加强组织建设增强组织能力

公司女职工委员会在公司工会的领导下，按照市、区工会女职工委员会和公司工会的要求，以促进企业的生产经营为目标，从加强女职工组织建设入手，规范运作，强化措施，增强工会女职工组织的活力和吸引力，积极探索一条自身建设不断加强、为企业女职工更好服务的创新之路，推动了企业工会女职工工作的不断创新和发展。

一、完善机制，不断加强工会职工组的规范化建设

我们企业建立工会组织的同时，就建立了女职工组织，组建工会和工会换届时，要同时报送女职工委员会的后备人选，坚持做到“三同时”，从而保证女职工组织全覆盖：一是在新企业组建工会时，坚持同时建立工会女职工委员会；二是工会换届时，在选举产生工会委员会的同时，选举产生工会女职工委员会；三是考察工会主席人选时，坚持同时考察工会女职工委员会主任。由于坚持“三同时”，根本上保证了在维护企业整体利益的同时，更好地维护女职工的合法权益。

在坚持“三同时”的基础上，我们坚持做到工会女职工工作“三同步”：在年初布置工作时，公司工会委员会与女职工委员会的工作做到“同步部署”；在年底汇报时，工会委员会同时听取女职工委员会的工作汇报，实行“同步考核”；在考核的基础上，与其他专业委员会一起“同步评比”。几年来，我们坚持“三同步”工作制度，女职工工作获得了公司高度重视和认可，并从人力、物力和财力上得到支持和倾斜，保证女职工各项工作的顺利开展，成为公司女职工知冷暖、敢说话、会办事的娘家人和贴心人。

二、强化措施，进一步增强工会女职工组织的活力和吸引力

（一）多措并举，扩大影响

企业团队建设实施方案

企业团队建设实施方案实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。下面是小编收集整理的企业团队建设实施方案，希望对您有所帮助! 管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清，不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造

相应的培训课程体系更是无从谈起。在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足，在对管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下几个方面： 1.培训课程设计的层次不清晰，授训对象不明确。目前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级，岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程，出现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管理人员吃不了”的现象。 2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、结构完整．

的培训体系。 3.不同课程在内容上存在知识点的重复，造成了人员、时间、精力和成本的巨大浪费。面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展，我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队，负责组织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训经验，将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的知识库、试题库和案例库等。具体规划如下： 1雏鹰阶段：

月度组织能力建设

月度组织能力活动通知公司员工：现将公司针对组织能力建设相关文件通报如下：一．目的：通过对公司3大组织能力持续的推动，提高公司核心竞争力；通过价值观的宣贯与推行，提高员工的整体素质，为组织能力落实奠定基础。二．类型：此政策分为两种类型的奖励： 1．部门组织能力打造创新奖 2．价值观践行优秀员工奖三．奖励总金额： 20万/ 年四．具体运作细则如下： 1.组织能力打造的重点：战略是我们的方向、目标。组织能力的打造，是我们实现目标的有力保障、是实现公司核心竞争力的源泉。从这个层次讲，组织能力该为战略服务，这就是我们组织能力的落脚点。 2.各部门应围绕所承担的战略指标，打造自己的核心组织能力； 3.组织能力的打造需要持续的改善提高，逐步达成。 4.组织能力打造方式——软、硬结合 “硬”：绩效考核采用业绩考核与价值观考核相结合的方式，从上到下的推行，公司抓高层，高层抓部门，部门抓主管，主管抓个人。 “软”：月会宣传；企业文化氛围的营造。公司员工需围绕以下目标挖掘先进事迹：运用‘杨三角’理论：员工意愿的提高；员工能力的提升；员工治理的改善。一．部门KPI指标达成： ●问题点及原因分析 ●改善思路与方法 ●具体实施方案二．持续的改善活动：取得的成效 ●费用的降低 ●质量的提高 ●效率的提升 ●安全/环保的持续改善三．打造优秀的组织能力 ●客户导向提升 ●速度的提高 ●创新的体现要求如下： 1．要求文稿围绕以上思路提交； 2. 各部门所有员工4月19前提交文稿； 3. 部门主管4月20日前推荐部门内典型文稿。

组织能力打造创新奖——运作及奖励办法报告评奖：由公司高管直接进行评分，评出一、二、三等奖。评分参考如附件（由高管最终评定）奖励一等奖，奖励5000元二等奖，奖励2000元三等奖，奖励1000元获奖部门(人员）可获得公司颁发的荣誉证书一份。对组织能力打造优秀事例评选标准

关于加强集团管控能力建设的指导意见(1)

关于加强集团管控能力建设的指导意见为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、

协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。集团总部的战略管控力显著增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。子公司的战略执行力显著加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。三、当前加强集团管控能力建设的主要任务（一）建立完善集团战略管控体系。建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。子公司根据集团公司战略规划的要求制定实施业务发展规划和预算，并按照集团管控制度体系规范开展经营活动。（二）重组整合集团产业组织架构。大力推进集团内部产业板块的集约化重组整合，增强产业板块之间的战略协同能力，规范关联交易、减少同业竞争，逐步形成板块清晰、相关多元的产业格局。大力推进集团内部组织架构的扁平化重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。原则上，除子公司是上市公司、子公司产业类型为金融或网络（店）营销等情况外，省属国有企业集团的管理层级不超过3级。（三）加强全面预算管控体系建设。以集团发展战略目标为依据，根据集团总部和下属子公司不同层次的责任分工，完善集团全面预算管理制度。加强预算编制，把成本控制、资源配置、绩效指标和变化因素纳入到预算编制体系，切实增强预算的科学性、严肃性和可操作性。根据当前实际，重点加强对生产经营、财务、投资、创新、品牌、人力资源管理和信

企业团队建设的六大要素

企业团队建设的六大要素小成功靠个人，大成功靠团队，这是大家公认的事实。任何一个企业，要想发展壮大，都不可能靠一个人的力量，而必须要靠组织的力量，团队的力量，高效而有执行力的团队组织成了未来企业参与市场竞争的重要筹码，那么，企业如何才能做好团队建设，从而打造凝聚力、向心力、战斗力一流的企业团队呢？以下是笔者的六条建议：优秀的组织领导。大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织领导一般应具有如下素养：一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。二、能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。共同的事业愿景。一个组织能否一起走的更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念，组织信念是让团队成员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提，共产党为何能够在“白色恐怖”下立场坚定，甚至抛头颅、洒热血，归根结底，是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现共产主义的信念，这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。共同的事业远景，包括如下方面：一、找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。因此，组织的成员要想同仇敌忾，就一定要给大家展示未来的前景，即要在阶段时间内，给组织、给社会、给世界留下什么，比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁等等。二、实现事业的组织分工与责任。为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。清晰的团队目标。团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。包括如下要素：一、制定组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标，比如，三年、五年、十年目标，包括每一部门、每个

团队建设中沟通的重要性

团队建设中沟通的重要性 2008-04-30 11:22 曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢?钥匙说：因为我最了解他的心。横在领导者和职工心中的那把锁(矛盾)是什么?应该怎么去解决形形色色的问题和矛盾呢?笔者认为，在团队中应该使用科学的管理方法，充分发挥沟通的作用，来解决团队内部的矛盾和问题。要想找到打开职工心锁的钥匙，只有沟通才是解决这一问题的最好的方法。我们在团队建设的过程中非常注意沟通，认为沟通是永无止境的。企业成功源于沟通，美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实，共同参与，让大家都知道事实的真相。这样才能统一思想认识，从而解决问题。我们看别人是怎么理解管理和沟通的关系：通用电器公司总裁杰克·韦尔奇语：“管理就是沟通、沟通再沟通”; 日本经营之神松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”;英国管理学家L·威尔德认为：“管理者的最基本能力就是有效沟通”;卡耐基说：“无论何时，管理者应将沟通视为最重要的工作，职位越高，沟通工作越为重要。”结合现实，总结工作中发生的很多事，我得承认，他们的观点是对的。团队成员要有强烈的沟通意识，沟通无极限，这是一种态度，而非一种技巧。一个好的团队肯定要经常交流，需要无时不在地沟通，从目标到具体的工作细节，甚至到人际关系等等，都在沟通的内容之列。沟通的行为和过程在团队建设中相当的重要。世界上所有的管理工作都是借助于沟通才得以顺利进行，沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理上的创新，就没有良好的人际关系，没有沟通，管理就是空中阁楼、是呆板和迟疑的一个过程。显然，沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程与行为。当团队的运行或管理出现了新问题，部门之间，领导者之间，也就是广大职工之间必须通过良好有效的沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、拿出方案，及时将问题解决。沟通是创造和提升团队精神和企业文化，完成共同愿景的主要途径和工具。一个领导的管理思想如果没有和广大的职工有效的沟通，得不到职工的认同、理解、支持的话，那么就不能成为真正的公司文化或者公司的精神。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性化管理，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，并自动自发地工作、

做好企业团队建设的6项措施

做好企业团队建设的6项措施企业团队建设的价值和作用在今天的企业管理中尤其是销售型团队越来越重要，无论大企业还是小企业的成败一样取决于团队；成功的企业团队建设，以下六点非常关键：企业团队建设一、企业共同的愿景在所有的精英销售团队中，有一个成功的模式，就是先设立伟大的愿景，伟大的梦想。因为有了愿景，所以你就有了方向，你就有了成功的彼岸。你就会让员工看到希望。同时，你的员工到了团队以后，让他看到现在在哪里，公司的未来在哪里，以及公司以前是怎么做的，下一步我们要走多远，飞多高，飞多远，飞向哪里，要把员工的个人目标和团队的愿景目标结合起来。愿景一定要能实现，不要空谈，一年，三年，五年和十年以及未来的愿景要清晰要是可以实现的，企业团队建设二、企业共同的信念所有的结果都是行为构成的，行为是态度决定的，什么决定了态度，是信念或者说信仰决定的：“就像打土豪分田地，农民当家作主，建设一个新中国等；”所以我们的企业在团队管理中，觉得有人的行为不好，方法不好，往往是针对行为来管理，其实针对行为管理永远也无法达到最终的结果，所以要从信念上来管理，有什么样的信念就会有什么样的态度，什么样的态度导致什么样的行为，行为会导致结果。大家要有共同的信念：世界上没有做不成的事，只有做不成事的人：团队里面永远不能说三个字，这是做事的一个工作承诺，这三个字就是“不可能”，永远也不要说这三个字，什么事都有可能性，生命本身就是一个奇迹，所有的事情只要你去尝试，做你害怕做的事情，这是我们团队的口号，你所有的害怕都是来自你心底的害怕、恐惧、懦弱而产生的，做你害怕的事情，你就不会害怕，我们坚信一切都有可能性，所以一个人在否定一件事情的时候，请你打住，一切都有可能性，永远都从正面去看事情，世上无事不可为。团队强调全身心付出，做事情讲求效率，快速。认真、快速、坚守承诺。只有客户的成功，才有我们的成功。企业团队建设三、成功的团队要有成功的共同行为规范 1.找志同道合的。找到喜欢企业的，而不是企业喜欢的： 2、统一标准：顶尖的企业有顶尖的标准 3、严格训练：项尖的培训，培训无外不在 4、每天誓言激励：要有非常清晰的价值观 5、每周分享验证

组织能力建设

课程纲要【课程名称】组织能力建设【课程背景】随着移动互联及新常态的到来，企业的持续成长受到越来越严峻的考验，企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上也取决于企业组织能力的高低，企业必须突破管理瓶颈，建设并完善与战略相匹配的组织能力，并将这种能力深植于组织之内。所谓企业的组织能力区别于个人能力，是指企业组织独有的、支撑战略实现的核心能力。《组织能力建设》课程一方面讲解现阶段企业组织能力的定义和作用，另一方面结合案例分析与讨论，系统的解析企业组织能力建设的重点与方法，将枯燥的理论知识转换为通俗易懂的思路、方法和工具，帮助学员企业更好的建设其组织能力。【课程收益】 ●掌握组织能力的定义和作用 ●掌握组织能力建设的前提条件 ●掌握组织能力建设的五个方面 ●掌握组织能力建设的方法【课程对象】企业中高层管理人员【授课方式】案例分析+小组讨论+现场演练【课程时长】2天，6小时/天【课程要求】

●分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论； ●白板纸每个小组至少需要4张。【课程大纲】第一单元：企业持续发展的挑战 ●案例分析：社会变革与百年老店 ●小组讨论：企业面临的挑战有哪些？ ●中国企业发展特点能人顶起一片天抓住机遇平地起借势发展得天下后劲不足患得失第二单元：认识组织能力建设 ●什么是组织能力？ ●组织中事与人能力的匹配 ●组织能力建设的基本模型基于目标的绩效达成基于人本的组织治理基于凝聚的组织文化基于成长的组织学习 ●组织能力四方面与战略的内在关系第三单元：基于目标的绩效达成

如何加强企业团队组织建设

如何加强企业团队组织建设一、加强前期团队组建每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。（毫米电子）二、加强制度管理建设团队需要制定良好的规章制度。小头目管事，大主管管人，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。三、加强团队执行力建设 1、责任明确设定公司经营发展的明确目标并且下达至每位职员，保证每位职员都能充分理解企业发展目标与发展计划，也作为自己工作的一个目标。有了共识，工作才能步伐一致。同时，在发展中设立阶段性的里程碑，培养荣誉感。 2、合理授权上级工作适当向下级垂直分解，明确责任分工。四、加强团队建设能力，增强凝聚力与企业认同感 1、增强团队责任心加强团队成员工作的责任心，培养共同承担责任的能力，明确每个岗位的职责并让员工充分理解，遇到问题时首先从自身找原因，不推卸责任。 2、提供更多培训教育机会，加强团队学习能力

只有员工能够不断学习新的知识，充实自我，才能更好发挥价值。人力行政部应深入了解各部门各岗位的发展要求，为员工提供更符合发展需求更有价值的培训机会。 3、加强与员工的沟通，听取员工的见解人力行政部可以通过开展定期的员工沟通，了解员工在工作中的困惑或是需要得到的帮助以及对公司发展的见解，毫米是个年轻的公司也需要更多年轻的思想注入。 4、建立良好的激励机制，明确团队绩效目标和个人绩效目标，促使大家能够更好的朝着目标努力，互相配合，互相帮助。 5、加强团队建设与凝聚力（1）首先从部门经理出发，要尽可能记住部门每位成员的履历档案情况，能够经常与员工沟通，表达应有的关心并提供合适的帮助；同时，领导必须运用各种激励理论对成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。（2）人力行政部组织开展每季度一次的团建活动，线上或线下模式，适当开展以家庭为单位的团建，增设家庭化元素，让“家”走进团队生活。各部门也可以每月开展部门聚会。

企业组织能力建设浅析

企业组织能力建设浅析企业组织能力建设浅析【摘要】组织能力建设已成为影响企业战略发展的关键因素，企业需要在发展过程中，不断地构建自身面向未来的组织能力。【关键词】组织能力；业绩导向；执行力；竞争力企业组织能力，就是指一个企业实现其战略目标的能力。要加强企业组织能力建设，需要紧紧围绕业绩导向和执行力，从员工能力、员工思维模式和员工治理方式三方面进行。一、员工能力建设员工的能力由专业能力和核心员工能力构成。加强员工能力的培养，需要同时从这两方面展开。（一）员工专业能力提升专业能力是指与员工从事的工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。一个企业的精细化管理，关键是员工专业化水平的提升。企业需要建立一支适应自身发展的专业化队伍。（二）员工核心能力建设核心员工能力是指围绕企业的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。在一个企业中，人力是资源，岗位也是资源，如何把人力和岗位这两种资源进行有效配置，是提高员工积极性和增强团队凝聚力的问题。（1）团队协作意识。团结是团队得以生存的关键，要实现内部组织运作的统一，其核心是沟通与协调。首先是建立多层面的对话机制，倡导同事间的相互尊重和信任。其次是建立合理的利益分配机制。最后是建立监督、考评和问责机制。（2）规范运作意识。以平等、民主、公平、公正为原则，在企业内部建立和谐融洽的工作关系，齐心协力共同把企业的事业平台建设好，发展好。要在遵守企业制度、流程和规范的基础上，建立一种正常的、规范化的工作关系。（3）责任意识。权责对等是组织管理的原则，有什么样的权力，就要承担相应的责任。各级人员尤其是管理人员要根据岗位职责和工作分工，承担起应担的责任。在工作中，若能想起背后那份沉甸甸的责

企业团队建设五大要点

企业团队建设五大要点 --明阳天下拓展培训任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。这五个要素是组成团队必不可少之物。一、目标（PURPOSE）对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队一开始，就必须树立明确的目标，直至该团队建设完成使命消亡为止。建立团队建设的原因是什么？我们希望我们的团队建设能够为我们的企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是在建立团队之初就应该明确的。团队的目标还有更广泛和深远的意义。共同，远大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策与行动协调和配合，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1 1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。如果团队各个成员的目标各不相

同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。二、定位（PLACE）定位在迈克。波特的《竞争战略》中，是一个非常重要的方法。在企业的团队建设中，亦是如此。但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内部对团队的身份既定。团队如何结合到现有的组织结构中，如何产生出新的组织形式，是管理者们应该思考的问题。在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如：团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？团队面临的首要任务是什么？团队对谁负责？依据什么原则决定团队建设的成员和团队的各种规范？明确团队的定位是非常的重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它们在工作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。

团队建设五大要素

团队建设五大要素 1有效的团队目标有效的团队具有一个大家都渴望追求且具有意义的目标，它能为团队成员指引方向、提供动力，让成员愿意为它贡献力量。团队建设的目标必须是具体的，即明确做什么，达到什么结果。目标应是以时间为基础、可以衡量的、可达到的，能够用数据或事实来表示。目标如果太抽象就无法衡量，就会因不同的解释而造成误导。团队的目标制定后，还要根据团队的总体目标进行分解传递，即分解为能够进行绩效评价的阶段性目标、团队各成员的个人目标等。 2卓越的领军人物在文化形成过程中，领袖人物的作用非常明显。一名优秀的团队领导应具有强烈的事业心和高度的责任感，创新意识、组织能力强，具有亲和力，善于调动成员的积极性、主动性，善于同团队成员沟通、调解内部冲突，能够营造和谐愉快的工作氛围。团队应支持和信任带头人，对有突出成绩的团队带头人在物质、精神、职称等方面给予奖励，努力营造有利于带头人干事创业的良好环境。应帮助他们营造民主和谐、相互支持、相互信任的团队合作氛围，激发队员之间充分交流和沟通的意识，增强团队的凝聚力和向心力，促进团队成员知识、经验、技能等的不断增长以及队员自身理论水平、实践能力的迅速提升，进而实现“1＋1＞2”的团队效应。一将无能，累死三军出自《左氏春秋》纸上谈兵的赵括世界上最优秀的将军并非是常胜将军，而是“善败将军”。他的优秀之处只在于他能在最不利的情况下让自己的损失最小化。决策失误不等于彻底失败，更不是世界末日。出现了失误此刻最重要的是冷静地观察自己所处的位置，和考虑如何进行补救。而不是长吁短叹、怨天尤人。在一个充满跌宕起伏的市场上，你实在不必崇拜任何人，你只需要找出一个气定神闲、临危不乱的自己。 3和谐的团队文化每个人虽然都是独立的生物和社会实体，但并不能孤立地存在，而需要在由人群构成的外环境中生存和发展。依靠这个外环境，人们或抵御某种侵扰，或孕育某种思想，或协调完成某些活动。每个人都离不开他人，而每个人又都是他人生存和发展的条件。团队是指一定数量的、有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体，以任务为导向，拥有共同的行为目标，能有效地交流与合作，并体现自治、民主、高效的原则，成员之间相互依存、相互影响、积极协作、以追求集体的成功。为营造和谐的团队文化，团队必须做到以下三点：一是作为团队的领导者，要帮助团队成员树立较强的自我意识。应培养彼此支持、相互配合、相互信任的价值观。二是团队领导要注意处理好队员和行业企业的关系，为团队和企业营造一个良好的合作环境，使团队成为企业合作的纽带，实现企业文化、

打造优秀团队建设方案

打造一流的工作团队，就必须从以下几点入手：一是转变团队的管理方式，治“本”。作为团队领导，应改变传统的管理方式，才能更加有效地开展团队工作。具体可以从以下几个方面着手： 1、增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务或目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增加实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。 2、培养团队的责任能力。责任是最基本的职业精神，胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题，首先要从自己身上找原因，没有该不该，只有要不要。 3、建立团队的信任能力。信任是团队开展工作、发挥作用的基础，有两方面意思，一是团队领导信任团队成员，在团队中授权，即勇于给团队成员赋予新的工作，给予团队成员行动的自由，鼓励成员创新性地解决问题；而不是什么事情都认为自己很能而亲历亲为。二是团队成员之间相互高度信任，彼此相信各自的正直、个性特长、工作能力等，只有建立相互信任关系，提高团队成员的信任能力，工作成果才能达到1+1＞2的效果。 4、提高团队的沟通能力。一是在团队中建立充分的沟通渠道，鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞；二是塑造一种公平、平等的沟通环境；三是建立一种公开、以问题为导向的沟通方式；四是塑造一种积极、正面、共鸣的沟通氛围。二是提高团队的综合能力，强“根”。

团队的综合能力应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐能力等。 1、执行能力。团队执行能力就是指“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力”。一个团队的执行能力，直接决定企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。 2、学习能力。学习能力是提高团队素质、确保较强攻坚能力的基础要素，是一个团队创造能力、自我超越能力和系统思考能力的综合体现，是企业发展的源动力。只有不断地加强学习，提高团队整体素质，才能更好的适应发展需要，促进工作目标的完成，从而推动企业发展。 3、绩效能力。要工作就要有效率和效果，绩效能力反映了团队成员对团队的贡献能力。建立有效的绩效管理机制，提高团队绩效能力，对整个团队出色完成工作有着很强的推动作用。要让团队成员深刻认识到，团队的绩效成果远大于个体成员绩效的总和。 4、和谐能力。和谐融洽是衡量团队凝聚力、战斗力的一个重要标准，团队和谐的核心是团结力。提升团队团结力的根本方法是提高团队成员的道德水平，树立正确的价值观观念，修身，敬业。三是培育团队的文化精神，塑“魂”。团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是一流团队中的灵魂。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。培养团队精神应包含三个层面的内容： 1、意识力。要注重培养团队成员的大局意识，注重工作的整体性，要有为

企业文化对一线员工团队建设的重要性

创作出来的精神财富和物质财富的总和，它涵盖了企业内部全体员工所创造的一切价值、企业精神、企业发展目标、企业发展思想、企业管理方法、企业道德行为规范等方方面面。良好的企业文化不仅能够促进企业的良性循环发展，还会为企业培养出一支高素质、专业化的有效企业人才，从而为企业带来丰富的经济效益。从企业文化分解来看，就是建立之文，利用文来化解企业发展过程中遇到的一系列问题和不足，从而加强企业员工的凝聚力、向心力，为企业员工营造一种健康、和谐的工作环境。由此可见，企业文化在整个企业发展中占有十分重要的地位，发挥了不可替代的作用。 2 企业文化在一线员工团队建设中发挥的重要作用 2.1 指导作用企业文化对一线员工团队的建设主要起到了指导作用，主要表现在价值观念的形成和理想信念的形成方面。企业文化是在社会主义核心价值观的影响下形成的一种先进的群体意识，透过企业文化能看到企业中每一个员工工作的点滴，它反映了企业员工自身的利益诉求，体现了企业员工共同的价值观念。企业文化在一线员工团队建设中发挥了十分重要的作用，企业文化的形成有助于建立起企业内部管理的价值体系和日常管理规范，具有企业内部管理的系统性。例如：一个企业经过多年的发展形成了艰苦奋斗、爱岗敬业、勇于挑战的企业文化，这种积极、正确的企业文化能够引导

企业员工树立正确的世界观、价值观、人生观，从而更有利于营造出良好的企业风气，让企业员工能够提高参与企业日常管理的积极性和主动性，潜移默化地影响着企业员工，有利于提高企业员工自身素质和水平。 2.2 协调作用协调，顾名思义为“协助与调整”，它具体是指运用企业文化能够协调企业各部门之间、企业员工之间、企业员工与企业之间产生的各种问题和矛盾，企业文化能够起到化解和协调的重要作用，与此同时企业文化还能协调企业眼前利益和长远利益二者的关系。例如：企业与市场环境、企业与社会之间都需要协调，企业文化能够科学的处理这些矛盾，树立良好的企业形象，完善企业内部党建和人力资源管理工作，使企业员工能够得到发展。 2.3 规范作用企业文化是企业价值观念的外化形式，因此对企业员工自身的发展和管理也起到了约束和规范作用，这主要体现在对企业员工思想、心理、行为等方面的约束和规范。企业文化的规范作用与企业内部的硬性管理制度之间存在很大的差异，它属于软规范制度，这种规范产生于企业自身的文化环境、企业的行为规范和道德准则，正是在这种环境和背景下，企业员工才容易形成心理压力，因此会对自身行为做出一定的选择和约束，集体主义价值观念也是约束企业正确处

团队建设的4大关键要素

团队建设的4大关键要素 --明阳天下拓展培训一、建立信任团队建设，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员

彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的?像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。二、良性的冲突团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。 CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。三、坚定不移地行动

企业团队建设存在的问题及对策分析研究[]

企业团队建设存在的问题及对策研究摘要：从20多年前的丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程，到现在的世界500强企业普遍采用团队的形式，这一发展趋势有力的说明了团队在企业经营管理中的重要意义。全球化经济的发展带来了翻天覆地的变化，也给管理阶层带来了发展的契机，越来越多的人开始认识到团队的重要性。尤其随着企业组织结构的不断扁平化、网络虚拟化，团队已经成为目前世界各国企业界普遍采用的高效组织模式。团队的构建和完善问题成为管理者和学者竞相研究的热点。在此背景下，通过分析团队建设的现状、内涵、作用等可以反映出目前企业团队建设存在的问题。根据对存在问题的分析，提出建立高效团队的对策，将更好的发挥团队优势，提高企业的运作效率，降低生产成本，提高企业经济效益。关键字：企业、团队建设、高效团队

前言近年来，团队的工作模式风靡全球，无论是团队模式的始创国日本，还是经济高度发达的美国、欧洲，都早已将团队引入企业。80年代以来，以美国为代表的企业将团队的工作模式引入企业，大大提高了组织的局部效率，从根本上改变了组织的运作方式，提高了组织的整体运作效率。我国在建立市场经济的过程中，越来越多的企业开始构建团队。尤其是随着技术复杂性的提高，以个人独立完成任务为基础的工作方式正逐渐被以团队为基础的工作方式所取代，很多企业都希望能够在企业中采用团队工作模式，发挥团队的优势。新经济、新变化的市场发展模式要求企业组织必须采用团队的工作形式。企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展，也必须改变过去的传统的管理模式。而团队的组织模式可以使组织结构大大简化，从而使企业决策层能腾出更多的时间和精力，制定正确的经营发展战略，寻找更好的市场机会，从而产生了比个体简单相加高的多的劳动生产率。因此，解决好团队建设中出现的问题是至关重要的，对一个企业的长远发展也有深远的战略意义。 1.团队综述 1.1团队的形成与发展团队的现代形式起源于50年代的工作再设计和社会技术理论。20世纪六七十年代，日本创造了经济腾飞的奇迹。尽管日本过于狭小，实际上并没有什么物质资源可言，然而，在二三十年的时间里，却一跃成为世界上第二号经济大国。为此，以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，一些专家、学者纷纷到日本进行实地考察。其结论是：日本企业强大竞争的根源，不在于其员工个人能力的的卓越，而是其员工“团队合力”的强大。因此，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美，团队的概念被正式提出来。进入21世纪以来，管理越来越注重团队这一概念，团队管理已经成为新世纪管理领域的流行概念，这不乏有其中的原因。团队具有巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式的组织已经取得了比任何人所预言的都要深远的成果。 1.2 团队现状早在春秋战国时期中国就有了“团队协作”的思想，二十世纪以来，中国的企业已经建立了属于自己的企业。但是与国外的团队比较起来，其成就就显得十分微小。组建的团队多是由为了解决组织遇到特殊问题而特别抽调的一些精英人员组成，缺乏稳定性，团队实践水平一般较低,是中国团队的实际情况。现在中国企业想要寻求快速的发展，必须加强企业的团队建设,我们应该如何加

团队建设中必备的五个理念

团队建设必备的五个理念--团队建设的5个统一团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。统一的目标目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。统一的思想如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。统一的规则一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。统一的行动一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。统一的声音团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，

但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。成功团队的四大特征凝聚力成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？合作大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。组织无我直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。士气没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，

组织能力建设何为组织能力三大特点

组织能力建设:何为组织能力三大特点组织能力的杨三角，是HRBP熟悉的，那么在组织能力建设开始之前，首先要明白何为组织能力？组织能力有哪些特点呢？一、何为组织能力中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。组织能力（organizational capability)指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。二、组织能力的三大特点真正的组织能力具备以下特点：（1）独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。丽嘉酒店面对的是髙端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。中国有很多能人企业，个别企业领导 (尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。（2）为客户创造价值组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。中国是家电生产大国，但是海尔却以服务脱颖而出。假如企业具备的能力很独特，但不是客户所需要的，这些能力不能算是真正制胜的优秀组织能力。超越竞争对手企业的组织能力必须超越竞争对手。格力能成为中国空调行业唯一的“世界名牌”，凭借的是质量。由于它的产品品质髙，在中国市场上，它和第二名的销最差距有150亿元（相当于600万台空调）。在微波炉领域，格兰仕以低成本制胜。它持续几年的降价把行业的利润点拉到很低，提高了行业的进入门槛，使很多潜在竞争对手望而却步。在中国市场，迈瑞在产品质量和跨国公司相当的情况下以低成本、定制和服务超越竞争对手，最终在国内市场取得了领先地位。优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注子两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。

加强组织建设 增强组织能力