中道管理——经权之道义

第十一讲经权之道五大要领

经权之道的五个阶段

慎重立经

决定形态

沟通原则

持经达权

追踪考核

经权之道的五个阶段

在“经权”这一概念中，“经”是不变的原则，“权”是因时、因地、因人、因事而变动，以求质疑的权变。经权之道可以分成五个阶段，即必须掌握五种要领：慎重立经、决定形态、沟通原则、持经达权、追踪考核。中国人在做事情的开始就讲究谨慎，然后合理地决定形态、进行沟通，以便于所有人都按照大原则来权宜应变并积极配合。管理就是配合，配合的好效率就高，配合的不好效率就低。

经权之道的五个阶段使整个管理都纳入了经权配合的系统中，配合应该是各成员达成协商一致，以此为基础慎重立经、决定形态、掌握沟通原则、持经达权、追踪考核。即使是两个人的配合，如果没有主次、不分层级，也无法形成原则，因而也就无法配合。所以，一个团队不能形成双头马车，一定要有一个能承担70%责任的最高决策者来控制大家工作的方向，否则无法顺利开展工作。有些公司的总经理与董事长权力相当，相互之间总是否定对方，结果使下属无所适从。

目标的制定、规定的拟定最好是从约法三章做起，开始时规定不宜多，慢慢增加会比较有效。有一种规定形成的模式叫做自然孕育，就像人在母体中生长发育的过程，在不具备成文规定的性质时，慢慢适应环境，也慢慢营造一种规范化的环境。制度的形成与制定成文是很复杂的过程，而不是一次性就可以完成的。就公司而言，公司发展到何种程度，需要什么样的规章制度，应该让部门自己去设定，并设定一段时间自己修改。这种制度形成于部门实践的模式就是自然孕育。

公司分成几个部门，由于成本太高，所以不宜一下把阵势拉得很大。中国人的公司开始都是不分工的，与西方公司创业之初的情况有很大不同，中国公司一般都是白手成家的、因人设事，西方是因事去找人，把工作的需要规格制定出来，去找合适的人。由于中国人才没有规格化，因此，因事找人在中国是行不通的。

【案例】

在英国的大学里，一门课只能由一个教授讲授，教授讲完以后讲师才讲。讲师应根据这个教授讲的去讲。老师出题目要寄到别的学校，让其他学校的老师评估题目的价值，获得别校老师认可才能成为考试题目。学期一开始就把本学期要考的题目写好，密封起来寄到别的学校，让同领域的老师评估题目会不会太难或者是不是太简单了，然后反馈回来。在这种情况下，一个英语80分的人一定比一个英语60分的人水平高。在中国和美国完全没有这种规格化，所以美国现在也不敢相信分数，也不迷信院校，而只注重专业。

慎重立经

1.确立中心理念

慎重立经，务求要确立中心理念，也就是要求成员要有一个共同的理念。中国人讲究“巩固领导中心”，如果每个人各想各的，那么团体就没有合力。中国人有的是力量，但是合起来非常难。“合”而不“和”就是和稀泥，表面合实质上还是各搞各的；“和”而不“合”，也是很严重的问题，看起来大家是在同一条船上，可是各怀鬼胎，最后会把整条船搞垮。因此，领导的职责就显得格外的重要。在西方，如果人换了，只要制度不换就没有太大的问题；在中国，即使制度不改，只要人换了，也会导致整体的变化。

立经是确立某些经权配合的基本原则，也就是把原则提出来以后，还要经过大家的讨论，汇集大家的思想。所有人都认同了，经才有用，仅仅是由上级来宣布的“经”是没有用的。

【案例】

实践证明，公司里贴在墙壁上的规则及标语作用很小。某管理培训专家事先把一家公司贴在墙壁上的东西用投影片做好，然后到公司开讲座时放映。结果，开讲座的时候该公司干部依然拼命抄投影上的东西，可见这些标语平常根本没有起到应有的作用。

2.达成共识

务必让组织成员对经权配合的目的、形态和串联有一个基本的认识，并建立若干共识。再基于这些共识，进一步分析各种形态的差异与得失以及串联的要点及限制。然后审慎地确立组织成员有关经权配合的一些中心理念，将这些理念具体化，建立经权配合的一些基本原则。最后经过充分沟通，使组织成员知经，而且乐于持经达权。

一个团队应该有共识，不能只相信命令，共识不是仅靠命令就能够达到的。任何的发号施令都是被动的，中国人最讨厌被动、最喜欢自动。

【案例】

如果公司规定每一个员工先去登记，然后轮流打麻将，每一次要连续打三天两夜，每个员工都难以忍受；可是当员工自己要打的话，即使打五天六夜，任何人都不在乎。因为打麻将要自己愿意打才有乐趣，按规定去打，就会毫无乐趣了。

如果一个主管喜欢发号施令，往往收效甚微。干部一旦发命令，接受命令的员工就处于被动，处于被动就缺乏积极性。所以干部要想办法让下属自动，而不是下命令使下属被动，这是一个很重要的原则。

要把需要变成理念，把理念形成原则，然后通过沟通，变成每一个人头脑里的观念，这样才有实际的效果。

决定形态

经权的形态有四种情况，分别是：权在经内、权在经外、经权交集以及经权分离。决定形态是权在经内，权在经外和经权交集要详加分析、审慎抉择。这需要单位内部成员好好商量，然后取得上级领导的同意，这样，就可以把经权形态决定下来，所以，经权形态的决定应该是由下向上的。

经权的形态也可以分开来，某些工作采取某种形态，另一些工作则采取另一种形态。还有一种方式，就是先由权在经内开始，等到熟练了，再变成权在经外。

经权配合的形态，要好好研讨，分析得失，再决定如何抉择。

【案例】

有的家长很少规定小孩不能看电视，甚至会问小孩要不要看电视？这时小孩会说要。家长问：“要看多久？”如果说“看一个小时”，家长就会问：“有那么精彩的节目吗？”小孩就会说：“半小时好了。”可见小孩会自己把自己约束得很好的，而家长禁止是没有用的。

在决定经权形态时最好是先从内圆外方开始训练，然后慢慢地走上内方外圆，使经权具有更大的弹性。人往往是这样的，开始要求很严格，然后，慢慢放松就会感到很乐意，反之则无法接受。

【案例】

很多家长太宠小孩，将来会很难管教。如果小孩3岁到6岁的时候管束得紧，然后慢慢放松，小孩就觉得很愉快。如果在家里让小孩当皇帝，出了家门以后，没有人把他当皇帝，那么小孩就不容易适应社会生活。

沟通原则

1.沟通原则的具体内容

沟通原则，要求组织成员共同把握“权不舍本”、“权不损人”、“权不多用”的原则，以维护整体的安宁。组织成员对此三原则必须逐一加以认识、分析和研究，务求都充分了解，并且乐于共同遵守这些原则。刚开始难免有无心犯错或者拿捏不准的时候，成员之间必须互相提醒、彼此警惕。逐渐养成习惯之后，又容易大意而偏离原则，这时同样需要时时检讨、互相劝勉。组织成员不但要牢记这三个原则，而且要遇事就拿出来检验，务求确实遵行。

随着环境时空的不断变化，制度变是必然的，但是不能多变，变的时候一定要考虑有没有伤害到别人，有没有违反到原则。如果没有的话，就可以放心去变；如果有的话，就要自己去修正、节制，这样大家的配合度就会比较高。

2.让员工自己认错

员工难免会犯错误，作为主管绝不能放过部属的任何错误。但不要给员工当场难堪，而应在离开现场以后，给该员工一个主动认错的机会。如果员工不主动找领导认错，这时领导再去对该员工讲清楚：“早上你做错了，我没有当场给你难看，我是给你面子了，你事后应该来找我，你没有找我，就是没有给我面子。所以，我现在也不想给你面子。”领导应该控制自己不在当场讲，只要员工主动认错，就没有关系，但是下次不能再犯，否则重罚。一个人只要肯主动认错，多半不会再犯。如果自己讲很多理由为自己辩护，领导就要告诉他：“这些理由我都知道，我是不听理由的人。”如果员工永远有理由，就永远不会改善。

之所以不能放过员工任何的差错，是因为小错往往会慢慢酿成大祸。检讨的时候，应该职位高的人先认错，而不是让职位低的人认错。

【案例】

一家公司的领导自己犯了错误，召集了一个检讨会，第一句话讲：“各位，这一次成果不理想，不是各位的错，完全是我的错。因为我事先没有照顾到，所以才会发生这样的差错。”然后看大家的反应，结果大家马上站起来，争相自我检讨。

持经达权

管理者放手让下属去持经达权、以求制宜，即放手让大家去实践，从实践中去印证到底每一个人有没有能力持经达变。持经达变是知易行难，需要有原则的应变。不可以乱变的道理易懂，但是做起来却很难。

经过立经、知经、决定形态、充分沟通经权配合的原则之后，大家可以各自持经达权。持经达权的要领是凡事先想，一切遵照规定，然后再随机应变。不可以凡事都要求求变，以免流于为变而变，结果愈变愈糟。持经达权，还要求同仁之间的配合、上下的串联、横向的联系协调，都必须用心。大家目标一致，各自站在自己的工作岗位上，力求有效分工合作，才是有效的持经达权。

【案例】

一个孩子的爸爸经常教导自己的儿子：“要诚实，不能撒谎。”但是当李叔叔来找他的时候，他会跟儿子讲，赶快去告诉李叔叔，说爸爸不在家。小孩感到很迷惑，然后出去就跟李叔叔讲：“我爸爸在里面，叫我出来告诉你，说他不在家。”这表明小孩的诚实，也表明他不懂得灵活变通。并不是说小孩可以骗人，关键是不要死板，要懂得持经达变。

企业文化是看不见的东西，LOGO、制度都不是企业文化，企业文化是那种隐隐约约、说不清楚的氛围。公司的经营里有一个叫做错误成本，作为领导如果连部属犯错误都不允许的话，那领导自己做事就会过于小心、怕犯错误。一个怕犯错误的人是不会去尝试的，而一个不敢尝试的人就很难有所成就。所以，公司领导应该放手让部属去做，在可控制的范围之内允许其犯错误。无心之过是可不罚的，允许部属犯下无心之过，只要能够改正过来，那种过失的经验是非常宝贵的。

追踪考核

无论立经、知经、决定形态、沟通原则，还是组织成员各自的持经达权，都要有效果。要效果就需要随时追踪考核，以形成蔚为良好的经权风气。考核的内容包括：经立得对不对，合适不合适？组织成员掌握到什么样的程度？形态确定得正确不正确，大家对认可的形态是不是真的乐于施行？经权配合三原则，大家知道得清楚不清楚？有没有贯彻实施的决心和毅力？

随时追踪考核、务求各自持经达权，能收到整体配合的效果。考核务必要追根究底，把所有的弊端统统找出来，但是不要使现场有任何人难堪，否则很难收拾。

追踪考核有多种方法，其目的是要清清楚楚地找到责任人。关于责任人，西方人是分得很明白的，是谁就是谁；中国人则不会。举例来讲：一个美国人被告知犯了错，美国人会很认真地去检查自己的工作，如果错了就认错，如果没有错就申诉；如果一个中国人被告知犯错了，他不会去检查工作，而是首先会问：“谁说的？”如果是总经理说的，就乖乖改正。

一个让上级给自己道歉的下属是最不明智的人，这样上级就会千方百计地去找该下属的错。

【心得体会】

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