华为技术有限公司的人力资源投资分析

华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介

二．华为技术公司的人力资源投资与收益

（一）成本分析

1.培训体系的建设

2.华为对员工的招聘

3.华为在员工培训上的投资

（二）收益分析

1.高要求的招聘条件下的收益分析

2.预期收益

（三）结论

年纪班别：12级劳保1班

学号：201231160606

姓名：黄少链

华为技术有限公司的人力资源投资分析

一．华为技术有限公司简介

华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。

二．华为技术公司的人力资源投资与收益

作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。

（一）成本分析

1.培训体系的建设

为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都

是需要人力和物质资源的投入的。

2．华为对员工的招聘

在新员工招聘上，华为格外重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年达到了7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”

华为如此青睐受到高等教育的优秀大学毕业生是考虑到很多方面的因素的。首先，如图（1）所示，受到高等教育的人所受到的教育投资明显高于放弃继续学业的人，且他们未来给企业带来的预期收益将远远高于没有接受高等教育的人。一般而言，能考上本科以上的学校且在年级名列前茅的学生的学习能力都是比较强的，他们在进入企业后能迅速接受企业文化并投身于企业的建设中，因此根据学生的文凭来进行招聘过程的第一轮筛选是初步判定应聘者是否具有高生产效率的有效手段。然而，在劳动力市场上，名牌大学的优秀毕业生所占的比例相对来说是比较小的，因而华为要吸引这些人才就得要出比市场相对高的工资和福利，这就势必导致华为在劳动力成本投入上的增加。在劳动力成本上，华为可谓是下了重本的。只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。因而，这也形成了“在华为工作，标志着高额收入”的局面。

3.华为在员工培训上的投资

大多数企业把培训当成费用，为了节约成本和时间，许多企业都省略了员工培训的环节。然而，华为却将员工培训视为企业发展的一般投资。在华为眼里，员工培训是培养员工归属感和提高人力资源配置效率以及增强员工工作积极性的重要手段，因此华为在员工培训上花了很大的费用。数据显示，华为每一年在培训上的花费为数亿元。这笔成本对其他许多企业来说无疑是十分巨大的。

华为在员工培训方面已经自成体系，分别分为上岗培训、岗中培训、下岗培训三种。三种培训各有侧重，囊括了公司内部技术层、销售层等几乎所有的员工。华为除了有一套非常系统的培训体系外，还格外注重培训结果。新员工在进入华为前必须经历系统的培训和任职资格考试，通过考试后的员工才可以被正式录用。而在岗职工如果业绩不好或者考核不通过也会面临事业的危机。经过培训的新员工和在岗员工如果因为考核没有通过或者跳槽，那么企业在这些员工身上投资的培训成本就得不到回报。如此高的培训覆盖面将给华为带来巨大的培训成本。

（二）收益分析

1.高要求的招聘条件下的收益分析

华为在各大高校的招聘条件是极为苛刻的。学历要求成为应聘者进入华为的第一道难关。就一般情况而言，受到高等教育的人的能够具有较高的生产效益和学习能力。人力资源部选择了拥有高学历的优秀应聘者，就相当于为企业节省了大量的前期人力资本资金投入从而节约了生产成本。且由图（1）可知，高学历的劳动者其所能生产的效益会随着工龄的增加而增加，这就相当于增加了企业未来的总效益。同样的道理，经过培训没有通过考核的员工，说明他们并不适合当前的岗位，因此在该岗位上他们是完成不了最大效益的。通过考核的方式来实现人员的最佳配置，是实现效益最大化的前提。

2.预期收益

华为每一年花费在员工培训上的费用就高达数亿元，然而，华为的人员筛选和考核却是万分严苛。经培训没有通过考试和考核的员工将离

开华为，这就以为意味着公司在这些员工身上的投资都随之消失。如下图所示，如果参加过培训而没通过考核的员工被解雇，则企业在该员工身上投资的培训费用W4-W*将损失，同时企业在该员工身上的预期收益

W2-W1也将遭受损失。这对企业来讲是十分不划算的。但是，对华为而言，解雇这些员工的收益是远远大于损失的。如果为了节约培训成本而让一个不适合在某岗位工作的继续该岗位的工作，这就意味着该岗位的职能没有发挥其最佳效用，这对华为这种注重高效率高强度工作方式的公司而言将是更大的损失。培训的过程其实也相当于华为的人员配置调节过程。人力资源配置得到优化，将使各个岗位的人员各司其职从而发挥人力资源的最佳效用，在最大程度上提高公司的生产效益。

(三)结论

华为的高薪聘请员工行为增加了企业的在人力资本上的投资，在一定程度上提高了企业的生产成本，但是，这种高薪聘请行为也增加了华为在员工选择上的选择权，为华为拥有一批强有力的主力军打下了坚实的基础。华为给每个员工的年薪都很高，在华为工作就意味着高收入，但是在高收入背后员工需要付出的是高强度高压力的工作，华为的“床”文化也由此诞生。因此，高成本的人力投资背后意味着的是企业的高效益，优秀员工给公司带来的效益要远远高于公司在他们身上所投入的资金。

在员工培训方面，华为创立了一种独具华为特色的培训体系并建立了华为大学作为员工培训的培训基地，这种规模化系统化的培训方式大大地提高了华为在培训方面的工作效率，从而在一定程度上减低了培训成本。与此同时，经过培训筛选和热暖重新配置之后的员工在岗位上所能带来的价值将远远高于培训前，在这方面员工所能带来的预期收益远远高于国内公司在培训方面投入的成本。另外，由华为给每位员工普及的是独具华为“狼”文化特色的特殊培训，因此经过培训后的员工大多不会有跳槽的想法，对这些员工而言，跳槽则意味着自身在培训上的成本将遭受损失。华为的高工资及独具特色的培训大大减低了公司的员工流失率，这在一定程度上又增加了华为的未来收益。