物流的绩效考核指标体系及评价方法
物流的绩效考核指标体系
及评价方法
1、产生背景
在发达国家，物流的绩效研究起步较早。日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。
二、发展历程
现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种
种问题。物流企业要改变目前这种状况，需要一种通过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不开科学考核体系的支持，物流企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升企业效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。对于物流企业来说，只有对员工采用科学可行的绩效考核，才能准确地了解自身的状况，才能使物流企业寻找出自身存在的优势劣势，解读出自身绩效存在的问题，并结合自身的实际情况采取必要的措施，保证自身核心竞争力的充分发挥，保证企业自身在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略和经营措施，保证企业的物流效率和服务水平的有效提高，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。对绩效进行有效的管理，全面改善目前的绩效水平已经成为物流企业获取竞争优势的重要手段之一。随着物流企业发展愈加迅猛，对于不同岗位之间的绩效管理和绩效考核也有着显著的不同，针对不同的岗位进行不同的绩效考核体系也势在必行。
我国物流业绩效管理随着物流业自身及我国经济的发展逐渐表现出其特有的发展趋势，其中电子化是物流企业绩效管理体系最显著的发展趋势之一。由于物流企业的服务需要非常优越的管理信息平台作为支撑，相应的绩效管理所需要的管理数据将从管理信息系统中获得，这就需要绩效管理本身要不断向电子化发展。另外，我国物流业的绩效管理也表现出同其它一些行业的绩效管理相同的发展趋势，例如逐渐对绩效管理进行重视，自主进行绩效管理并使其成为公司战略决策的一部分：根据企业特点制定适合本企业的绩效管理体系，使绩效管理从“制式”向“应式"转变；将公司绩效管理体系外包给一些咨询机构，使绩效管理向社会化转变等等。随着物流业的成熟及绩效管理理论不断地发展，物流业绩效管理也逐渐趋向完善。
三、主要内容和应用步骤
1、360度绩效考核法
1.1 360度绩效考核的概念
360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法，又称“360度绩效考核制度”。它是指员工的考核人不仅是直接上司，还包括同事、直接下属、自己，甚至客户
与供应商等，从全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力，通过这种理想的绩效考核，被考核者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道己的不足、长处与发展要求，使以后的职业发展更为顺畅【1】。
这种方法的出发点就是扩大考核者的范围和类型，从不同层次的人员中收考核信息，从多个视角对员工进行综合考核，使考核结果公正而且全面。
1.2 360度绩效考核的内容【2】
(1)自我考核。所谓自我考核是指：让被考核人针对自己在考核期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力，并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说。员工自我评估的结果通常会与上级主管的考核有出入。与上级主管或同事的考核相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我考核可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
在考核方法中在述职基础上引入自我考核机制，可以把考核考核主体，转移到被考核者自身，通过其自我考核，总结经验，发现问题。同时，直接上级主管依据下属的自我考核进行的指导和教育，有利于达到主管领导与被考核人认识上的统一，从而把考核有目的的引向指导、帮助、提高、改进被考核者的业绩和能力上。
(2)同事的考核。同事的考核，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效考核的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况卞，上级要对部属做绩效考核也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之问的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。由横向管理部门间和基层作业单位为被考核部门大面积的无记名打分考核，一方面解决了传统考核中打分者面对面的问题：另一方面解决了怕得罪人而虚假打分的现象，从而提高考核结果的质量。这种考核方式在
评估准确度上，并不会比上级主管的考核效果差，而且同级考核的方式还可以补足上司对下属考核的缺陷。而考核的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。如果要将绩效考核的结果用于提拔人才时，同级考核这种方式往往能达到使众人信服的效果。
(3)下属的考核。由部属来考核上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效考核的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的考核之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。同时，从下属的考核角度也能反映出作为上级角度不容易考察到的诸如廉洁性、公正性等人品、职业道德的方面，这是一般其他的考核方法所没有的优势。
(4)客户的考核。客户的考核对从事服务业、销售业的火员特别重要。因为惟有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。国内很多知名公司(例如金融业、餐饮业等服务业)在绩效考核的制度上常常将客户的考核列入考核系统中，如评选最佳服务人员。因为服务人员的服务品质、服务态度惟有顾客最清楚。客户服务部门可以定期抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。
(5)主管的考核。主管的考核是绩效考核中我们最常见的方式，即绩效考核的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉考核方法，并善用绩效考核的结果作为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
(6)多主管、矩阵式的考核。随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效考核的系统之中。即每位项目主管，在项目或任务结束之后，都要对每一个项目成员(本部门员工与非本部门员工)的绩效作出考核。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行考核。
1.3 360度绩效考核的特点
360度绩效考核作为一种人力资源开发与管理的方式，主要有下列特点：
(1)全方位、多角度。从任何一个方面单独去观察员工做出的判断都难免片面。运用多侧度的反馈考核则可以减少个人偏见及评分误差，考核结果更加准确。360度绩效考核的考核者来自企业内部的不同层次，这样对被考核者的了解更为深入，因此得到的考核信息角度更多，使得考核结果更全面、更可观。同时，员工对管理者的直接考核实际上促进了员工参与管理。
(2)基于胜任特征。胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的深层次特征【1】。这是因为，在绩效考核中，仅仅强调工作产出的考核是不全面的，因为它实际上并没有涵盖绩效的全部内容。而我们有时候很难做到将行为全部指标量化。要解决这一问题，我们不可能，也没有必要对与员工工作行为的考核面面俱到，而应抓住关键性的工作行为要素，即把影响绩效表现的深层次的东西揭示出来，这里的界定标准不是合格，而是能区分表现优异者和表现平平者的胜任特征，360度绩效考核项目的设计依据就是个职位的胜任特征考核模型。
(3)误差小。360度绩效考核的考核者不仅来自不同层次，而且每个层次的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度来看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见和评分误差。
(4)分类考核。针对不同的被考核者，例如公司管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核量表，针对性强。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。
(5)实行匿名考核。为了保证考核结果的可靠性，减少考核者的顾虑，360度绩效考核采用匿名方式，使考核者能够客观地进行考核。同时为了使参与考核者能够客观地进行考核，还要进行专门的评分方法训练。另外通过开放式问题，搜集到很多比较中肯的考核意见。
(6)多侧度反馈。如何让员工心悦诚服地接受负面信息，是人力资源管理者进行管理考核的难点之一。许多研究表明，员工对自身的了解并不全面，自我知
觉通常是不准确的。不过，多测度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我考核和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈考核强调及时、客观的反馈，能够促使被考核者正确认识自我，改善行为表现。
(7)促进发展。在360度考核的结果反馈中，均设有专门的个人发展计划和指导，这些咨询意见和建议一旦被考核者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈考核还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现并解决问题，提高组织绩效。
1.4．360度绩效考核优点
360度绩效考核在人力资源开发与管理中具有的优点总结如下：
(1)进行了全面的绩效考核。传统的绩效考核系统往往缺少对组织内其他人员的考虑。上级真J下考察到下属工作的时间实在是太少了，平均只有10％左右。往往下级的绩效考核大多数来自上级的考核。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况外，上级给下级的考核往往不充分【3】。上下级之间的私人感情往往对下级的绩效考核有重大的影响。重结果而轻行为，导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视许多有利的长远目标实现的行为。360度绩效考核反馈方从多个角度来反映员工的工作，使得结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考核起到“镜子"的作用，并提供了相互交流和学习的机会。与此同时，该方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。
(2)它同传统的绩效考核方法相比具有更多的信息渠道，可以弥补传统的直线型经理考核的不足，减少偏见，比较公平公正。在传统的直线型考核中，由经理对其下属进行考核，员工极有可能对完全由经理一人提供的考核信息持怀疑态度；同时，经理对于员工除任务完成外的其他方面的判断不一定准确，考核信息容易产生偏差，也不可避免地会出现过宽、过严误差、晕轮误差等。而在360度考核中，信息来源于企业内外不同的层面，涉及到被考核者的上级、同事、下级以及客户，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果有相应的权重，从统计学的角度看，其结果较为客观公正，且可以减少个人偏见及评分误差。
(3)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效考核通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员工的相互了解，促进了员工在以后的工作
中能从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。不断地实施360度绩效考核并加强考核结果的反馈，有助于使企业文化变得更富有参与性，提高彼此的信任水平以及加强管理者和身边人的沟通，从而加强团队建设。
(4)增强员工特别是管理者的自我发展意识。许多管理者过去一直都没有能获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，很难形成对自己的准确认知。360度考核是被考核人的上级、同事、下级和客户对他进行的考核，通过考核知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的，这有助于员工意识到并改进自己的缺点，增强自我发展意识。
1.5 360度绩效考核的缺点
360度绩效考核不是十全十美的方法，它作为一种人力资源开发与管理的方式确实有很多优点，但也存在着明显不足，主要有以下几点：
(1)有的企业在实施360度绩效考核时，被考核者的各类考核者主要由被考核者本人提名，这样做有欠公允。这种确定考核者的考核结果，是很容易出现考核偏差的。因为他的选择不是考核者是否公平【3】，而只是被考核者是否同意个别被考核者的考核者选区缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好的人作为考核者的现象。
(2)由于360度绩效考核侧重于被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此在360度绩效考核中，可尝试与业绩指标考核结合起来，使考核更全面。
(3)理解从不同渠道来的考核得分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。例如，对同一员工的沟通能力问题，上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这就给对这个员工的整体考核带来了困扰。
(4)处理信息困难。360度绩效考核法涉及到的数据和信息比单渠道考核法要多得多。这个优点本身就是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。
(5)在实施360度绩效考核过程中，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。而且实施360度绩效考核很容易遭到一些陷阱，如文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。
2 、关键绩效考核法
2.1 关键绩效指标的含义
KPI是“关键绩效指标，(Key Performance Indicators)”的英文缩写，它是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行为上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；KPI是绩效指标，不是能力指标；KPI是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
2.2 关键绩效指标的特点
KPI关键绩效指标具备以下几项特点：
(1)KPI来自于对公司战略目标的分解。作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI 关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当KPI关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的KPI关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，KPI关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的挖掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，KPI关键绩效指标随着公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，KPI关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
(2)KPI关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是KPI关键绩效指标所衡量的部分。KPI关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结
果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
(3)KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPl只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
(4)KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
2.3 KPI关键绩效指标体系的产生方法
企业关键绩效指标的产生，不是凭某些管理者的想象，而是由专家、管理者和普通员工群策群力，集体智慧的结果，其中专家的作用尤其重要。通常，企业关键绩效指标由以下几个层级构成：一是企业级关键绩效指标，它是由企业的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据企业级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。一般地，企业关键绩效指标体系就是由以上三个层面的关键绩效指标构成。在关键绩效指标体系中，企业级关键绩效指标的制定尤为重要，因为后续的关键绩效指标均依据企业级关键绩效指标来制定，若企业级关键绩效指标不合理，将导致后续的关键绩效指标可操作性差，影响企业的绩效管理。因此，企业级的关键绩效指标制定，一定要经过深入调查、分析及论证，要与企业的现实状况和发展战略相适应。企业关键绩效指标体系的建立，通常需要关键绩效指标专家的指导，企业在让关键绩效指标专家充分了解本企业的战略发展目标及企业的组织结构和运作情况后，由企业的高级管理人员和关键绩效指标专家一起，借以利用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出企业的业务重点，这些业务重点即为企业经营过程的关键结果领域，由此确定关键结果领域的关键绩效业绩指标，从而建立企业级(一级部门)的关键绩效指标。在确立了企业级关键绩效指标后，在专家的指导下，各部门的主管和部门管
理人员一起将部门级的关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及
岗位的绩效衡量指标，这样，整个企业的关键绩效指标体系通过上述过程就可产生。应当指出的是，企业的关键绩效指标体系不是一次就能完成的，企业在建立了初步的关键绩效指标体系之后，经过试运行，然后收集各方面人员的意见，对所建立的关键绩效指标体系进行补充、修改，使其不断完善，并最终确立稳定可行的关键绩效指标体系。
2.4 KPI关键绩效指标操作中的难点
KPI关键绩效指标体系虽然对于企业实现经营战略目标能起到非常明显的作用，但在实际操作过程中却有很大难度，如果解决的不好，就达不到预期的目的。综合来看，企业在实施KPI关键绩效指标时将会遇到以下难点：企业应用KPI关键绩效指标进行绩效考核的前提是必须制定明确的经营战略目标。如果没有明确的战略目标，企业的KPI指标也就成为无源之水，更谈不到指标的分解。
3、层次分析法
层次分析法也称为AHP法，是一种定性与定量相结合的决策分析方法。它是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化的过程。在物流企业中应用这种方法，决策者可以通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较和计算，就可以得出不同方案的权重，为最佳方案的选择提供依据。这种方法可以有效地降低加权设计中的不确定因素。层次分析法确定权重的步骤：
(1)递阶层次结构的建立；
(2)建立两两比较的判断矩阵；
(3)层次单排序；
(4)层次综合排序。
在层次分析法中，为了使判断定量化，关键在于设法使任意两个因素对于某一准则的相对优越程度得到定量描述。一般对单一准则来说，两个因素进行比较总能判断出优劣，层次分析法采用1-9标度方法，对不同情况的评比给出数量标度。
四、运用案例
**物流公司是一家以公路为主的运输公司，成立于2009年10月，以长沙为中心，业务辐射湖南各大城市，是货物运输及快递服务为一体的专业化的物流公司。
成立至今始终以市场为导向，以客户为中心，不断提高企业员工的自身素质。为客户提供优质、高效的服务。在中北眼中，客户所托付予自己的，不单止是一件货物，更是一份沉甸甸的信任。实实在在做人，认认真真做事，是**公司全体员工的原则。
为建立和完善公司绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，中北物流公司特制订绩效考核办法。中北物流公司严格遵循“客观、公正、公开、科学’’的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
绩效考核适用范围：
(1)本办法适用于公司除董事长、总经理外的全体员工；
(2)新员工试用期转正评估考核；
(3)职务晋升的评估考核；
(4)年终绩效工资发放的评估考核；
(5)年薪调整的评估考核。
主要考核内容分为个人素质、态度考核、能力考核与业绩考核四方面的内容。
绩效考核具体实施包含：
1．考核周期
以季度为考核周期，年终进行综合评定，考核时间为下一季度第一个月的15日前。
2．考核方式
该公司员工考评由本人先进行自评，直接主管根据考核指标对其进行评分并总结，推荐评级，由上一级领导及总经理最终评定，考核以部门为单位，由部门负责人牵头，办公室及公司人力资源部协助。分数最后定级根据物流企业绩效考核体系的结果来最终定级。
**物流公司考核表
考核结果等级分布
3．考核结果
(1)个人考核结果为不合格者，取消对应季度绩效奖金发放。
(2)员工薪金=基本工资+岗位工资+年终考核奖金。基本工资+岗位工资占70％，按规定标准每月发放：年终绩效考核奖金占30％，以季度考核成绩为依据，年终视个人全年考核情况发放。
(3)考核结果作为保密资料，由项目办公室及公司人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。
4．调薪(年度)
工资序列升(降)每年进行一次，在每年3月份根据年度考核结果进行调整。
3月份根据年度考核结果
5．考核面谈与改进
员工考核的核心是结合岗位职责的工作计划、工作目标，目的在于上级对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后五个工作日内，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
(1)让被考核者了解自身工作的优、缺点；
(2)对下一阶段工作期望达成一致意见。
6．考核指标和结果的修正
由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人和总经理同意后，可以进行调整和修正。考核结束后部门负责人还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。
7．考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向办公室负责人或上一级主管领导提出申诉，办公室负责人或上一级主管领导需在接到申诉之同起十R内，对申诉者的申诉请求予以答复。【1】顾琴轩．绩效管理．上海交通大学出版社，2006，1：104．111
【2】辛枫东．企业绩效考核实务．北京：中国纺织出版社，2003，112．115 【3】堪新民，武志鸿．绩效考核办法．广州：广东经济出版社，2002，(1)：37