2021年吉林大学管理学院841管理学原理考研核心题库之案例分析题精编

2021年吉林大学管理学院841管理学原理考研核心题库之案例分析题精编

特别说明

本书根据历年考研大纲要求并结合历年考研真题对该题型进行了整理编写，涵盖了这一考研科目该题型常考试题及重点试题并给出了参考答案，针对性强，考研复习首选资料。

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因编撰此电子书属于首次，加之作者水平和时间所限，书中错漏之处在所难免，恳切希望广大考生读者批评指正。

一、案例分析题

1．案例:

在一家拥有8000万元资产、专门生产磁力实验室设备的设备公司中，一线生产工人经常抱怨自己不受公司的重视，就像机器一样无名无姓，尤其是他们一般都没有自己的办公室，公司总裁王先生知道后，就提出，“完全有必要消除这一障碍，应该让他们知道我们需要他们”。

正因为如此，公司在工作区域摆放了员工的姓名牌，上面写着员工的姓名和工作岗位，以及工作年限和实际职务，表示他们对公司所起的重要作用，王总裁说：“我的办公桌上也有一块姓名牌，员工们对于公司来说，其重要性丝毫不亚于我，大家都愿意有一块自己的姓名牌，谁都希望被视为一个有用的人。”

试分析:

（1）你认为王总裁“让人人显其名”的激励措施能否起到预期的目的？

（2）运用所学知识指出公司还将怎么做，以便更好地提高激励的有效性？

【答案】（1）根据案例提供的信息，可以看到设备上的一线员工目前的需求是被尊重。但是公司以往的做法，忽视了一线员工的需求，没有给他们应得的关心、赞赏和尊重，因此这部分员工在需求得不到满足的情况下，会产生自卑感、软弱感与无能感。这些消极心理带入到工作中，势必导致效能低下。王总裁“让人人显其名”的激励措施，恰恰能够满足一线员工的被尊重的需求，在提高士气上，应该是事半功倍的。

（2）第一，合理设计、分配工作。工作内容要考虑到员工的特长和爱好。工作目标应具有一定的挑战性。第二，针对员工的需求给予合理的报酬。奖品必须在一定程度上满足员工的需求，奖励的多少和工作业绩挂钩。第三，通过教育培训，增强员工自我激励能力；通过思想教育，树立崇高理想和职业道德；通过专业技能培训，提高工作能力等。

2．案例:

一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出:如果在下学期每门功课都考试95分以上，暑假就到西双版纳去旅游。在下述三种条件同时具备的情况下，小孩才会受到激励而用功学习，这三个条件是:平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上，奖励的东西是小孩最想要的，父亲说话向来都是算数的。请运用恰当的激励理论对此进行分析。

【答案】（1）这段描述可以用期望理论来解释，期望理论的模型是M=V*I*E。

（2）本题学生考试95分以上是一阶结果，是父亲所期望的；组织奖励去旅游是二阶结果，是儿子所期望的。因此这个理论是将组织需要和个人需要结合的最佳模式。其中：期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率；工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率.，效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。即二阶结果对自己有多大价值。个体会根据M值的大小决定自己的行为（努力不努力，做或不做）。

（3）组织通过提高E、I和V值来提高员工C的积极性，如何提高结合实际情况回答案。

3．案例:一次失败的调薪

蓝宇公司是深圳市高新技术企业，公司人虽不是很多但却发展迅速，其主打产品LED高科技显示屏逐步占领了国内外大型商场、广场、超市、车站等市场，取得了良的经济效益和社会效益。然而，随着企业进一步发展，一些深层次的问题也开始显现出来，制约了公司的快速发展。这些问题包括人员知识结构问题、薪资问题、企业文化问题、执行文化问题等。

为了推动公司快速发展，去年上半年，公司高薪聘请了一位具有大型外企管理经验和实操能力的王先生任公司CEO。王总来了之后，就大刀阔斧地烧了三把火。第一把火是推动薪资流程政造。第二把火推行一套全新的公司制度，将他以前服务过的公司的规章制度全部拷贝了过来，作为范本发给各相关部门？经过各部门的修订、培训，接着推动、执行。第三把火是调整公司里面的薪资制度。

王总在来公司的第二个月开始策划调整薪资，他先找财务经理要来了员工工资表，然后进行

测算，并对工资结构进行调整，使之更加合法，同时设计了一套薪资方案。

在薪资调整前，他没有向各部门经理、主管征求意见，也没有了解每个员工工作表现和技术水准，就直接按一定比例进行“普调”了。人力部门和每位员工面谈并签订《工资协议书》的肘候，由于措施得当还是顺利地签订了协议书。

然而，几天之后，此次工资调整的不良影响就立即显现出来。先是几个部门经理来总办咨询，他手下儿个平时表现很好的员工，为什么工资反而比几个表现一般的工资还少？王总只好解释说此次是普调，以前底薪低、调整后也是低。几个经理说，这几个表现好的员工尽管入职时间不是很长，但综合水平比那几个老员工要好很多，本来想通过这次调薪把员工薪资的差距缩小一些，没想到反而更大了，且表现好的增幅反而少。

接着，又有几个主管来反映情况，说我们同样都是主管职级，为什么有的主管要比我们高1000—2000元，如果因为某项工作技术含量高适当高几百元也能接受，但一下子差距很大，一些主管就表示难以接受。

事情到了这里，还远没有结束，一场员工地震又马上开始了。接连几天，王总不停地收到许多主管、经理、业务骨千的辞职报告，俾们说目前同抒业、同职位的丈资已达到一个较高的月薪水平，你还让我们拿几年前的工资，此次调薪几乎没有增加一分钱，我们不干了。

王总带着雄心壮志来到蓝宇公司，然而“调薪门，，事件给了他当头一棒，也让他十分苦恼，他不明白为什么给员工加工资还加出这么多事情，他百思不解，公司每年增加近两百万元工资成本，却造成员工矛盾重重、干部纷纷离职。

试分析:

（1）请分析王总此次激励失败的原因。

（2）运用所学知识指出公司应该怎样做才能更好地提高激励的有效性?

【答案】（1）王总此次激励失败的原因主要是在没有充分进行调查的情况下，制定了不合理的薪资方案，因而导致了员工感觉上的不公平。当一个人感觉自己的投入产出比小于另一个人的投入产出比，就会感觉不公平，个体就会出现不满意情绪，然后通常会通过减少输出的数量或降低质量，甚至离开组织的方法来减少心理上的紧张情绪。

（2）提高激励的有效性应从分析员工的需求、采取行之有效的激励手段等方面入手。首先，应进行充分的调查研究，向各部门经理、主管充分征求意见，了解现阶段薪资方案的基本情况和不合理之处。其次，在了解掌握员工的需求及其发展变化的规律的基础上，根据每个员工工作表现和技术水准，制定多样化的激励手段和方法，正确引导、激发和满足员工正当合理的需要，调动员工的积极性。最后，一项合理的激励措施必须既要符合内在的公平性，又要体现外在的公平性。员工的公平比较是客观存在的现象，所以要实行按劳分配的原则。激励措施要建立在科学的绩效评估上，任何不公正的待遇都会影响员工的工作效率和工作热情，影响激励的效果。

4．案例:机构改革与集权分权

日前，从北京市机构编制委员会办公室获悉：以改革行政审批制度为突破口，以解决政企分开问题为重点，经过一年努力，北京市委、市政府机构改革已基本完成，伴随着机构改革的步步深入，在坚持、加强和改善党的领导，建立与社会主义市场经济体制相适应的行政管理体制，转变政府职能，提高政府办事效率，精简机构编制，提高干部队伍素质，保证和促进首都经济发和社会全面进步中发挥了应有的作用。

在这次机构改革中，按照一件事情一个部门办的原则，北京市协调解决了79项部门交叉职能，较好地克服了政出多门、多头管理、相互扯皮的问题。按照权责一致和管理重心下移的原则，进一步明确了市与区县的职责分工，向区县政府下放权力，将85项具体行政审批事项和属于道路养护、城市保洁等9项行政管理职能下放给区县。按照政企分开、权责一致、依法行政的原则，将112项属于应由企业自主决定、市场自行调节、社会自我管理的事务交给了企业、事业单位和社会中介组织，取消了369项具体管理社会经济事务的行政性审批，进一步促进了政企、政事、政社分开，在转变政府职能上有了突破性进展。

改革前，北京市委设各类机构20个，改革后设工作机构12个，部门管理机构2个，行政编

制减少20%。改革前，北京市政府设各类机构67个，改革后设办公厅和组成部门25个，直属机构20个，行政编制减少50%。

试分析:

请从集权和分权的合理配置以及授权的角度对北京市的做法进行分析说明。

【答案】合理地配置和运用管理权力，是组织结构整合的重要途径。合理配置和运用管理权力，集中体现为组织中权力的集中和分散问题。组织必须根据有利于组织目标实现和任务完成的要求，从组织的具体情况出发，实现组织集权与分权的合理结合。从组织的设计和运行来看，组织的集权与分权，就是组织的最高权力机构把自己的权力予以权项分解，保留若干权项而下放若干权项，并把它们授予组织中的各层次、各部门和各职位的过程。在组织构建和运行中，授权主要有制度化授权和事务性授权两种类型。结合运用这两种授权，可以保证组织集权和分权的制度化整合，也可以保证其运行过程的整合。

5．案例：王新的工作

王新是一家生产小型机械装配厂的经理。每天王新上班时都随身带着一份列出他当天要处理的各项事务的清单。清单上的有些项目是总部电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。

一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续生产，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的下属人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将它们列入他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？

试分析：

从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？

【答案】按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者，他的基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源妁权力。同时王新是这个工厂的领导者，他应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精力不必要地消耗。在这个案例里王新应改变，去做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议、不必要的报告文件。

6．案例：DGL公司

当炼油设备制造商DGL公司聘请李耀明来管理技术服务部时，公司最高管理层向他说明了公司的燃眉之急。在公司里，技术服务部共有本20名工程师，他们的工作收入最高，学历最高，但是生产率却最低。公司给李耀明的指示是扭转局面。李耀明召开了一个全体工程师会议他对他们的个人福利待遇表示了极大地关心，并直截了当地问他们：“到底存在什么问题？为什么我们这个部门的经营额这么差？”

员工们毫不犹豫的发了一堆牢骚。“公司雇我们来是当工程师，不是勤杂工。”“我们花了一大堆的时间为高层写愚蠢的报告，一式三份，可是从来没有人去看。”

经过两个小时的讨论，李耀明得出结论，他必须让工程师们不再嘲笑高层领导者。他向工程师们承诺说：“我的工作职责就是不妨碍你们自己好好的工作，但是，我也会让你们不再嘲笑高层管理者。”他要求工程师们每日向他报告，并发布立即生效的命令----每天直接把报告正本交到