华为技术有限公司的管理之道

姓名：张灵烨

学号：U201416653

班次：周五晚管理学

华为技术有限公司的管理之道华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地，公司于1987年在中国深圳正式注册成立。2013年统计结果显示公司员工数150000人，年营业额385亿美元，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。

华为公司的发展历程可划分为三个阶段，第一阶段为1987年至1997年年，第二阶段为1998年至2006年，第三阶段为2007年至2015年。十年为一个阶段，华为公司三十年里一步一步成长，直至今日成为世界五百强企业，然而正如华为公司的宣传口号:华为，不只是世界五百强。

1987年，华为公司创立于深圳，注册资金仅2万余元，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年，推出无线GSM解决方案，并于1998年将市场拓展到中国主要城市。

1999年，华为在印度班加罗尔设立研发中心。2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。2001年在美国设立四个研发中心；加入国际电信联盟（ITU）。2003年与3Com合作成立合资公司。2004年与西门子合作成立合资公司；实现在欧洲的重大突破。2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商；成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商。2006年与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心；推出新的企业标识，新标识充分体现了聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。2007年与赛门铁克合作成立合资公司；与Global Marine合作成立合资公司；在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴；被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。

2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，华为在移动设备市场领域排名全球第三；移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一；，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司排名榜上排名第一2009年华为产品无线接入市场份额跻身全球第二。获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。2010年,华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。加入联合国世界宽带委员会；获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖；7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为首次入围。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。

华为公司发展的三个阶段有三条不同的主线，第一阶段为起步阶段也是华为公司的市场开拓阶段；第二阶段为拓展阶段，公司开拓海外业务，积极走出去引进来，与拥有世界一流技术的公司加紧合作、成立研发中心，使华为的技术支持水平步步攀升；第三阶段是收获阶段也是展示阶段，近十年来华为推向市场的产品数量大、更新换代快、科技含量也大大增加，

华为已经成为让国人为之骄傲的品牌。

对于华为的内外部竞争环境，可以分类概括为以下几个方面：从宏观环境来看，包括（一）政治法律环境(国内环境、国际环境)、（二）经济环境、(三)社会环境。自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局。在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开了大门。1996—2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。经济环境方面（1）社会经济结构——产业结构，世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。（三）、社会环境。“十二五”是全面建设小康社会的关键时期，通信业作为推动国家信息化、促进国民经济增长方式转变的基础产业，将对国民经济结构调整发挥重要作用，通信业保持持续、健康发展将为实现全面建设小康社会的目标做出新贡献。这一系列的发展战略举措为我国的通信业包括设备制造商和电信运营商在内的各相关产业链提供了良好的发展契机和大环境。（四）、技术（Technological）2003年春节前夕，世界著名的IT公司——思科起诉华为多项侵权事件发生。思科向位于美国得州东部的马歇尔镇上的联邦法院起诉华为侵权。2008年华为《专利合作条约》申请数达到1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司，至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。截至2008年12月底，华为公司累计申请国内外专利35773件。像华为和海尔这样较早走进国际市场的企业，也是少数最先想到利用知识产权保护自身利益的中国企业。从思科案到摩托罗拉，再到中兴的诉讼案，华为不断地诉诸法律保护其知识产权，法律意思不断增强。从产业环境来看，华为面临着行业新进入者威胁、竞争对手威胁、替代品的威胁。在国际化进程中，以华为为代表的中国电信设备制造企业为了实现市场结构的优化，不断加大在发达市场的投入力度，与西方发达国家通信设备企业进行全面竞争，这种竞争影响到海外跨国电信公司的战略布局，影响到这些公司所在国家的国家战略安排，中国企业正面临这些跨国巨头和其所在国家的市场封锁。国际市场竞争逐步从多头转向寡头垄断，中国电信制造企业规模差距拉大。2008年，阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子通信和摩托罗拉持续亏损，爱立信和思科同样出现收入增速趋缓、利润下滑迹象。受全球金融危机和运营商。就华为主要产品而言，其替代性还是比较小的。而在华为的手机市场来看，我国从事移动通信终端生产的国企手机企业已达上百家，而华为就是其中一家。在手机企业数量猛增的同时，我国手机市场的需求并没有随之大幅增加，这使得中国手机行业产能严重过剩，价格战风行，整体份额依旧低迷不振。但洋品牌则来得更加猛烈，中国市场几乎成为了洋品牌的市场。

2000年是科技股暴跌、互联网泡沫淹没的一年，2001年上半年随着北电、爱立信数以万计的裁员、思科26亿美元的巨额亏损、朗讯差点被并购，网络和电信设备供应商的的冬天终于到来了。华为总裁任正非早就预料这一天终将来临，他在2000年年底写下了在业界广为流传的《华为的冬天》。2001年3月，任正非又踏上了日本的国土。日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业尤其是电信设备供应商是如何度过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给华为什么启示，回国后，任正非发表了《北国之春》。从华为的冬天到北国之春，任正非提到华为要突破就必须做到以下几点：

一、均衡发展，抓短的一块木板。在管理改进中，一定要强调改进木板最短的那一块。公司从上到下重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统…

…等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。

三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。应该倡导自我批判，不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。

四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。大多数人，只看重眼前的利益，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。公司在推行激励机制时，不要有短期行为，要强调可持续发展。既要看到短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。

五、不盲目创新。不要把创新炒得太热。不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，。

任正非谈到的华为管理五个要点也是华为度过电信行业危机必须采取的措施。而这也体现了管理学理论知识中决策者的决策流程和应该具备的素质。诊断问题、明确目标、拟定方案。做出决策的同时，他也提出了一定的计划。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。在确定计划的同时，决策者也做到了确定目标、认清现在和研究过去。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径。不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神。研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。在这里，任正非做出的计划属于战略性的企业计划。波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所创造的价值。或者在提供同等效益时，采取相对低价值，或者采用其不同寻常的效益用以补偿溢价而有余。”企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。一种基本战略姿态可以有多种实现形式（如多元化、一体化战略都可以是成本领先或特色优势的战略姿态）。而一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务（如多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，有可以实现特色优势的战略姿态）。二.企业核心能力与成长战略。企业核心能力与成长战略息息相关。核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力成为企业核心能力必须通过三项检验：用户价值；独特性；延展性。企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多元化和加强型战略等战略形式，在企业内扩张；另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出了目标管理理论。其基本思想中指出企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标

管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。而企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

在第二点中任正非提到了对人负责制和对事负责制。对事负责制与组织层级设计中的授权有着紧密不可分割的联系。授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属，具有较大的随机性、个体性、临时性和领导艺术的特点。有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效。授权的原则包括重要性原则、适度原则、权责统一原则、级差制授权原则。

第五点中，任正非提到了不盲目创新、不草率变革。组织变革的根本目的就是提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。当组织需要变革时会出现以下征兆：企业经营业绩下降，如市场占有率下降、产品质量下降、消耗和浪费严重、企业资金周转不灵等；企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等；组织机构本身病症的暴露，如决策迟缓、指挥不灵、信息交流不畅、机构臃肿、职责重叠、管理幅度过大、扯皮增多、人事纠纷增多、管理效率下降等；职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段。正如任正非所说除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可时我们才应该去尽快谋求变革，否则会影响一个公司的稳定性和效率。

三十年，从无到有、从小到大，华为的成长离不开其技术的不断创新，也离不开它传统也独具特色的管理模式。