作为一个领导者要具备什么样的素质

作为一个领导者该具备什么样的素质

一、优秀领导者应具备的基本特质

进取心：

努力水平高，成就渴望高；精力充沛，具有主动精神。世上有两种人绝不会成大器，一种是除非别人要他做，否则决不主动做事的人，另一种人则是即使别人要他做，也做不好事的人，那些不需要别人催促，就会主动去做应该做的事，而且不会半途而废的必将成功。

领导愿望：

渴望领导和影响别人，勇于承担责任。

不断逃避责任的人，是永远不会成为一个优秀的领导者的。主动替下属承担责任是成为一个领导者的必备素质，也是最容易赢得下属支持的机会。

诚实正直：

言行一致，正直无欺。讲究诚信，遵守承诺，也是做人的道德水准。

自信：

乐观积极，高度自信。

智慧：

学习和创新，正确决策。

谦逊：

谦虚的态度，谨慎的言行。善于听取各阶层不同意见，并能够有效的综合善加以使用。学会先当哑吧，后当喇叭。

工作知识：

拥有公司、行业、技术事项较高的知识水平，知识广博全面，富有远见和危机感，“领而道之”。

缺少工作的相关知识，往往会影响领导者的决策力度和决策水平。缺少危机感往往会安于现状不思进取。

永不言败：

在任何时候，都要记住：

成功一定有办法，失败一定有原因。具有在逆境中开创局面的勇气与魄力。

二、创造价值

企业是什么？企业是盈利性的经济组织——它有思想；有灵魂。创造价值就是创造灵魂。而灵魂的内涵则是：

“企业基本生存的定义”，“企业提供的商品或服务价值”以及“整个组织的价值观、认同感及文化与气候”。

企业存在的意义就在于探讨企业价值的关键。在激烈无情的商场淘汰战中，领导干部的职责就是寻求、发现、创造哪些有别于竞争者的服务，以满足消费者，确保企业的生存。

1879年，宝洁公司一个负责操作肥皂搅拌桶的工人，去吃午饭时忘掉关机器。当他回来后，被眼前的景象惊呆了，面前不是平时那种正待塑出成肥皂的奶油状物质，而变成了充满泡沫的混合物。后来几个工头都认为这种肥皂应该没有什么害处，于是便将错就错，照旧把它弄成肥皂拿去卖。几个星期后，俄亥俄河岸的店主们向宝洁发出“要多些这样能浮起的肥皂”的主动请求。宝洁开始纳闷“能浮起的肥皂”是怎么回事，一追查，发现原来是那次错误操作的产品，由于更长时间的搅拌过程，使不少气泡进入了肥皂液中，从而使这种肥皂具有了浮力。当人们在河中洗衣服的时候，由于它能浮在水面，就不必担心肥皂沉到水底找不到。

这次意外不仅诞生著名的象牙肥皂，更重要的是，这次偶然的事件使宝洁公司确立了倾听客户意见的重要原则，在错误中学会发现，并将一些“偶得之作”在以后的开发过程中加以利用。也成为了宝洁公司成功的开端。

其次，如何在资源不足、竞争激烈与现实环境限制的互动下，运用所撑握的企业资源，提供比竞争者更好的服务或商品，是创造价值的关键所存。

再者，企业文化是来自于组织内每个成员价值观、认同感的总合。那么，什么是企业文化，优秀的企业文化是从企业自身所走过的历程，总结企业在最困难的时候是靠什么度过来的，提炼，浓缩而产生的。我们积极倡导：

诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好的“四个做到”。指导有耐心，服务有真心，监督有狠心的“三心标准”，严格的制度，公平的态度，把握好尺度，处理不过度的“四度准则”。“依法经营、以诚为本、依质量求生存、依管理要效益、依服务要市场、依规模求发展”等，这种朴实无华的精神的本身就是一种优秀的企业文化。而这一良好积极的企业文化与气候不仅能对员工产生强大的凝聚力，且透过这股凝聚力，可壮大企业的竞争力，因此，团队的文化、气候是企业价值第三要素的前提下，每一位领导者不仅要向所属员工全释企业价值，更要进一步创造积极的企业文化，以活化企业的价值。企业文化对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化。正如：

大卫.克莱珀斯（David Kreps）所说：

团队利益既有背离的一面也有相互一致的一面，当后者压倒前者使得成员之间的合作倾向占上风时，人们在没有任何惩罚措施的条件下也可能自觉的维护团队的利益，而这种使得大家能够普遍认同并产生默契的环境就是“企业文化”。因此，作为一名领导者，不仅要明确无误的的传递这种企业内涵，更要积极践行这种文化理念。因为从更高层的意义讲：

领导干部的态度，决定了企业的高度。领导干部的企图，决定了产品的版图，领导干部的思路，决定了企业的出路。

三、制定策略

策略制定是各级领导者的第二使命。是解决实际工作中：

做什么？怎么做？做到什么程度？采取什么措施的重要工作手段。策略制定的根本就是使企业风最小化险回报最大化。就是要求各级领导干部在自身所

撑控的现有资源、环境及某些不确定条件限制下，制定目标，分配资源。而制定策略的目的，就是要不断扩展现有的优势，从竞争者手中争夺更多的市场，从现有的设备资源条件下生产更多、更好、价廉物美的商品。

究竞什么是竞争？这里有一个故事，很能说明问题。

说有两个小孩子去森林里玩，正在玩得高兴时，突然发现一只狗熊，正向他们这边扑过来，其中一个孩子对另一个说：

“喂！我们该逃跑了”。另一个却不慌不忙的在穿鞋，另一个孩子疑惑不解地问：

“难到你跑得比狗熊还快吗？”正在穿鞋的孩子头也不抬地回答到：

“不！我只要跑过你就行了”。

——这就是竞争，这个简单的故事告诉我们领导干部，要想生存就必须在竞争中取胜，谁是竞争对手，如果你把狗熊误认为是竞争对手，就会影响你的勇气，可能让你放弁竞争成为失败者，取胜只过了生存关，而生存不是目的，生存只能给发展提供了时间条件竞争是真理，竞争是自然法则，我们要遵循它，要掌握它，还要赋予它新的内涵，竞争已由过去的大鱼吃小鱼进展到今天的快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃笨鱼。

因此，策略就是企业作战的指导方针，是各部门实现即定目标的指南。而目标的设定、执行方案与资源调配则是制定策略的三部曲。如何在资源、限制与环境的三要素中去分配资源，制定主要方向，达到目标之架构及制定计划，对于任何一级领导干部来说，制定工作计划是基本的要素。“凡事预则立，不预则废”。

很多干部只会对发生的事情或模式化的工作采取固定的老一套的措施来处理或听命行事。他们往往不愿花费精力或者不会在做事之前考虑奋斗目标的具体工作步骤。然而领导干部则必需了解通过什么途径；采取什么方法从而更加有效的实现奋斗目标。如果没有计划，随心所欲；听天由命，员工就会无所适从，偏离轨道，迷失奋斗的方向。而设定计划就是为完成目标而采取的最佳方法的基础。

四、执行策略

在企业策略下，指引各部门工作开展、去反应机会与调整压力战术的定义。而领导干部的第三个使命——战术执行者的职责就是在条条大路通北京的策略下，依时局的转换，随时掌握通往北京最近的路线的方式。领导干部要具有在掌握实况的能力，在美丽的理想与客观的现实间，找到平衡点。在执行战术过程中干部务必要把握好用人的关健入口，管好下属的出口。务必谨记：

1、"凡是要求下属做到的，干部必须率先做到。好榜样力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。

2、"允许下属说话，下属有意见，不一定是坏事；干部一到场就鸦雀无声，不一定是好事。

3、"用贬低集体或他人的手段是无法树立自已的威信的。

4、"切莫对以下人委以重任：

对领导只报喜不报忧的人；当面吹捧领导，对待领导与下属，持两种截然相反态度的人；每次好处都想得到，只要一次得不到就翻脸的人。

5、"有的下属虽然缺点不明显，可也找不到突出的优点；有的下属缺点明显，但优点也很突出。相比之下。后一类下属往往会将工作干得更加出色。

6、"与其用权力影响下属，不如用行动影响下属。下属可以接受严厉的制度和工作的辛劳，但难以忍受对人格的不合理侵犯。

7、"下属不同于机器，情绪愉快时，即使脏累繁重的工作也无怨言；心境不佳时哪怕举手之劳也要算计。

干部的重要职责之一是营造融洽的人际交往氛围。

8、"人在没有当权时，都厌恶拍马者，但一旦当权，都喜欢拍马者，拍马者的真正目的是为了上马。这样的人多无将将之才，却是好大喜功的企业政客。

三国时，在蜀国有一将军名日马谡，此将自幼熟读兵书战策，通晓古今，每每论及军国大事，总能纵横驰骋，挥洒万千，时人不如。深得蜀国相父诸葛亮赏识，长期伴随左右，言传身教，以为蜀国重托。诸葛亮在五出祁山，倾举国之力，作了详细战术策划。欲一战而定中原，恢先帝遗志，复汉室天下，报三顾毛庐之恩，还白帝托孤之情。决定此役的关健，是连接部队前后方，扼来援之敌的要塞——街亭。诸葛亮对街亭得失重要性非常清醒。在马谡的积极请战下，犹豫再三，并以问答形式对可能出现的情况，做了一一按排。并按排了当时以稳健著名的王平做为其副将。

才放马谡前往把守街亭。然而，马谡是一朝权在手，便把令来行，任副将百般劝阻，早将诸葛的千叮咛万嘱托弃之脑后。结果痛失街亭，演义了众人皆知的“诸葛挥泪斩马谡”。使倾举国之力，一战而定中原，复汉室江山的宏伟计划，在痛失街亭后而功亏一篑。

因此，战术执行的重任就是在关键时刻，在最适当位置，用最合适的人做最合适的事。集全体之力施展在已确定的目标上。

五、守护企业

忧患意识、敌情分析、内部动态是保护企业的三大原则。生于忧患，死于安乐。

1989年，西安的太阳集团的“太阳”锅巴风靡全国的鼎盛时期，仅1990年锅巴年销售额近两个亿。太阳集团为尽快占扩大市场，需要扩生产能力。扩张需要资金，企业的钱又不够用。而市场又不等人，于是太阳集团施行了乡镇和农村、个人联合生产的方式，企业给技术，派人把技术关，用“太阳”的牌子，销售由太阳公司管。从1988年-1990年两年内，联营企业就发展到53家，规模扩大后，管理难度增大，“近视营销症”此时暴露出来。与太阳公司联合生产的一些企业，有了生产锅巴的技术和条件，随便找家印刷厂复制包装袋，装上锅巴就能推出仿制的“太阳”锅巴自享红利或者干脆打出自己的品牌的锅巴产品。1992年，太阳集团陷入打假的困惑中，但一个企业如何对抗全国范围浩浩荡的仿冒大军？

1993年，太阳集团在经历过过度扩张、假冒产品给企业带来的阵痛后，重磅出击“阿香婆“五香牛肉酱在借助太阳锅巴知名度和美誉度的基础上，很快在市场上热销起来，并时常脱销。“阿香婆”的辉煌暂时掩盖了太阳锅巴一度的颓败，然而“阿香婆”的命脉运与锅巴如出一辙。经历过几年的热销，1998年，“阿香婆产品出现滞销。“太阳”从此陨落了。

忧患意识是各级领导干部戒慎在心的原则。要随时伸展触角，观察影响目标实现的问题在哪里？主要问题是什么？次要问题又是什么？潜在问题是什么？其次，敌情的掌握则是第二个护卫原则。敌人的实力与优势是什么？他的战法是什么？他的实力、作法与战法对企业有何影响？如果有影响的话，有什么方法可以反击或应对？可免于被竞争者所侵蚀？

许多公司不景气或走向灭亡之道，不见得来自目标错误或策略失败，主要是因为内部控制不良，人浮于世，用人不当，合适的人未能在合适的岗位上，相互推委、扯皮，政策执行力度低或不到位，从而造成部门工作能力低下，团队不能形成整体战斗力，失去市场竞争力。一但碰到逆境，就乱了方寸，接踵而来的是争吵，内部交相指责，补不完的漏洞。

六、激励团队

团队激励是领导干部的第五种使命。任何团体要成功，要完成任务，有一个最重要的活性素——激励。

激励本身就是团体活动的营养剂，因此，了解团体动机并设法满足动机是部门成功的关键。由于人是所有企业资源内最活跃的一种，最无限，永远不知道他的极限在哪里，因此，拥有最多资源的领导干部，如何以物质面及精神面的活性素激励部属，是完成任务的诀窍。单纯的用“权威”威吓下属的领导干部只能适得其反。使得下属敬而远之、心生厌恶。

世界钢铁大王卡内基的一位私人秘书，是一位跟随他多年的年轻人，他做事有效率、可信赖。他曾经和一群有酗酒坏习惯的朋友交往过。卡内基发现他自从结交了这群朋友后，上班经常迟到，而且变得容易发怒。于是卡内基就邀请他到家共进晚餐，对他的行为做了善意的分析。

在晚餐期间，卡内基谈了很多令人开心的事，但就是没有提到他想对他说的话。晚餐后卡内基开始问他一些问题：

“你是否认为应该考虑给一位经常酗酒的人升迁的机会？”他回答说“我认为不应该给这种人升迁的机会。”

卡内基接着又问，如果他的员工中有人因为酗酒而无法工作时，你会如何处理，他回答说他可能会开除这个人。

这个时候年较的秘书已露出局促不安的神情，卡内基停了一会。接着又问：

“是不是有可能给明理的人及时改变习惯，而避免毁掉一生的机会。”

他沉默了几分钟，站起来看着卡内基说：

你不必再拐弯抹角了，我早就知道会有今天这样的结果，我很感谢你使事变得容易多了，我只能说我过去就像一个傻瓜一样，但是我可以改。如果给我时间，我将证明我会改。”

从此后，他就自已约束自已，他以和以往不一样的热忱态度来处理他的工作，并且一路升到该公司一间最大的钢铁厂总经理。

和谐的社会需要平等待人，依法治国。和谐工厂需要公正待人，依纪行事。阔广的胸怀，正直、诚恳、守信用是激励团队的前提。恪守信用，不仅是做为一个人的最起码的道德标准。同时更意味着是对自已的话承担责任和义务，值得注意的是，信誉许诺是件非常严肃的事，对不应办或办不到的事，坚决不能应允。

否则，就象老子所说的那样：

“较诺必寡信，多易必多难”。学会赞扬，指责和抱怨如同微笑和赞许一样，都是给予关心注意的形式，具有对于行为产生影响的力量。正面的批评，对方或多或少会有一定压力。如果一次批评“不欢而散”会增加下属精神负担，产生消极情绪，甚至对抗情绪，为以后的工作或沟通带来障碍。批评下属时，

切忌用讽刺、挖苦对方，因为这是一种轻视他人的态度，也是缺少沟通的诚意和风度的表现。它只能有损于团队精神而于事无补。

七、问题与困难的终结者是领导干部第六个使命

领导干部在能否成为问题与困难的终结者的首要条件是：

他是否具有发现问题的能力，其次，才是他是不是具备解决问题的水平和魄力。

话说一日，魏文王求教于名医扁鹊：

“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”扁鹊答：

“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。”魏王不解地说：

“请你再介绍详细些”。

扁鹊解释说：

“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自已不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。”

“我的二哥治病，是在病情发作之时，病状尚不十分明显，病人也没觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人认为二哥只是治小病很灵。”

“我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患外敷药以毒攻毒或动大手术直指病灶，使病人病情得到缓解或很快治愈，所以闻名天下。”故事哲理

人们总认为能解决“大问题”的人才是“大专家”殊不知能在歌舞升平时杜绝“出问题”的人（或制度）才是最了不起的。

人们总是评价在“痛定思痛”之后“亡羊补牢”之中“未雨绸缪”，这都是一种“情有可原”的错觉。

也就是说，最好的管理是事前管理。在达到目标的过程中，领导干部要勤于思，敏于行。善于抓各种矛盾中的关健。成为部属的靠山。无论遭遇任何困难与问题，只要部属需要，领导干部要能适时伸出援助之手，解决问题。在基层特别要时刻警惕工作中的政客。

不要让玩弄权术的空谈家来担任经营工作。领导者应主要致力于做好工作，提高员工的工作热情及合作精神。而政客总是将精力集中在提升和个人待遇及自己个人利益上，稍有不如意就发牢骚，说风凉话，向上级部门表明他们已为进一步提升做好了准备，或以此向上施压而获得自己的更大利益。最终人们会发现，他们并不真正关心群众，其结果是生产效率低，人们对上级管理部门就会失去信心。政客得到提升或得到更大的利益，会使员工清楚地看到团队对人的品质和工作情况的好坏并不介意。因此，团队的领导干部必须注重内外兼修，否则、他就不可能发自内心的关注团队发展，成为问题与困难的终结者。所以，任何一个企业或团队能而且只能为那些勇于进取，敢于竞争，愿意施展个人才华，实现个人价值的人提供一个发挥才能的舞台，那些不愿创造价值或不能创造价值的领导干部，他存在的本身就没有价值。

领导干部的神圣使命是创造价值。这是核心使命。

制定策略，执行战略，守护企业，激励团体等都是为创造价值服务的。

守护企业的使命，又是创造价值使命的保障。领导干部的职责就是承担企业发展的重任与责任，不承担责任的领导干部就没有价值。这是衡量一个领导干部的定盘星；成就是衡量一个领导干部的标尺。成就可以从数量或质量上来衡量。优秀的领导干部知道，他必须取得成就使自已对组织有价值，这种价值不一定是创造轰轰烈烈的伟绩，即使是日常的管理工作也为优秀的领导干部提供了取得成就的机会。他将提高内部管理的水准和产品的质量，不论是降低成本，增加台时，还是对顾客要求的反应；增收节支，增产节约。

销售创新、制度创新、管理创新、技术创新等等方面。

均是体现价值，创造价值之所在。

一个优秀的企业或团队所推崇的精神是：

崇尚自由竞争和艰苦奋斗，崇尚道德至上，鼓励对事业的追求，强调个人的能力、毅力、智慧和决心，注意沟通和团队建设、讲求实际和办事的成效，强调对企业的使命感和对社会的责任感及价值的认同感。