解决。公司领导或专家免费出面支持商务洽谈一般不合伙人在进行业务谈判时，（二）超过两次，重大项目不超过三次，相关差旅费用由合伙人承担。（三）合伙人在项目实施过程中，可请公司领导或专家进行指导、协助，具体费用由双方根据实际情况进行协商。项目分成第五条

（税前）作80%（一）一级合伙人分成。在项目实收总额中，合伙人收取其中的 20%为运营费用，包括市场营销、项目实施及团队建设等费用；公司收取其中的作为品牌管理费用，用于平台建设、财税管理（含实收总额的营业税、分成部分的公司所得税）等费用。（税前）作40%（二）二级合伙人分成。在项目实收总额中，合伙人收取其中的作为品牌管理及项目实施费用。60%为营销费用，公司收取其中的创业扶持第六条相应品公司提供为期一年的分成优惠扶持，对申请独立运营的一级合伙人， 18%、第二单业务15%牌管理费用收取比例调整为：第一单业务执20%，随后按行。项目合作第七条可在按第五条实施分成的一级合伙人接到业务但自身力量不足以完成时，（一）基础上与公司合作承担，具体分配方式以协商为准。

万科事业合伙人制度分析完整版本

万科事业合伙人制度一、背景主要是针对公司国营背景下股权高万科的事业合伙人制度改革，度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以旨在巩固经营层的控制共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，权，使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值，防止工作热情和创造进一步激发经营管理团队的主人翁意识、恶意收购。为股东创造更大强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，力，的价值。二、具体措施与特点即通过增持公司万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面：除旧城改造及部分特殊项，一是跟投制度对于今后所有新项目，必须目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，。跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5% 多人的将建立一个合伙人持股计划，也就是200二是股票机制，（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科EP EP

奖金将转化为股票。的股票，未来的根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项三是事件合伙，目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。这一机制有四个最显著的特点：第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。第二，形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。第三，通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才，做大事业。．第四，通过事业合伙人机制利益共享，风险共担。通过股票制度经管理团队员工与股东捆绑在一起，利益基础一致，共冷暖。

合伙人制度

合伙人制度【考勤制度】：另行规定。7、考勤记录及检查(1)考勤负责人需对公司员工出勤情况于每月五日前(遇节假日顺延)将上月考勤予以上报，经部门领导审核后，报人事部门汇总，并对考勤准确性负责…… 【仓库管理制度】：未到收料单（在当月票到的可不开），在收到发票后，冲销原货到票未到收料单，并开具材料票到收料单，月底将货到票未到材料清单上报财务。5、收料单的填开必须正确完整，供…… [合伙人制度] 在中国存在最多的是装饰公司，一般的室内设计师都以装饰公司为自己的设计平台，原因有几个：一，现今室内设计师的回报都依赖于装饰公司的施工利润，合伙人制度。很少纯设计公司，仅以设计作为经营的。二，没有更多的模式可以借鉴，导致室内设计师即便想成立纯设计公司，在实际操作中也走了装饰公司设计师工资分配的道路。作为一家规模较小的室内设计公司，我们的路也经历了很多曲曲折折，从个人工作室起步，而后转为装饰公司的一部分，而后在独立成立设计服务社，而后在转为装饰设计公司，到05年开始注册合伙人设计事务所。一路走来，众多的设计师遇到的尴尬和痛楚我们都有过经历。

如今我们采用的是设计师合伙人制，由于开办设计事务所的经费要求不是很高，但对设计师的自我管理以及设计师之间的团队合作的凝聚力要求是比较高的，我们在多年失败的经历后选择了合伙人制这种专业技术人员之间开办公司最常用的办法。下面来谈谈合伙人制。采用合伙人制的企业形式（无限责任公司）。可以说，这是一种全面与国际设计机构接轨的形式。合伙人——企业的核心，事务所发展的基础。能不能充分发挥合伙人制度的体制活力，既发挥“合伙人公司”里“人”这个要素的优势，发挥龙头作用，发挥合力作用；又避免因为无限责任公司性质带来的潜在危险，有效控制设计业务风险？合伙人制度的本身既意味着每个合伙人都是“老板”，大家可以平等地使用事务所的资源；又意味着每个合伙人都要对设计事务所承担无限责任，每个人都可能因为一个有问题的设计而造成自己和别的合伙人倾家荡产。况且，作为一个新成立的事务所，任何形象和信誉方面的损害都会对其长期发展造成沉重打击。因此，为保证公司长期顺利发展，共同制定了严谨的合伙制度。通过制度约束，保证经营和设计工作中每个人的责任心。在梁开事务所，合伙人签订的协议，大家都共同遵守；每一个新的决议或对原有协议的修改，都充分沟通、商榷，

万科合伙人制度分析

万科合伙人制度分析万科合伙人制度分析篇一：万科合伙人制度分析万科合伙人制度分析一、事业合伙人制度概念万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。二、事业合伙人制度特点 1、掌握自己的命运； 2、形成背靠背的信任； 3、做大事业； 4、分享成就。换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。三、事业合伙人制度作用 1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。 2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。

3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。 4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。 5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。万科201X 年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅1 4.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题，它的提出也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。篇二：万科事业合伙人制度分析万科事业合伙人制度

合伙人制管理办法

合伙人制管理办法制订部门：总裁办制/修订日期：2017年7月30日合伙人制管理办法 1、目的实现公司的管理突破，通过公司股东和员工及外部人员的共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系。确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营，提升公司的品牌价值。 2、范围公司经营范围内的咨询服务和项目工程管理。 3、定义及原则合伙人制度是指由公司内部员工及外部人员在认可公司价值观的基础上，通过签订相关《合伙人协议》参与公司项目的业务、技术和资金等方面合作而发挥价值，履行相关义务和享受相关的权利及利益分配的新型合作经营模式。公司合伙人制度的实施原则 1)公司股权为公司投资人所有的原则； 2)逐步构建合伙经营模式和团队习惯的原则 3)利益分配按公开、公平、公正的原则； 4)收益与风险共担的原则； 5)能力配比，增量激励的原则； 4、公司合伙人类别及吸纳合伙人类别：公司合伙人因其在公司业务活动中的投入资金、技术和业务关系等资源的不同，以及其所承担的责任和享受的权利不同分为四级合伙人类别：一级是创始合伙人，二级是项目合伙人，三级是独立合伙人，四级是业务合伙人。以个人身份与公司建立长期紧密合作关系，具有独立运作公司项目的资本和能力，对所操作的项目实行公司化的运作，对项目收入采取按比例分成的方式，在认可公司价值观的条件下签定《独立合伙人协议书》，以公司名义开展相关业务。

项目合伙人：是公司在项目运作过程中，与外部资金和技术拥有者建立长期紧密合作关系，共同投资运作公司经营项目，项目采取独立核算的方式进合作，双方按在项目中所占的股份比例进行利润分配，签定《项目合伙人协议书》成立项目部开展相关经营活动。是公司的实际拥有人，按《公司法》和《公司章程》规定享受红利分配的权利和承担相应的债权债务责任。根据公司的资产总额创始合伙人认购的股份比例全额投入货币资金，并经工商注册成为公司的股东。合伙人吸纳条件：除创如合伙人外，公司内部员工因其能力和相关社会资源具备合伙人条件的，公司外部人员只要认可公司的企业文化、具有丰富的社会资源的。公司内外部人员均可高级别的合伙人申请作为公司合伙人，经审核通过后签订相应的《合伙人协议书》，高级别合伙人可根据业务需要发展下级别的合伙人，发展的层级如下： 1）一级合伙人可发展二、三、四级合伙人加入团队； 2）二级合伙人可发展三、四级合伙人加入团队； 3）三级合伙人可发展四级合伙人加入团队；合伙人的吸纳程序如下： 1）符合条件公司内外部人员向总裁办或向高级别合伙人提出合伙申请，填写“合伙人申请表”； 2）合伙资格由总裁办或高级别合伙人进行初审，并经“合伙人委员会”会议复审； 3）签订相应的《合伙人协议书》， 4）项目合伙人到财务部缴纳项目启动金； 5）业务合伙人和独立合伙人到财务部确认资金往来帐户等信息； 6）成为合伙人，行使合伙人权利，享受项目利益分配。创始合伙人吸纳程序按《公司法》和《公司章程》的有关规定执行。 5、员工职业发展规划咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现公司规划的保障，公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究等途径向合伙人生涯发展，如下表：员工职级升迁表

(完整版)项目合伙人管理制度

“项目合伙人”管理制度一、总言 “项目合伙人”模式是由青岛华翼启创电子商务有限公司创制的业务开发模式、人才开发模式和企业发展模式，它包含“独立合伙人”、“项目总监”、“城市运营商”（以下称为城市经理）和“项目承办商”（即以下称为投资合伙人）四种人员加盟模式。独立合伙人指的由项目总监招募的加入所属项目部的成员，主要包括项目公关人员和项目谈判人员，以及其它配套服务人员。独立合伙人可参与由项目总监主导的项目部分红分配。项目总监指的是通过公司项目申报并成功组建项目部的主管人员。项目总监可以自主支配项目部分红分配，并在完成公司既定业绩任务的基础上升级为城市运营商。城市运营商指的是代理公司项目，主管城市市场，管理某一城市所有项目团队的城市分公司总经理，城市运营商分为一级城市运营商（地市级）和二级城市运营商（区县级）。项目承办商指的是通过缴纳加盟费承办我公司电子商务项目的项目投资人。项目承办商除了可以运营我公司电商项目以外，还可以自动获得我公司所有项目的代理推广权。我公司的项目合伙人都可以担任公司的管理职务，也只有在公司担任管理职务的合作伙伴才能够获赠或买公司股权，成为公司董事会的股东参与公司决策。二、项目合伙人管理办法㈠、独立合伙人 1、加盟办法 ⑴由项目总监招募加入项目部，并填写《项目合伙人档案表》。 ⑴服从项目总监的工作安排和公司的管理制度。 ⑴按照公司的项目标准和相关文件开展工作，并对结果负责。 2、权利 ⑴获得参与我公司的业务开发和项目推广的权利。 ⑴获得项目提成和职务晋升以及其它业绩奖励的权利。 ⑴获得参加公司培训和公司活动的权利。 3、义务 ⑴保守公司机密，维护公司利益。

万科公司合伙人制度参考

万科公司合伙人制度一、事业合伙人制度概念万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。二、事业合伙人制度特点 1、掌握自己的命运； 2、形成背靠背的信任； 3、做大事业； 4、分享成就。换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。三、事业合伙人制度作用 1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。 2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。 3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项

目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。 4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。 5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题，它的提出也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。

企业合伙人制度

企业合伙人制度如何让员工与企业上下一条心？如何让员工不断进取为公司卖命？这些问题是企业所有管理者都关心的问题。针对这些问题近几年来，合伙人制度也越来越受管理者青睐。何为企业合伙人制度？现如今的企业管理越来越关注合伙人制度，有的企业坚信其制度的管理能带来的“宏利”；那么什么叫合伙人制度呢？合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限(或有限)责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力。在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份、合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。在对合伙人的身份方面，多数国家规定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允许法人参与合伙；少数国家或地区则禁止法人参与合伙。在对合伙人的行为能力方面，所有国家都禁止无行为能力人参与合伙，但对限制行为能力人参与合伙的问题，则有的国家予以允许，有的予以限制或禁止。合伙人公司是指至少两个以上的合伙人拥有公司并分享公司利润的企业，合伙人为公司所有者或股东。合伙人制度有何特点？

根据员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。而在员工持股方面，合伙人制度根据长期利益捆绑和短期激励各自的不同目的，主要分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，就是我们所谓的持股计划和项目跟投。那么随着这一概念所衍生出来的主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。传统分利模式VS合伙制度企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力，个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，这样的形态下员工完全是属于被动的状态。如何实施好合伙人制度？一、合伙人制度的核心：合伙文化很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了，其实不然，合伙人文化才是合伙人制度的内核。举个例子：万科的事业合伙人制度，在最近这三年几乎把万科的文化都

内部合伙人制度参考与股权激励方案

内部合伙人制度及股权激励方案（讨论稿）目录

第1章总则 (4) 内部合伙人制度的目的1.1 (4) 内部合伙人制度的实施原则1.2 (4) 第2章@@事业计划与合伙人计划 (5) @@未来三年事业计划 ............................................................................................................ 2.1 5 员工职业发展规划 .................................................................................................................. 5 2.2 内部合伙人股权基本结构与配比 ............................................................................................. 62.3 创始合伙人 ............................................................................................................................. 62.4 内部合伙人 ............................................................................................................................. 6 2.5 第3章内部合伙人吸纳与股权激励 (7) 内部合伙人的资格条件 ........................................................................................................... 3.1 7 内部合伙人的吸纳程序 ........................................................................................................... 3.2 7 购股权额度确定 ...................................................................................................................... 83.3 公司资产价值及股价核算........................................................................................................ 3.4 9 股权认购系数确定3.5 (9) 认购权行使及个人奖励股份转换 ............................................................................................ 3.6 10 超限额回购和内部转让 .......................................................................................................... 10 3.7 利润分红 ................................................................................................................................ 13.8 第4章内部合伙人的权利和义务 (11) 经营权利与义务 ..................................................................................................................... 11 4.1 股份权利与义务 ..................................................................................................................... 11 4.2 其他合伙人共同决议事项4.3 (12) 第5章合伙人发展计划 (12) 合伙人内部创业5.1 (12) 独立合伙人5.2 (12) 分公司合伙人5.3 (12) 二、三级合伙人发展5.4 (13) 第6章内部合伙人退出机制 (13) 内部合伙人退出 ..................................................................................................................... 6.1 13 回购方式及回购价格确定....................................................................................................... 16.2 3 第7章附则 (14)