汽车公司人力资源管理实践

上海通用汽车人力资源治理实践

[引言]公司是由人组成的。在今天那个变化的环境中，人力资本更是成为了企业的核心竞争力，建立良好的人力资源治理制度已成当务之急。而如何选择、培训适合的人才并不是简单的能够从其它公司照搬照抄的，它需要结合公司的特点，依照实践摸索出来。我们先来看看上海通用汽车一系列独特的人力资源治理实践方法吧。

随着第一根桩基被打入，上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用汽车有限公司于1997年1月正式落户上海。紧张的建设、紧凑的招聘、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就进展成上海汽车工业的领头羊。上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从上海通用成立庆典起开展的一系列人力资源治理措施铺垫完成。我今天就用上海通用从零起点开始面向社会公开招聘职员、客观公正录用职员、合理培训职员、全面准确考核职员的成功经验来分析上海通用独特的人力资源治理实践过程。本篇文章分不从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的职员绩效评估五方面一一阐述。

[人力资源规划]

人力资源规划是人力资源治理得一个要紧建筑砌块。许多人力资源治理实践的成功执行依靠于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它以后所需要的技能组合，然后它就能够利用这一信

息为其招募、选择以及培训和开发实践按制定打算。除非公司制定有效的战略规划同时其人力资源开发规划与之相连，否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。

战略规划的制定过程一般由四部分组成：确定组织的使命、审视组织的环境、审定战略的目标、具体提出一项战略规划。

上海在腾飞，浦东在进展，上海通用选在如此一个契机在上海落地生根。上海通用的宗旨是："依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的职员队伍，贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使上海通用汽车成为二十一世纪国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。"一流的企业需要一流的职员队伍，因此，上海通用的进展远景和目标定位也注定它对职员素养的高要求：不仅具备优良的上产技能和治理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。关于上海通用，要在一年之内客观公正的招聘到第一批高素养的职员无疑是一项重大挑战。上海通用直面它，并自上而下执行了"以人为本"的公开招聘策略。

"不是操纵，而是提供服务"是上海通用人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区不。面对用人部门人才需求的燃眉之急和颇高要求，上海通用人力部门毫无怨言地进入了积极预备时期。

首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，职员必须认同公司的宗旨和五个核心价值观，即：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。假如一个职员不能同意一个企业的文化，他就不能最大限度的发挥他的才能，有时还可能违背总的政策方针，做出有损于公

司的利益的事，因此这作为首要条件被提出。

其次，人力资源部确定，依照公司的进展打算和生产建设进度制定拉动式招聘职员打算，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求动身，分层次、有步骤的实施招聘。第一年分两步实施对车间高级治理人员、部门经理、骨干工程师等领导阶层的招聘打算；第二年分两步实施对班组长、工程师等第二层的招聘打算。分时期的招聘人才使人力资源不至于闲置，而且如此分批招聘也有利于找到适合的人。

再次，依照建立一流职员队伍的进展目标，确立面向全国广泛选拔人才的职员招聘方针。海纳百川的上海云集了八方英才，那个时代亦是生产人才的时代。政治、经济、法律的开放使上海人才辈出；另一方面，上海虽是人才高地，然而在其它地点不乏有藏龙卧虎之辈，上海通用广纳人才，只要有技能且能为我所用，都能够来上海通用。

人力资源规划的确定让上海通用有了初步的招聘目标，为吸引人才提供重要参考依据。它确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。有了规划，上海通用就紧锣密鼓地进入招聘求职者时期。

[吸引人才]

一般讲来，企业的招聘分为两种，一是内部招聘，二是外部招聘。两者都由一些优点。内部招聘相对与外部招聘的优势在于雇主差不多专门熟悉内部候选人的资格，花费较少，能快速填补工作空缺，候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训；而外部招聘则能给组织带来新的理念和创新，减少企业内部因角色变动带来的摩擦。

在企业成立初期，上海通用要紧采取了要紧以招工广告形式为主的外部招聘。那次招工广告由于出色的、专门的宣传在社会上引起了极大的反响，同时也为上海通用的人才队伍扩充作出了贡献。

在上海通用汽车成立庆典后的20天，上海通用汽车的"诚聘人才，共铸辉煌"地通栏招聘启事在《新民晚报》、《解放日报》等多家有阻碍力的报纸上整版刊登。这是上海通用人才工程的首次总动员，它向世人公布了公司的目标："上海通用汽车有限公司倡导团体合作精神，将在制造世界一流水平轿车的同时，建立起世界一流水平的治理体系"。并对每类人才都分不从个人能力、业务素养、文化程度、外语水平、工作经验等方面做了差不多规定。随后，又依照招聘打算及不同岗位的特点，选择不同新闻媒体多次刊登招聘启事。比如，招聘营销人才一般在《中国贸易报·前程》上刊登招聘启事；而招聘计算机工程师则通过网络公布招聘信息。以此，向所有应聘者乃至社会各界进一步传播公司宗旨、价值观和"以人为本"的理念。

上海通用还有招聘高招。在报上登出上海通用将在某日招聘大量人才的同时，人力资源部经理走进了上海广播电台直播室，介绍招聘政策并回答提问。第二天，到达招聘会场的应聘者竟达到5000人。人们纷纷评讲："上海通用汽车把上海人才市场炒热了。"

为了准确及时的处理应聘者的资料，上海通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、职员预算打算表及目标跟踪治理表等。在接下来的两年里，公司先后受到50000多封应聘者的来信，最多的一天曾收到700多封。这些信来自全国各地，有些依旧来自

澳洲和欧洲等国家的外籍人士。

成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些差不多上对上海通用汽车人员招聘策略成功的最好检验。

[评估录用模式]

在上海通用招聘工作流程中，评估是最重要的一个环节。上海通用借鉴美国通用公司采纳人员评估中心来招聘职员的经验，结合中国的人事政策，建立了专门的人员评估中心，它是人力资源部的重要组织机构之一。评估人员都同意过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。

上海通用设置了标准化的评估模式。依照公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。（如下表）

个人素养：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质

领导能力：指导能力、团队进展、自主治理、打算组织、工作安排

有效人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向

专业知识和治理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、治理事物

关于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分不对应聘者各行为指标做出不可或缺、特不重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。只是，

团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体职员的共同要求，与其它公司的雇用测试（心理能力测试、人格测试、工作样本测试）相比，上海通用的人员甄选模式更注重以下两个关系的比较与权重。

个性品质与工作技能的关系。高素养的职员必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是通过长期教育、环境熏陶和遗传因素阻碍的结果，它包含了一个人的学习能力、行为适应、适应性、工作主动性等，上述19项具体行为指标中的第一类个人素养即属于个性品质的内容和要素。后者是通过职业培训、实践经验累计而获得，如专项工作技能、治理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用职员时，既要看中其工作能力，更要关注其个性品质。

过去经历与今后进展的关系。一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其今后的成就具有或正或负的阻碍。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，就能够预测和推断其以后的进展。

在标准确定的情况下，评估的程序和环节也有规定。凡被录用者必须通过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用。

每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中，笔试要紧测试应聘者的专业知识、相关知识、专门能力和倾向。目标面试也确实是访谈中的自我评估信息，则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表已有的信息，并进一步猎取信息。专业面试涉及技术知识，则由用人部门完成。情景

模拟，即情景信息考察，是依照顾聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼确实工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素养、潜在能力的一系列方法。

据评估中心的数据统计分析表明，每100人应聘，只有50-60人能进入情景模拟，进入专业面试的约为20-30人，到最后被正式录用的往往只有十几人，有些岗位甚至更低。上海通用汽车客观公正的评估原则、规范合理的选拔标准、训练有素的评估人员、科学有效的测试手段，使招聘录用工作大大降低了失真度和减少了人为因素的阻碍。

在上海通用，凡被录用者首先需经7个评估员的评估并统一意见，然后分不由用人部门经理、人力资源部人事科长和部门经理的审批签字，最后才能发录用通知书。由于有着规范的运作程序和科学的评估方法，用人部门和人事部门分权制衡，两者都有否决权，评估中心的评估结果是共同决定等缘故，所有应聘者均需通过评估流程，没人能开后门。只是，关于符合条件的推选的人才，公司是特不欢迎的。

严格的评估制度使上海通用选拔到了真正适合的人才，这在后面进行的职员绩效评估里得以充分体现。

[人才高地的建设]

现代治理理论指出，精英分子是决定公司命运的看得见得手。一个成功的企业厂需拥有一支高素养的人才队伍。花大力气吸引、培养、使用人才，建立人才高地，是企业成功的一个重要因素。

知识是成功的必备要素，培训则是猎取知识的重要途径。培训是一种经营治理的工具。美国通用作为世界上最大的汽车制造商，有一套完整的职员培训体系，培训手段颇为先进。上海通用继承了传统，从职员的招聘到培训都较好的实施了由美国通用引进的招聘和培训方法，取得了明显的效果。

上海通用的职员培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展的。他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工程的进展、设备的安装调试、人员的招聘上岗等需求对应起来，制定了一体化培训打算，全方位地跟踪操纵实施关键节点的培训项目。如此培训成为生产先导，通过相应的培训，职员的素养和技能节节提高，引导着工程建设的进展，做到了人员方面的"先行一步"和"即时供货"，既没有人员积压的现象，也可不能"用兵只是没有兵"。

制定培训打算实施是培训的第一步，也看起来培训目标、培训内容的具体体现，使培训工作具有可操作性。一年或半年制定一次的整体培训打算在上海通用中实施。这种培训打算不仅充分体现培训需求，而且把企业"以人为本"的治理思想也融合其中。所谓"一体化"，确实是把整个培训实施过程中要涉及到的所有问题和解决的时刻、方法等进行系统考虑。因此在上海通用的一体化培训打算上，我们能够看到如下内容：设备树及供应商清单，培训资源及设施需求，培训课程及实施打算，培训预算。如此有利于全方位地跟踪、操纵、实施培训工作。在制定过程中还要进行自下而上、自上而下的讨论，这就形成企业与个人利益相结合的培训打算。

上海通用把培训机构纳入人事治理系统（如下图），在人力资源部中设

培训科，在各车间、部门设有兼职培训协调员。这种模式集规划、培训、使用、考核于一体，是培训目标明确，针对性强，学以致用。但在整个人事治理系统中，人事及劳动工资工作将直接涉及职员的利益，对部门领导的经历牵制较大，可能会较少考虑培训工作。

培训内容对治理、工程技术和工人等各类人员有共同部分，但更多的是分层次按岗位要求确定的。

第一，入门培训。这是针对新职员或新岗位要求进行的。入门培训要紧包括：公司概况、产品市场状况及技术特点、生产制造及质量要求、生产安全及劳动爱护、企业文化及职员行为规范等。上海通用里，录用的职员都要同意全面的入门教育和平均10周的培训。公司制定的培训：1.业务培训。职员同意关于公司概况的培训。2.基础培训。职员同意行业层次的培训，学习如何做好各自工作的基础知识。3.亲躯体会。选择部分职员赴通用汽车的其它工厂就其专业同意手把手的培训。4.OEM培训。职员在同意专业培训的同时参与开工预备及设备调试。

第二，适应性培训。这是针对全体职员的分层次按岗位需要及综合素养提高进行的新技术、新知识普及和综合能力训练，目的在于为职员补充新知识，提高职员素养，适应新技术的进展。上海通用把培训内容设定为5个模块：

A模块----工作标准化专题。旨在通过培训，让所有职员掌握标准化工作清单的制作和不断改进技能，正确理解运用标准化的形成开展工作以及工作场所合理安排的重要性。

B模块----质量专题。旨在让职员理解和同意"质量是生产出来的"观念，从而确保向用户提供高质量的产品。

C模块----领导责任专题。旨在向各级治理人员及专业技术人员传授领导有方的差不多知识和必要技巧。

D模块----拉动系统和物流治理专题。旨在是职员能够了解和掌握从客户订单、供应上生产、包装、运输、收货、储存、看板供货到暗灯系统的精益治理的具体运用。

E模块----持续改进专题。旨在使职员能掌握并运用不断改进的原理和概念，正确了解和运用打算、执行、确认、行动循环以及与实际问题解决6步骤的相互关系。

5个模块共设置20门课程，每门课程既是整体的一部分，有能独自成立，可按照不同层次的需要任意组合，灵活运用，内容生动，具有专门强的实践性和指导性。许多职员培训后反映，这是他们"同意的最好的培训"。

第三，提高性培训。要紧对有培养前途的骨干以及高层治理人员进行治理技能、专业技术方面的专门培训，使企业能得到进一步提高。

培训时刻的安排通常有3种。

第一种是全脱产培训，即培训时刻全部安排在工作时刻。上海通用的5个模块的培训确实是属于此类培训，当新职员正式上岗前，首先要在培

训中心同意为期5 天的入门培训，了解企业的理念及价值观、生产体系等，然后在车间的培训岛内同意为期3周的岗位技能培训。上岗后依照企业的要求和个人进展目标，不断的进行多岗位技能培训和5个模块课程的培训，使技能得以不断地提高。由此可见，全脱产培训通常安排治理技能和岗位技能培训。以为它直接关系到企业的生产运作和产品质量，一般应在工作时刻进行。

第二种是工娱相结合的培训。它既是一种知识性提高素养培训，但也能间接地对企业有益。

第三种是全业余培训。一般为职员自己要求的培训，如学历培训，是不能在工作时刻进行的。

培训时刻的另一个概念为人均年培训小时。上海通用规定年培训不低于40小时每人。企业对职员培训时刻最低限度的提出，反映了它对职员培训的重视。

在课程的设计安排上，讲求实效是上海通用的特点。在"一页纸报告"的培训课程上，参加培训的职员通过一天的培训，能够在专门轻松的环境中学会使用并编写上海通用现场改善的一页纸报告表。

着眼于应用性地讲求实效培训不可能使用社会上的现成教材，因为这一类培训除了进行知识的传授以外，还要求有专门强的针对性和可操作性。上海通用的5个模块课程全部配有自编教材。据了解，在美国通用汽车大学，即使专业技术方面的课程，一般也要针对企业中应用最广泛的部分，结合企业实际进行教材的编写，以使企业培训在最短的时刻内

取得最大的效果。

为了实现培训的针对性和可操作性，上海通用的培训课程都设计了多种培训工具和讲授步骤，安排好一堂课从入门到讨论到小结的全过程，以及对重点设提问、配以录像分析、动手拆装或计算等环节，保证每堂课的质量。企业为提高学院的实际动手能力，还引进模拟教学设备，来增加培训的直观性。

讨论式、互动式的培训方式也被普遍采纳。一般一组不超过20人，课桌的排列是以教师能方便地走到每个学员面前和学员做充分的交流，以及学员之间也能开展充分讨论为前提。用这种方法上课，教师已不是居高临下，而是整个课堂的引导者和主持者，学员能够充分地参与讨论，共同探讨问题，学员和教师、学员和学员是相互学习的伙伴，从而使培训取得最佳效果。

最大限度的利用一切资源开展企业培训是上海通用的一大特点。

首先是海外培训。它有着得天独厚的优势，美国、德国的合作伙伴差不多上他们海外培训的基地。尽管培训费用比较高，但只要目的性强、打算周密，就一定会有好的效果。上海通用依照工厂建设的需要，按照不同任务，选派了部门经理、车间主任、工程师等关键岗位人员赴通用在美国、德国、澳大利亚、波兰等国的工厂同意特定的见习培训。仅从1997年8月到1998年底，共选派了500多人进行各种海外培训，1999年又选派400多人次参加了海外培训，从而保证了工厂正式运行的如期进行和不克轿车的顺利投产。